Помоги проекту - поделись книгой:
Здесь также необходимо соблюдать осторожность, выделять достаточное количество времени, обеспечить непринужденную обстановку. Хотя собеседования используются повсеместно, они имеют ряд ограничений. Совершенно верно то, что они помогают определить степень энтузиазма и мотивации, но они не способны охарактеризовать честность, физические данные, пунктуальность, надежность и т. д. Если нужно, Вы можете провести тест на способности. Также порой полезно бывает мнение третьего лица. Особенно после общения по телефону.
5. Трудовой договор (контракт).
Трудовой договор (контракт), заключаемый с каждым работником, должен содержать следующие позиции:
– оплата и способ ее начисления;
– производится ли оплата каждую неделю или ежемесячно;
– время работы и условия работы (как правило, сколько времени отводится на обед);
– информация о праздничных днях и оплате в праздничные дни;
– пенсия и пенсионные схемы, если они есть;
– сроки уведомления о разрыве договора;
– название работы;
– дисциплинарные правила;
– порядок предъявления претензий.
6. Введение в должность и обучение.
Какова бы ни была работа, насколько бы ясно Вы себе ни представляли механизм ее реализации, Вам необходимо выделить Время на введение работника в курс дела. Как правило, введение в должность представляет собой знакомство с сотрудниками, приветствия, небольшой обзор, рассказ о принципах работы. То же самое верно и для обучения. Примерно то же самое происходило и во время собеседования. Повторение всего этого на рабочем месте, Ваша доступность для ответов на вопросы в первые дни принесет значительные результаты в будущем. Как уже было отмечено ранее, рабочая сила – самый дорогой Ваш ресурс. Очень важно хорошо его использовать. Так как Вы заняты в малом бизнесе, то на Вас лежит задача принимать быстрые решения. Вы также можете установить еще более авторитарный режим, чем это делают начальники в крупных компаниях. Но все же вам стоит привлечь ваших сотрудников к принятию решений в Вашем бизнесе. Вам следует рассматривать их как партнеров по предприятию. Это очень важно при наборе сотрудников. Выбираете ли Вы людей, способных расти и развиваться, и на которых со временем можно будет возложить решение ряда проблем?
Целью этого раздела не являлось стремление дать Вам мини-курс по управлению персоналом. Все-таки Вы еще пока только готовитесь к открытию бизнеса. Целью было только приоткрыть занавес, дабы Вы смогли более детально представить себе процесс найма на работу. Очень важно осознать все это до того момента, как Вы откроете свой бизнес, ибо это даст Вам возможность уточнить все это в Ваши планы. Быть может, Вы решите, что сможете возложить часть проблем маркетинга или финансового анализа на кого-нибудь другого, с тем, чтобы Вы могли больше времени уделять контролю за производством.
Задание 3.11
Если Вы планируете нанять рабочих, то Вам необходимо составить описание работы. Даже если Вы сначала никого не собираетесь нанимать, сделайте такое описание работы для себя, указав, где это возможно, какое количество времени Вы выделите на выполнение той или иной работы. В любом случае очень полезно осмыслить разнообразие задач, которые Вам придется решать, хотя бы даже потому, что позднее у Вас может не оказаться на это времени.
До сих пор мы рассматривали стратегии относительно продукта, продвижения и места. Мы рассматривали вопросы тактики продаж. Но сам процесс ценообразования не рассматривался. Пора задуматься о стратегии в области назначения цен на продукцию.
Определение цены товара, с одной стороны, может и не зависеть от Вас, так как она может определяться законодательными актами или фиксироваться производителем товара. В то же время она может полностью определяться Вами (к примеру, если Вы предлагаете новый продукт). Правда, и во втором случае она будет также определяться конкуренцией и рынком.
Для большей части малого бизнеса установление цены является промежуточным вариантом между двумя описанными выше ситуациями. Методы установления цены носят прагматический характер и основываются на опыте и определенных стандартных процедурах. К примеру, одной из таких стандартных процедур установления цены является сумма всех затрат плюс набавление стандартного процента. Очевидно, что не имеет смысла продавать товар по цене ниже себестоимости, по крайней мере это невозможно делать очень долго! Но на самом деле в малом бизнесе нередки случаи занижения цены товара. Это особенно верно для начинающего бизнеса, как результат абсолютной уверенности в том, что единственный способ победить конкурентов – продавать по цене меньшей, чем у них. Это ведет к большим неприятностям по двум причинам. Во-первых, потому что при таком подходе покупатель не является главным. Цена для покупателя – это стоимость, но не только. Это еще и отражение ценности товара. Если она слишком мала, то покупатель может подумать, что Вы продаете некачественный товар.
Всегда помните: все, что Вы продаете, может быть для покупателя более ценно, чем то, что продают конкуренты. Во-вторых, низкая цена возможна только в самом начале развертывания бизнеса. Это возможно еще и потому, что в начале могут не учитываться отдельные издержки. Например, Вы можете начать бизнес у себя дома, но пройдет время, и Вам надо будет расширяться, т. е. покупать или арендовать собственность где-нибудь еще. Или Вы можете в начале своего бизнеса получать безвозмездную помощь от членов своей семьи, за которую впоследствии Вам придется платить.
При установлении цены также необходимо учитывать ситуацию на рынке, которая может позволить назначать максимально возможную цену. В конце концов, всегда легче снизить цену, нежели ее повысить.
Задание 3.12
1. Принимая во внимание Ваши возможные расходы, Ваших конкурентов и то, сколько предположительно заплатит покупатель, установите цену на Ваши товары или услуги и постарайтесь ее обосновать. Постарайтесь уместить это на половине страницы.
2. Подсчитав все Ваши расходы на маркетинг, занесите эту сумму на счет Вашего предполагаемого дохода.
3. В свете проведенного в разделе 2 исследования рынка сделайте обоснованный прогноз объема Ваших продаж на первый и второй год деятельности. Отсюда высчитайте поступления от продаж.
4. Также занесите эту сумму на счет Вашего предполагаемого дохода. Изложите расчет Вашего предполагаемого дохода и его обоснование на двух страницах.
План действий
К сожалению, многим прекрасным предприятиям пришлось столкнуться с таким печальным фактом: несмотря на рост объема и прибыльности продаж, несмотря на упорную, на пределе возможностей, работу владельцев, предприятие, тем не менее, оказывается перед неизбежностью сворачивания своей деятельности. И наиболее распространенной причиной такого положения дел оказывается недостаток денежных средств в кассе и на банковском счете предприятия. Можно сказать, суть дела состоит в том, что поступающие счета приходится оплачивать наличностью (из кассы или снимая деньги со счета), а не из получаемой теоретически прибыли.
Изучая второй раздел, Вы могли заметить, что даже Ваше домашнее хозяйство требует притока денежных средств, являясь в то же время иллюстрацией их неудержимого оттока. Далее, в разделе 3, речь шла о возможных поступлениях в виде выручки от реализации и об основных источниках затрат. Нам хотелось бы, чтобы Вы осознали необходимость планирования и прогнозирования. Именно планирование и прогнозирование помогут Вам обеспечить наличие у предприятия достаточного количества денежных средств, необходимых для того, чтобы своевременно заплатить по счетам (если это вообще возможно). Нам хотелось бы, чтобы Вы осознали тот факт, что для осуществления планирования необходимо иметь достаточный резерв времени. Вы, вполне возможно, обнаружите, что время, как и деньги, имеет необратимую тенденцию к оттоку, поэтому совершенно необходимо отвести для планирования достаточный отрезок времени в период, когда Вы, возможно, менее заняты текущей хозяйственной деятельностью. Вероятно, лучшим временем для планирования при создании нового предприятия является время, предшествующее началу деятельности!
Ранее, в разделах 1 и 2, мы вели разговор о жизненном цикле применительно к личной карьере. Анализ и описание такого же рода может быть использован применительно к отдельному товару или услуге, к предприятию, к определенному рынку либо к экономике в целом.
Основные элементы остаются неизменными – это начальная фаза (то, что характерно для Вашего теперешнего положения), которая характеризуется большими затратами времени на запуск и изучение действительного положения вещей; за ней следует фаза внедрения, характеризующаяся увеличением затрат времени на производство и реализацию (продажи); следующая фаза носит название фазы роста – ей свойствен быстрый рост производства и объема реализации; наконец, наступает фаза, когда товары, рынки, хозяйствующие единицы подступают к порогу естественных пределов своих возможностей и достигают фазы насыщения, которая может оказаться лишь короткой прелюдией к новой фазе роста или продолжительному периоду зрелости. Со временем внешние тенденции, такие, как изменение распределения сил на рынке, приведут к дальнейшему развитию и модификации, являющимися непосредственным следствием рыночных изменений, и наконец наступает завершающая фаза спада (в зависимости от внешних обстоятельств более или менее мягкого).
После того, как Ваше предприятие начало функционировать (Вы начали свое дело) и Вы чувствуете, что Ваша предпринимательская деятельность достаточно успешна, самое время задуматься о том, как избежать спада: путем поиска новых потребителей для существующего товара либо новых товаров для существующих потребителей (или того и другого).
Как видно из приведенного на рис. 4.1 графика, в начальный период деятельности предприятия Вы находитесь на низкой и плоской левой части кривой. Ваши потребности и непосредственные задачи отличаются от тех, которые появятся по мере того, как Вы будете подниматься к вершине кривой. Однако Вам необходимо предусмотреть требования, которые появятся на последующей стадии, поскольку они могут ударить по Вам и потребовать незамедлительных действий. Кроме того, если Вы уже имеете представление о том, какие именно ресурсы потребуются через некоторое время, у Вас есть возможность оказать определенное влияние на принимаемые в настоящее время решения относительно размеров и сроков предстоящих инвестиций. То же самое может быть сказано и об отдельном товаре или услуге. Необходимо постоянно помнить обо всем сказанном выше: и внедряя новые товары, и тогда, когда они будут находиться на какой-либо из стадий своего жизненного цикла, – взглянув на свои товары глазами возможных потребителей. Как видно из формы кривой, важно тщательно оценить применяемую шкалу времени, одновременно учитывая и то, как быстро и в каком направлении могут измениться вкусы потребителей.
Итак, только что сказанное вновь заставляет обратиться к STEP-анализу, описанному в разделе 1, и с пристрастием оценить сильные и слабые стороны нового предприятия, которое Вы намереваетесь внедрить в неуправляемое внешнее окружение.
Задание 4.1. STEP, SWOT и оценка продаж
1. Определите те внешние социальные, технологические, экономические и политические факторы, которые могут оказать непосредственное влияние на деятельность нового предприятия на протяжении первых 18 месяцев. В частности, рассмотрите их влияние на жизненный цикл бизнеса и жизненный цикл внедряемого товара. Попытайтесь определить, каким образом на деятельность нового предприятия могут повлиять различные взаимосвязи названных факторов. С этой целью составьте список, в котором будут перечислены основные факторы и возможное их влияние как на Рынок (то есть потребителей и конкурентов), так и на Ваше Предприятие.
2. Теперь рассмотрите, насколько Ваше предприятие готово к тому, чтобы воспользоваться благоприятными возможностями, с одной стороны, и противостоять возможным угрозам, с другой стороны, т. е. проведите SWOT-анализ, аналогичный проведенному в разделе2, с той лишь разницей, что теперь центр тяжести будет перенесен как на имеющиеся у Вас в настоящее время возможности и ресурсы, так и на существующие требования того рынка, на который Вы собираетесь проникнуть.
3. В свете нового представления STEP-факторов и SWOT-анализа следует пересмотреть оценку, данную ранее основным потребителям, объемам продаж и структуре цены. Следует также принять во внимание и положение товара либо услуги с позиций их жизненного цикла – фазы роста, краткой фазы насыщения, или зрелости и спада.
Возможно, Вы заметили, что некоторые тенденции, выявленные при анализе STEP-факторов, можно рассматривать как цикличные либо волнообразные, поскольку их влияние то усиливается, то спадает. Наиболее наглядным примером являются различные сезонные влияния, связанные непосредственно с погодой и/или временем года. То, что зима сменяется весной, а лето – осенью, имеет значение не только для фермеров. Значительная часть розничной торговли, а также сферы услуг, связанной с организацией активного досуга, испытывает достаточно сильное и регулярное изменение деятельности в зависимости от времени года. Расширяя этот круг, можно включить в него предприятия, которые связаны с названными выше отраслями, как с клиентами – это отдельные сферы производства, транспорт, реклама, строительство и т. д. Другим фактором, влияние которого распределяется во времени, является фактор демографический, характеризующий распределение населения по возрастным группам. Например, окончание второй мировой войны (1940–1945) во многих странах, вследствие возвращения солдат домой, характеризовалось всплеском рождаемости. Демографы дали этому феномену название «baby-boom» (бэби-бум).
Существует экономический закон, в соответствии с которым достижение определенного уровня экономического развития, связанное с получением определенного уровня доходов (т. е. с появлением у людей денежных средств, которые можно потратить на что-то помимо покрытия всех жизненно необходимых затрат) сопровождается возрастающим уровнем потребления более дорогих продуктов питания, а с другой стороны, снижением средних размеров семьи. Часто рост благосостояния сопровождается повышением внимания к здоровью и гигиене. В результате наложения демографических и экономических факторов мы имеем пики и спады рождаемости, увеличение более молодой части взрослого населения и одновременное увеличение продолжительности жизни, следовательно, рост части населения старшего возраста. Все названные тенденции в совокупности приводят к изменениям уровней потребления и экономической активности.
Если добавить влияние внешней торговли, поистине непредсказуемый эффект госбюджетов и принимаемых правительством программ, несложно увидеть, что большая часть предприятий, стремящихся адаптироваться к сложному и динамичному внешним окружением, пытается исходить из какой-то модели жизненного цикла, однако такая модель чаще всего оказывается абсолютно непредсказуемой с позиций долгосрочного планирования.
После выполнения задания 4.1 Вам станет ясно, почему следует иметь представление не только о жизненном цикле бизнеса в целом, но и о жизненном цикле предлагаемого товара. Сезонные и демографические изменения оказывают существенное влияние на уровень потребления многих товаров. Кроме этого, потребности потребителей в конкретном товаре или услуге подвержены таким влияниям, как изменение вкусов и изменение технологий. Все это, разумеется, существенно усложняет планирование как будущих доходов, так и затрат. Кроме того, сказанное подчеркивает большое значение своевременной качественной информации, особенно для тех, кто, как и Вы, ежедневно оказывается перед необходимостью иметь достаточно определенные суждения относительно влияния возможных изменений как общих экономических тенденций, так и поведения потребителей.
Ввиду такого непостоянства тот факт, что многие новые предприятия терпят неудачу либо не оправдывают ожиданий своих владельцев, не вызывает удивления. В целом можно отметить, что наиболее сложным для нового предприятия периодом оказывается начальный период деятельности, охватывающий первые 18 месяцев жизненного цикла предприятия. Однако те предприятия, которые занимаются планированием и могут предусмотреть возможные «оттоки» и «отливы» в своей деятельности, имеют значительно лучшие шансы как в плане выживания, так и в плане роста, в отдельных случаях даже значительного. На протяжении этого беспокойного периода особенно важно планировать и контролировать то, что является основным источником жизненных сил предприятия – поток денежных средств.
Существует множество причин, по которым возможно возникновение различных проблем с денежными средствами. Планирование потоков денежных средств является для менеджера (управленца) задачей первостепенной важности. В простоте душевной можно считать, что это связано с необходимостью оплаты поступающих счетов и принятия определенного инвестиционного решения. Однако уже на этой начальной стадии мы рассмотрим такую довольно распространенную причину возникновения проблемы с денежными средствами, как неудовлетворительное управление оборотным капиталом.
Как следует из названия, оборотный капитал – это то, что необходимо для оплаты счетов, представляемых поставщиками, для выплаты зарплаты служащим и всевозможных затрат на текущий ремонт, для уплаты налогов и различных арендных платежей, то есть то, что необходимо для поддержания работоспособности предприятия. Естественно, все выплаты осуществляются за счет денежных средств, полученных от клиентов/потребителей в виде оплаты за реализованные товары или предоставленные услуги. К сожалению, деньги поступают от клиентов не всегда своевременно, и не всегда в количестве достаточном, чтобы ими можно было расплатиться за все перечисленное выше (и многое другое!). Многие из нас, даже не будучи менеджерами, испытывают на себе проблемы, связанные с нехваткой денежных средств. Бюджет, который составляется для ведения домашнего хозяйства, учитывающий предстоящие затраты и возможные доходы и рассмотренный ранее в разделе 2, будет полезен для Вас как для частного лица. Регулярное отслеживание информации, являющейся результатом всевозможных расчетов, связанных с деятельностью предприятия, будет полезно для регулирования потока денежных средств, поскольку Вы будете иметь информацию, например, о том, когда Вам предстоят большие расходы (например, платежи за аренду помещений и транспортных средств, за электроэнергию и коммунальные услуги, страховые взносы и т. п.), информацию о сроках и величине регулярно выплачиваемых сумм, таких, как заработная плата (оклады и проч.) Сводя все названные, а также другие, характерные для Вашей деятельности данные о выбытии денежных средств воедино, например за год, Вы сможете оценить количество и порядок предстоящих в данном году выплат. Естественно, составление реального прогноза движения денежных средств предприятия является гораздо более сложной работой, однако полученный результат столь важен для вас, как для менеджера, что оправдывает все затраченные усилия.
Расчеты с дебиторами и кредиторами предприятия являются одной из причин проблем с денежными средствами (дебиторы – это люди или организации, которым Вы поставляли товары или предоставляли услуги с отсроченной оплатой, то есть в кредит. Кредиторы – люди или организации, которые поставляли товары или предоставляли услуги Вам на таких же условиях). Возможно, что дебиторы, вопреки Вашим ожиданиям, не расплачиваются своевременно, в то время как кредиторы требуют оплаты по своим счетам раньше, чем Вы ожидали. Причиной возникновения проблем могут быть также и запасы, значительный рост которых существенно превышает оборот Вашего предприятия. Возможно также, что существенно возросли какие-то другие затраты. Возможно, большинство Ваших потребителей исправно платят наличными за большую часть товаров или услуг. В то же время у Вас могут быть отдельные надежные, постоянные потребители, которых Вы хотели бы сохранить, закрепить за собой и которым Вы поэтому предоставляете кредит. Но при этом всегда образуется разрыв по крайней мере в один – два месяца от того момента, когда Вы платили за полученные товары, до момента получения денег за товары, проданные Вами Вашим потребителям. Предположим, как раз на протяжении этого периода поступает счет за электроэнергию, из-за инфляции значительно увеличившийся по сравнению с предыдущим разом, и Вам приходится изыскивать дополнительные денежные средства.
Данный вопрос нельзя ограничивать рамками поступлений или выплат различных сумм денежных средств. Поступления, или доход, напрямую зависят как от объема реализации (или объема продаж, как часто говорят в последнее время), так и от суммы, получаемой Вами за каждую единицу реализованных товаров, или выполненной работы (о том, как приток денежных средств может быть подорван реализацией в кредит, мы уже упоминали).
С объемом реализации Вашего предприятия связаны и некоторые осуществляемые Вами выплаты (например, плата за сырье, другие материалы, электроэнергию, оплата труда временных рабочих и другие операционные затраты). Такие затраты относятся к переменным, поскольку они изменяются с изменением уровня деятельности. Другие выплаты, которые Вы обязаны производить вне зависимости от уровня деятельности или объема реализации, называются постоянными затратами. К ним можно отнести арендную плату, проценты по долгосрочным займам, плату за оборудование и заработную плату постоянного персонала – Вашу, например. Выплаты, связанные с постоянными затратами, а также с частью переменных затрат, выплаты по которым должны производиться наличными, следует отнести к тому времени, когда у предприятия ожидаются поступления в виде выручки от продаж (как продаж за наличный расчет, так и продаж в кредит, если для дебиторов наступило время платить по Вашим счетам). К концу первого года, если полученными доходами покрыты все постоянные затраты, плюс уплачено все, что должно, в виде налогов государству, и имеется некоторый резерв для того, чтобы произвести выплаты по переменным затратам, будет ясно, удалось ли Вам выжить, удержаться на плаву в финансовом отношении, а возможно даже и получить прибыль.
Допустим, что все идет хорошо, Вы обеспечены соответствующим помещением и оборудованием и проводили разумную политику в отношении запасов (то есть, приобретали нужные товары и в нужном количестве), но у Вас тем не менее существует дисбаланс между предстоящими выплатами и предполагаемыми поступлениями. Если такого рода дефицит Вами не планировался и Вы не предпринимали никаких действий по его покрытию, то Вас, разумеется, ожидают определенные проблемы. Однако такого рода ситуацию можно было предвидеть. Для этого очень важно составлять прогноз движения денежных средств и месяц за месяцем отслеживать его выполнение (при этом Вы увидите, в какой степени фактические затраты совпадают с затратами, полученными Вами при предварительной оценке). Такого рода отслеживание необходимо, его можно назвать фундаментальной обязанностью любого менеджера и предпринимателя.
Простейшая версия исходного прогноза движения денежных средств для первого года деятельности (например, розничной торговли) приводится ниже.
Разумеется, на протяжении первого года не все идет так, как было запланировано, например, вследствие неожиданных выплат или поступлений от реализации.
Суммарные постоянные затраты чаще всего отличаются незначительно, что же касается переменных затрат, то они часто оказываются выше запланированных. Однако, проводя мониторинг потока денежных средств, сопоставляя фактический и прогнозируемый потоки, можно предусмотреть возможные изменения, и после первых шести месяцев деятельности (розничной торговли, например) составить на оставшиеся шесть месяцев более точный прогноз.
Предположим, Вам удалось оценить затраты на маркетинговую деятельность, затраты на помещение, оборудование, учесть влияние на деятельность предприятия сезонных изменений и т. п. Теперь, когда Вы начнете сводить названное в отчете о движении денежных средств, все окажется намного легче.
Задание 4.2. Прогноз движения денежных средств на первый год
1. На отдельном листке постарайтесь воспроизвести приведенную ниже бланк прогноза движения денежных средств. Если Вы начинаете деятельность не с января – начинайте с того месяца, который фактически является для Вас первым.
Подсчитайте, какой суммой денежных средств Вы будете фактически располагать к началу деятельности, и внесите ее в ячейку «Денежный счет на начало периода» первого месяца.
Вам следует учесть оценку объема продаж (реализации) и цены, а также выплаты за оборудование, подсчитанные при выполнении задания 3.6, а также принять во внимание влияние, которое может оказать на поток продаж присущая бизнесу цикличность, о которой шла речь в задании 4.1. С учетом изложенного попытайтесь оценить ежемесячные поступления денежных средств и занесите соответствующие значения в ячейки верхнего ряда.
Возможно, процесс построения прогноза движения денежных средств потребует затрат времени, но надо отметить, что он не сложен и дает Вам определенные преимущества, поскольку Вы получаете более четкое представление о возможной схеме продаж и хозяйственных операций, ожидаемых в данном году. Вы можете определить практически все области, требующие затрат (включая Ваши личные доходы и различные платежи, в том числе местные и прочие налоги). Если Вы приступаете к деятельности вдвоем с партнером или с группой людей, определять большинство расходных областей следует совместно. Начиная деятельность в одиночку, постарайтесь вовлечь в процесс определения расходных областей семью и друзей. В любом случае, они помогут Вам объективно взглянуть на любую из рассматриваемых расходных областей прежде, чем Вы приступите к коммерческой деятельности, а это, в свою очередь, поможет Вам соответственно модифицировать прогноз движения денежных средств. Поскольку Вам придется отслеживать фактическое положение с поступлениями и выплатами, с тем, чтобы узнать, попали ли Вы «в десятку», с Вашей стороны было бы предусмотрительно, составляя такой прогноз, не ограничиваться единственным возможным вариантом. Если Вы имеете возможность воспользоваться персональным компьютером, это позволит Вам сэкономить и время, и деньги (и к тому же быстро обеспечит Вас достоверной информацией). Может оказаться, что нижняя строка Вашего прогноза движения денежных средств состоит только из отрицательных чисел. В этом случае Вам сразу же становится ясно, что следует пересмотреть ресурсы, и в том числе оборудование, которые Вы посчитали абсолютно необходимыми на начальном этапе деятельности (и в этом случае компьютер, скорее всего, будет вычеркнут из списка – по крайней мере, до тех пор, пока денежный счет в конце периода не станет положительным).
На этом этапе Вы уже провели анализ окружения, в котором придется разворачивать свой бизнес. Вы рассмотрели цикличность бизнеса, с которой Вам, возможно, придется встретиться в ближайшем будущем, жизненный цикл, который придется пережить Вашему товару, а также поняли, что во всех приведенных ранее рассуждениях обязательно должно найтись место и движению денежных средств. Эти и другие факторы, о которых уже шла речь, абсолютно необходимо принимать в расчет, рационально оценивая отдачу от бизнеса с учетом тех фактических ресурсов, которые Вы посчитаете необходимыми для начала своей предпринимательской деятельности.
Над Вами неизбежно будут довлеть две взаимоисключающие идеи: (i) следует быть готовым к тому, чтобы удовлетворить требования потребителей, и (ii) желательно избежать превышения имеющегося ограниченного капитала и не перерасходовать свои денежные средства. Для того, чтобы попытаться избежать возможного конфликта, следует более внимательно отнестись к фактору времени. Коснемся жизненного цикла предприятия. Возможно, окажется, что необходимости в том, чтобы все закупки осуществлять именно на начальной стадии, нет! Вы можете рассчитывать на то (и это вполне возможно), что фактически приступив к предпринимательской деятельности, Вы найдете иные, лучшие решения, связанные с ценами, затратами, требованиями рынка, конкуренцией и потребителями. Однако уже сейчас Вам необходимо более критично оценить те ресурсы, которые Вы определили как желательные либо необходимые в ходе прочтения Раздела 4. Если какой-либо ресурс не является абсолютно необходимым, или если Вы сочтете возможным отложить его приобретение до того момента, когда Ваше предприятие твердо встанет на ноги, то решение не приобретать его немедленно положительным образом скажется на движении денежных средств на начальной и самой сложной стадии деятельности.
Задание 4.3. Приобретение исходных ресурсов
1. Воспользовавшись выполненным ранее заданием 3.7, где мы касались приобретения ресурсов, и заданием 3.3, связанным с выбором места и помещения, пересмотрите полученные результаты в свете новых данных, с учетом прогноза движения денежных средств.
2. Напишите новый перечень материальных ресурсов (помещение и оборудование), которые Вы считаете необходимыми для начала деятельности, указав как затраты на данные ресурсы, которые Вы считаете приемлемыми, так и сроки, к которым должен быть приобретен каждый вид ресурса.
3. Вновь обратитесь к прогнозу движения денежных средств, чтобы убедиться в том, что Ваши финансовые возможности позволяют не только покрыть затраты по приобретению либо аренде ресурсов, но и обеспечить положительное сальдо на конец года.
4. Приняв во внимание инфляцию, примите четкое и определенное решение о сроках начала деятельности и приложите усилия к тому, чтобы к этой дате все необходимые, в соответствии с уточненным перечнем, ресурсы были в наличии.
Также следует приложить усилия и к тому, чтобы как можно большая часть этих ресурсов была получена Вами на условиях лизинга, аренды либо приобретена с отсрочкой платежей (на данном этапе стоит задача не только успешного управления движением денежных средств, но и выявления тех ресурсов, которые действительно будут необходимы в свете имеющегося у Вас фактического опыта).
Потребность в ресурсах конкретного предприятия может существенно отличаться от аналогичных потребностей другого. Иногда до фактического начала деятельности нет возможности выявить абсолютно необходимые ресурсы. Это относится, в частности, к небольшим фирмам, занимающимся оказанием различного вида услуг, и к различного рода общественным (благотворительным) организациям. Как правило, предприятиям достаточно легко определить основное оборудование и необходимые помещения в той части деятельности, которая касается осуществления производства, распределения, транспортных перевозок. В отдельных случаях к части необходимых ресурсов может быть лишь ограниченный доступ, в других требуется отложить начало деятельности до тех пор, пока не будут найдены необходимое помещение и требуемое оборудование. Если, по своим ощущениям, Вы находитесь в примерно такой ситуации, не стоит предпринимать новых затрат до тех пор, пока не определен порядок приобретения основных ресурсов. Даже если Вы уверены, что все потребности в ресурсах систематизированы в порядке приобретения, определяемого необходимостью появления их в нужное время (включая ресурсы, требующиеся для продвижения товара), тем не менее сделайте двойную проверку, которая поможет убедиться в том, что Ваши выводы относительно главных потребителей и целей предприятия справедливы, прежде чем делать первые заказы.
Прежде чем решительно приступать к коммерческой деятельности, Вам совершенно необходимо еще раз подумать о том, чего же все-таки Вы надеетесь и ожидаете достичь. Проведенный анализ возможного потока денежных средств и требующихся ресурсов может привести к неожиданному выводу о том, что Ваши первоначальные представления были либо слишком скромными, либо чрезмерно амбициозными.
Поскольку Вам требуется иметь четкое представление о том, чего Вы попытаетесь добиться на протяжении ближайших 18 месяцев, полезно будет пересмотреть цели, которые, по Вашим ожиданием, должны быть достигнуты новым предприятием.
Задание 4.4. Пересмотр целей
1. Вернитесь к концу раздела 1 (задание 1.11) и критически пересмотрите определенные для предприятия цели.
2. В свете выполнения последующих заданий и анализа текущей ситуации, подготовьте перечень неотложных целей предприятия на ближайшие 18 месяцев. Важно помнить, что поставленные цели должны быть SMART:
– конкретные
– измеримые
– достижимые
– реальные
– ограниченные во времени.
3. Внимательно просмотрите составленный перечень целей и реорганизуйте его с учетом приоритетов (перечень должен начинаться с наиболее важных и неотложных) целей.
4. Постарайтесь придумать лозунг, девиз, в общем, предложение, определяющее, почему выбранные цели являются основными – девиз, который напоминал бы Вам о том, чего Вы хотите достичь, какими средствами и почему.
По форме лозунг может быть, например, таким: «Быть самым крупным, самым лучшим, наиболее уважаемым. Зависеть только от самого себя, выпуская свой основной товар в своем регионе, городе, районе». Лозунг может быть сформулирован в терминах цели, например: «Обеспечить, произвести такое-то количество товара в течении такого-то времени». Он может быть ориентирован даже на более «личные» цели, например: «Обеспечить достойный образ жизни, хорошую машину, отдельный дом для меня и моей семьи». Разумеется, с объективных позиций успех предприятия не будет зависеть от Вашей способности к изобретению девизов, но их польза в том, что девиз помогает выделить основное, смысл того состояния, к которому Вы стремитесь и которое необходимо держать под контролем. Успех нового предприятия в гораздо большей степени зависит не от красивых слов, и даже не от дорогостоящего оборудования, а от опыта и навыков, которые Вы и Ваши партнеры вложите в свое дело.
Задание 4.5. Обретение необходимых навыков
1. Вернувшись к перечню, составленному в задании 4.4, составьте список навыков, которые Вы считаете необходимыми для достижения целей.
2. Пересмотрите данный список с позиций слабых сторон и возможных опасностей в соответствии с принципами SWOT-анализа, к которому Вы обращались в задании 4.1, и составьте перечень именно тех навыков, которые Вы считаете необходимыми для выживания предприятия на протяжении первых 18 месяцев.
3. Пересмотрите список с позиций Ваших сильных и слабых сторон, определенных в задании 1.5, и выявите те навыки, которые необходимы для работы Вашего предприятия. Проделайте то же самое для Ваших партнеров.
4. Если окажется, что отдельным членам коллектива, работающим на новом предприятии (включая, разумеется, Вас), требуется специальная подготовка, определите, как, когда и где ее можно получить и сколько это будет стоить. Естественно, сверьте соответствующие затраты с прогнозом денежных средств.
5. В случае, если окажется, что требуется нанимать работников, имеющих соответствующие навыки, выясните, сколько это будет стоить и приведите свои расчеты в соответствии с результатами выполнения задания 3.5, а также, разумеется, с прогнозом движения денежных средств.
Необходимо сделать переоценку имеющихся навыков, просмотреть, какая их переориентация возможна (и возможна ли), поскольку это и является одной из причин, подвигающих на создание новых предприятий. Новые способы организации деятельности и новые социальные и экономические организационные формы также требуют новых навыков. В этой ситуации естественно предположить необходимость определенной переподготовки или, как вариант, постепенного, медленного начала деятельности, с целью постепенного приобретения необходимых навыков. В целом, столь важная переориентация сил проходит легче, если Вы можете делать это вместе с другими, в коллективе, поскольку в коллективе чаще всего есть возможность найти необходимые новые навыки. Тем не менее, начиная деятельность совместно с кем-либо, Вам необходимо быть в курсе возможных опасностей.
Управление небольшим предприятием существенно отличается от работы в большой организации, для которой характерна невысокая личная ответственность. Вполне вероятно, Вам потребуется научиться новым способам организации работы и приобрести новые управленческие навыки, возможно, и новые чисто технические навыки. Одна из опасностей заключается в том, что группа, работающая совместно, испытывает чувство безопасности и невольно впадает в заблуждение, заключающееся в том, что они не видят необходимости в каких-либо переменах! Если Вас соблазняет такого рода удобное групповое мышление, Вы можете, вернувшись к проводимому уже STEP-анализу, пересмотреть произошедшие и происходящие в настоящее время изменения и высказать свое к ним пренебрежение.
Вторая опасность, связанная с групповой работой, заключается в том, что группа может оказаться слишком большой для того, чтобы на ее поддержку хватило тех объемов деятельности и продаж, которые предполагает Ваше положение на рынке.
Если Ваши цели в основном социальные и Вы принадлежите к большой группе, главная задача которой – выживание, все это не играет никакой роли. Если же Вам желательно, чтобы начинающее функционировать новое предприятие стало все же удачным коммерческим предприятием, знайте, что ключ к этому лежит в умении отбросить все не являющиеся необходимыми затраты и в получении доходов, обеспечивающих прибыльность. К несчастью, зачастую приходится делать нелегкий выбор между чисто коммерческими требованиями рынка и социальными устремлениями индивидуумов, живущих в существующих рыночных условиях. Именно по этой причине Вам необходимо иметь ясное представление о том, почему Вы хотите образовать новое предприятие и каких целей оно должно достичь.
План действий, к составлению которого Вы сейчас приступите, должен будет служить Вам поэтапным руководством от открытия Вашего дела до выпуска первых образцов товара для потребителей. Многие пункты плана, помимо прочего, окажут Вам помощь в руководстве предприятием и на той стадии, когда оно уже будет работать. Дальнейшие же шаги будут планироваться в зависимости от этапа жизненного цикла предприятия. Соответственно будет меняться и постановка целей, даже в тех случаях, когда многие проблемные области планирования будут казаться весьма схожими.
Задание 4.6. Начальный план действий
1. На отдельном листе бумаги изобразите таблицу, аналогичную приведенной ниже.
2. Заполните таблицу, уделяя внимание своим ответам на предыдущие задания, пересмотренным в свете новых данных.
Порядок выполнения каждого из семи этапов:
1. У Вас должна быть надежная позиция в плане специфики товара (товар ли это как таковой, либо услуга, либо сочетание первого и второго): хорошее описание соответствующих качеств и уникальных свойств товара в плане удовлетворения потребностей основных потребителей. Такого рода спецификация товара не потребует от Вас значительных финансовых ресурсов, причем она не обязана быть точной и должна основываться на тех потребностях/запросах потребителя, которые Вам удалось определить. Можно потратить определенную сумму денежных средств на исследование потребностей потребителей, этот процесс к тому же потребует некоторого времени. Также потребуется время на обработку и интерпретацию результатов.
2. Данный шаг непосредственно следует за предыдущим и потребует больше времени, чем денег, исключая тот случай, когда Вы примете решение подготовить рекламу и другие материалы, способствующие продвижению Вашей продукции. Во всяком случае, необходимо предусмотреть затраты, связанные с реализацией маркетингового плана и обеспечить надежный источник средств для покрытия соответствующих затрат.3. Вам следует обратиться конкретно к заданию 4.5, но учтите, необходимо иметь в наличии все виды навыков, требующихся для выполнения маркетингового плана. Сюда включены и чисто технические навыки по производству товара/оказанию услуги, его распределению и осуществлению продаж, навыки административные и навыки работы с финансами, а также навыки, необходимые для продвижения товара. Часть навыков уже имеется у Вас лично, часть Вы сможете приобрести, ну а для реализации остальных придется нанимать специалистов. Если же оказывается, что Вам необходимы некоторые навыки, которых нет в наличии, то потребуются дополнительные время и денежные средства для найма и отбора персонала. Если же у Вас в наличии имеются все необходимые виды навыков, то пора четко распределить функции, работу, которую придется выполнять на начальном этапе и в первые 18 месяцев работы. Если Вы нанимаете или временно принимаете кого-либо на работу, у Вас должно быть в наличии достаточно денежных средств для того, чтобы платить им заработную плату, и чтобы в итоге Вы оказались с положительным сальдо.
4. Сейчас Вы стоите перед проблемой неотложного приобретения ресурсов. Задание 4.3 поможет Вам расставить приоритеты в плане необходимости тех или иных ресурсов. Существует общее правило: следует избегать приобретения всех желаемых ресурсов, закупок оборудования, материалов и помещений на начальном этапе и приобретать только то, без чего просто нельзя обойтись. Если Вам необходимы запасы и при этом Вы не можете получить кредит, то покупать нужно в количестве, которое Вы считаете «нужным», «достаточным». Будьте внимательны к тому, чтобы не обзавестись слишком большими запасами на длительный период времени, поскольку это истощает финансы, переводя их в форму, которая нелегко поддается оценке. Определение времени приобретения и расстановка приоритетов в приобретении ресурсов – задача, требующая времени, упорных размышлений и неоднократного переосмысления.
5. Приемлемо только для отдельных предприятий, в основном, занимающихся производством. Вам следует иметь представление о качестве и внешнем виде товара до того, как Вы начнете подготавливать материалы по его продвижению или предлагать его торговой сети. Для предприятий же, предлагающих менее осязаемые товары, например, различные деловые либо индивидуальные услуги, предприятий, организующих досуг либо общественное питание, или для общественных организаций, вопрос хранения и приобретения запасов сырья и материалов менее важен, хотя у отелей, магазинов и ресторанов, конечно же, должны быть соответствующие помещения уже на момент открытия.
6. О своем открытии необходимо информировать как потребителей, так и «соседствующие» предприятия и местные власти. Многим предприятиям имеет смысл выпустить для продвижения товара материалы, характеризующие преимущества предлагаемых ими товаров/услуг. Нельзя открывать предприятие, не наладив коммуникации того или иного рода с клиентами и заказчиками, например, адресные рассылки. Необходимо, чтобы подготовленные для продвижения материалы были соответствующего качества и соответствовали Вашей специфике. Далее, важно убедиться в том, что данные материалы будут своевременно доставлены. Эта стадия требует финансовых вложений, но, кроме того, на этой стадии очень важно выдерживать все сроки, поэтому необходимо обеспечить их отслеживание.
7. Наступает великий день. Начинали ли Вы с больших мероприятий, направленных на продвижение, или с небольших объявлений в местной прессе, это в любом случае требовало как финансовых затрат, так и четкого планирования по времени. Для Вашей дальнейшей маркетинговой деятельности было бы неплохо, если бы Вы организовали систему регистрации откликов на начальные мероприятия по продвижению товара, особенно если среди полученных откликов можно найти конкретные вопросы, которые могут вывести Вас на реальных клиентов, готовых платить за товар или услугу. И опять Вам требуются люди, на этот раз те, кто займется второй волной и всем последующим продвижением.
Кредитный, инвестиционный и финансовый консалтинг
Кредитный консалтинг – оказание консультационных услуг в сфере привлечения кредитного и инвестиционного финансирования для юридических и физических лиц.
Круг проблем, решаемых консалтингом, довольно широкий. А специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от узкой, ограничивающейся каким – либо одним направлением консалтинговых услуг (например, аудит), до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в этой области. Соответственно этому, каждый специалист (или каждая фирма), работающая в данной области, вкладываете понятие консалтинга собственный смысл и придает ему собственный оттенок, определяемый направлением деятельности конкретной компании.
Кредитный консалтинг, по мнению Шевчука Дениса Александровича – новый вид бизнеса, который на сегодняшний день получает активное распространение. Учитывая все возрастающий интерес наших клиентов к привлеченным из вне средствам на развитие бизнеса, возникла объективная необходимость для развития такого вида услуг как консультирование по кредитам.
Наряду с этим растёт и предложение банками различных кредитных программ. Каждая из них не только предлагает клиенту особые условия, но и требует от него предоставления совершенно определенного набора документов и гарантий. Потенциальному получателю кредита становится всё сложнее ориентироваться самостоятельно в этой сфере и все проще потеряться в этом потоке.
Попытаемся дать определение консалтинга в самом широком смысле этого слова.
Консалтинг – это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно – технических и организационно – экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента.
Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т. д. Иными словами, консалтинг – это любая помощь, оказываемая внешними консультантами, в решении той или иной проблемы.
Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.
В каких случаях клиенты обращаются за помощью в консалтинговую компанию?
Согласно распространенному мнению, к услугам внешних консультантов обращаются в основном и в первую очередь те организации, которые оказались в критическом положении. Однако помощь в критических ситуациях – отнюдь не основная функция консалтинга. В каких же случаях и кто обращается за помощью в консалтинговую компанию?
Во – первых, в тех случаях, когда предприятие, имеющее статус надежного, намечает перестройку всей системы, связанную либо с расширением, либо с изменением формы собственности, либо к коренным изменением спектра деятельности предприятия и переориентацией ее на более перспективные и/или выгодные направления бизнеса.
Во – вторых, в случаях, когда предприятие, имеющее статус надежного, с целью утверждения своих позиций на рынке и создания необходимого имиджа в глазах потенциальных партнеров, обращается к услугам консультанта (например, аудитора), проводит ревизию своей деятельности (например, аудиторскую проверку) и затем делает ее результаты достоянием гласности.
В – третьих, в тех случаях, когда предприятие находится в критическом положении (или даже на грани краха) и своими силами из этого положения выбраться не в состоянии ввиду отсутствия опыта и внутренних ресурсов для адекватной и своевременной реакции на создавшуюся ситуацию. Услуги консультанта (консалтинговой фирмы) в этом случае носят характер кризис – консалтинга.
Профессиональные консультационные услуги в России оказываются уже свыше десяти лет. Несмотря на столь длительных срок, ясного понимания того, для чего приглашать консультантов и нужно ли их вообще приглашать, среди потенциальных потребителей консультационных услуг пока не сложилось. Причиной этого во многом является неадекватное представление о том, что могут и чего не могут сделать консультанты, когда их имеет смысл приглашать и каковы необходимые условия успешного сотрудничества с консультантами (подробнее смотрите в книге Шевчук Д.А. Ценообразование. Учебное пособие. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008).
Как считает Шевчук Денис Александрович, главная задача консультантов – оказывать помощь клиентам в решении их управленческих проблем.
– Найти проблему и предложить различные пути решения. В ситуации, когда клиент осознает, что у него есть проблема, но не может определить, в чем именно она заключается, каковы ее истинные причины, консультанты могут проанализировать ситуацию и выявить проблему и причины ее возникновения, разработать и предложить клиенту пути ее решения. Это – экспертное консультирование, когда консультанты сами выполняют всю работу по обнаружению и решению проблемы.
– Помочь клиенту самому найти проблему и определить пути решения. Бывают ситуации, когда клиент готов определить проблему и решить ее, но ему не хватает методологической поддержки для успешного осуществления своих намерений. Тогда консультанты могут оказать клиенту эту методологическую поддержку и пройти вместе с ним весь путь от обнаружения проблемы до ее решения (подробнее смотрите в книге Шевчук Д.А., Шевчук В.А. Макроэкономика: Конспект лекций. – М.: Высшее образование, 2006).
Такой подход называется процессным консультированием, консультированием в процессе управленческой деятельности клиента.
Поделиться книгой: