Помоги проекту - поделись книгой:
Я наблюдал этот принцип в действии, когда консультировал одного из ведущих подрядчиков министерства обороны. Компании потребовалось срочно снизить затраты и повысить прибыль. События в стране и за рубежом спровоцировали масштабные сдвиги в отрасли, руководство компании беспокоило ее финансовое благополучие. Я был на совещании, в котором участвовали CEO и восемь топ-менеджеров. Один за другим выдвигались планы, призванные улучшить положение организации, которая ощутимо сдавала позиции. Через четыре часа бесплодных дискуссий объявили перерыв на обед. Топ-менеджеры вышли из зала заседаний усталые и раздраженные. Когда мы с CEO остались наедине, он горько заметил: «Такое впечатление, будто все мы забыли, что наш долг – оберегать безопасность своей страны». На первый взгляд это был лишь крик отчаяния. Но когда заседание возобновилось, CEO сразу напомнил присутствующим о высоком предназначении компании, что немедленно придало обсуждению конкретность. Сейчас ясно, какой существенный вклад внес своим замечанием CEO в итог совещания. Он напомнил о миссии, которая подразумевала, что такая ответственная отрасль обязана удержаться на плаву, и команда сосредоточилась на практической стороне дела. Участники совещания начали предлагать конкретные планы по спасению, и их внимание переключилось с сиюминутной задачи контроля затрат на всестороннюю переоценку положения с разработкой продуктов и производительностью труда. Вступительное слово CEO затронуло присутствующих и донесло до них смысл миссии, который они могли передать всем сотрудникам компании.
Советую в любом разговоре при первой возможности коснуться вопросов, которые содержатся у вас в ящичке с надписью «Миссия». Теперь мы переходим к более конкретным вопросам, которые находятся в других воображаемых ящичках. Надеюсь, вы разберетесь, как пагубны разночтения в понимании миссии для обсуждения прочих категорий вопросов из нашей воображаемой картотеки.
Глава 8. В чем состоит план?
Каждый бизнес, стремящийся повысить свою результативность, нуждается в плане, который позволит воплотить его миссию в жизнь. Миссия указывает конечную цель, но без четкого курса, где прописан каждый шаг, она при любой формулировке превращается в набор благих пожеланий. Реалистичный план вырабатывается в процессе многократных обсуждений с коллегами и консультантами, каким путем следовать. Чтобы инициировать обсуждение плана, достаточно задать вопрос: «Что вы намерены делать дальше?»
В данной главе мы разобьем этот основополагающий вопрос на отдельные компоненты. Чтобы упорядочить обсуждение, сведем при помощи системы картотечных ящичков и папок этот обширный вопрос к ряду более узких, которые помогут внести ясность во все аспекты плана. Держите эти вопросы наготове, когда участвуете в обсуждении плана. Это поможет вам зафиксировать момент перехода собеседника к такому обсуждению и рассортировать сообщаемые сведения по соответствующим папкам.
Несколько лет назад мой друг Чарльз – опытный и удачливый предприниматель – обсуждал со мной идею развития своего бизнеса в новом направлении. Чарльз вел розничную торговлю высококачественной мужской одеждой в небольшом городке. Оба его магазина существовали с тех времен, когда не было ни общенациональных розничных сетей, ни гипермаркетов, а небольшие семейные торговые предприятия служили центрами общения местных жителей. Бизнес Чарльза считался неотъемлемым атрибутом города и располагал прочной клиентской базой. Она состояла из солидных покупателей со стажем, которые полностью доверяли безошибочному чутью хозяина на веяния моды и ценили его манеру обслуживания. Подобно большинству таких же торговцев, Чарльз никогда не закупал товар, если не был убежден, что не менее 80 % будет быстро раскуплено.
Чарльз отлично знал свое дело. Но он размышлял, как сохранить бизнес в изменившихся экономических условиях, и пришел к мысли о вертикальной интеграции. Это позволяло расширить объем операций таким образом, чтобы приносить выгоду основной клиентуре. Одним словом, он решил купить предприятие по пошиву мужской одежды, где собирался создать линейку товаров как для своих магазинов, так и для торговых точек в других городах. Причем он отлично знал их владельцев. Чарльзу сопутствовала удача: когда у него созрело решение купить производство, как раз представился случай. Стало известно, что за границей выставлена на продажу независимая компания с солидным опытом работы в швейной отрасли.
Об этом мы и беседовали с Чарльзом, поэтому неудивительно, что обсуждалось множество вопросов. Но чем дальше, тем больше я убеждался, что обсуждаемые проблемы в основном попадают в папку из ящичка «План». Обнаружив это, я принялся внимательно слушать, чем помог своему другу упорядочить ход размышлений и принять взвешенные решения. Первым делом я обычно стараюсь заполнить воображаемую папку, которую отвел для конкретных задач, составляющих костяк любого плана. А потом по мере надобности обновляю собранные в ней сведения, позволяющие прояснить следующий вопрос.
Вопрос № 1. Каковы конкретные цели, которые помогут компании осуществить свою миссию?
Поскольку миссия отражает желаемую картину, к которой стремится компания, ее формулировки часто звучат расплывчато. А значит, чтобы выполнить миссию, нужно придать ей практическую направленность, то есть установить ряд конкретных целей, соединяющих стремления компании с ее повседневными усилиями. Эти цели должны представлять собой значимые достижения на пути, который поведет к реализации заявленной миссии.
В данной ситуации миссия Чарльза действительно выражала его надежды. Мой друг верил, что его идеи относительно моды, маркетинга, комплектации и мерчандайзинга произведут тихую революцию в среде покупателей-мужчин. И эта убежденность нашла отражение в миссии. Чтобы она стала явью, Чарльзу требовалось достичь нескольких целей, и он четко определил их.
Первая цель – приобрести швейное предприятие, а затем интегрировать его в производственный процесс. Вторая заключалась в репозиционировании бренда. Чарльз намеревался изменить образ своего бизнеса в глазах публики, причем не только среди собственной клиентуры, но и среди покупателей в других розничных точках, где ему требовалось закрепиться, чтобы продвигать новую линейку товаров.
Обратите внимание: выслушивая ответ на вопрос № 1, вы должны уделить особое внимание двум компонентам. Во-первых, насколько цели собеседника согласуются с миссией. Во-вторых, четко ли сформулирована каждая цель и какой ход рассуждений привел собеседника к ее постановке. Удостоверьтесь, что лица, ответственные за принятие решений о целях, изучили всю имеющуюся информацию, задали все нужные вопросы и имели возможность собрать полные сведения у всех, кто связан с делом. Например, когда Чарльз заявил, что поставил цель приобрести швейное производство, я отметил про себя, что данная цель проистекает из его миссии. Но я задумался, а есть ли у Чарльза другие варианты действий помимо этой покупки? Мог бы он, предположим, закупать у стороннего производителя одежду, выкроенную и сшитую по его лекалам, и продавать ее под собственной торговой маркой? Я внимательно выслушал ответ Чарльза. Он рассказал, что изучил такую возможность, но ни один из этих вариантов не обеспечил бы ему ни желаемой меры контроля, ни требуемого качества.
В одном моему другу повезло. Поскольку он был одновременно и владельцем, и руководителем, ему не требовалось согласие совета директоров или крупной управленческой структуры. И это большое благо, поскольку в некоторых организациях процесс согласований способен свести на нет любой план. Несколько лет назад я прочитал книгу Джерри Харви The Abilene Paradox. Она открыла мне глаза на некоторые особенности группового принятия решений, и с этих позиций я теперь оцениваю всякий разговор, особенно касающийся планирования. Книга начинается с рассказа о том, как он с женой и ее родителями отправился из городка Колеман в штате Техас в Абилин, чтобы пообедать в тамошнем ресторане. Перед этим семейство мирно коротало вечер дома. Тесть предложил съездить куда-нибудь поужинать. Он хотел вытащить домочадцев из дома и как-то разнообразить июльский вечер. Все согласились, вчетвером уместились в «Бьюике» 1958 года выпуска и отправились в неблизкий путь до Абилина по 40-градусной техасской жаре. Заметьте, что их старинный автомобиль не был оборудован кондиционером. Финал поездки был не из приятных: путешественники возвратились домой, изнемогая от жары, проклиная дрянную еду в абилинском ресторане и недоумевая, как им взбрело в голову покидать уют и прохладу родного дома. Конечно, не обошлось без взаимных упреков, но скоро незадачливые путешественники сообразили, что каждый из них согласился на поездку лишь потому, что думал, будто все остальные желают этого, хотя сам в душе не считал идею удачной.
Профессор Харви назвал этот феномен парадоксом Абилина: группа людей одобряет какую-то цель, хотя на самом деле ни один из участников не считает ее сто́ящей. Вот как можно сформулировать одну из особенностей парадокса Абилина: «Ни один из участников события не сумел внятно сообщить другим, каковы его пожелания или точка зрения. В сущности, они сделали нечто прямо противоположное, что привело к ложному пониманию коллективной [цели]». Принятое решение – это прямое следствие отсутствия ясности в отношении цели, но что не менее важно – недостатка открытости в общении. Как подтверждают проведенные Харви исследования, компании попадают в такое положение главным образом из-за несовершенства коммуникаций, когда неумение слушать так же опасно, как и неспособность четко выражать свои мысли. Люди склонны высказываться неопределенно в ответ на предложения, с которыми не полностью согласны, потому что желают подстраховаться или не хотят вносить разлад, а иногда из-за сомнений в собственной правоте. Управленцы поддерживают бесперспективные, по их убеждению, проекты из желания продемонстрировать лояльность команде, боссу или потому, что не хотят подвести кого-то из коллег. Их собеседники, если не умеют слушать целенаправленно, скорее всего услышат только то, что хотят, а это – прямая гарантия ошибок в процессе принятия решений.
Когда часть сотрудников одобряет план, желая угодить остальным участникам обсуждения или по другим причинам, – это приводит к худшему из возможных результатов: организация устремляется вперед, руководствуясь планом, в который никто не верит. Нет лучшего способа сбиться с правильного курса и заставить компанию понести ненужные расходы. Пусть это всего лишь метафора, но в реальности в подобную ловушку не попадется лишь тот, кто умеет внимательно слушать, скептически относится ко всем исходным предположениям и ничего не принимает на веру. Парадокс Абилина учит нас, что мы должны потратить время, чтобы выслушать, какие существуют цели, проверить их на соответствие миссии, потребовать от каждого собеседника откровенно высказать свое мнение, а потом удостовериться самому и убедить остальных, что все действительно уверены в правильности намеченных целей.
Вопрос № 2. Какие конкретные инициативы помогут достичь целей?
Вроде бы все вполне очевидно, но не спешите успокаиваться – вас ожидает сюрприз. Обратите внимание, что я говорил сначала о миссии, затем о целях, а теперь – о конкретных начинаниях, а это означает, что я последовательно увеличиваю степень детализации. В случае с моим другом Чарльзом конкретные начинания, которые помогли бы ему добиться первой цели – купить зарубежную швейную компанию, включают переговоры об условиях сделки и привлечение финансирования. Из нашего дальнейшего разговора выяснилось, что Чарльзу потребуется развить инициативу, то есть предпринять активные действия, чтобы сориентироваться в лабиринте нормативных документов и выбрать правильный порядок действий. Ведь приобретая компанию, он получал статус иностранного покупателя, а это воздвигало новые препятствия на его пути. Кроме того, перед ним стояла задача перестроить всю работу, чтобы привести производственный цикл в соответствие с планом. Главное, что нужно понять: по мере приближения сроков исполнения следует углублять детализацию конкретных действий, которые вы собираетесь предпринять.
Когда разговор переходит на конкретные инициативы, я беспощаден и готов мертвой хваткой вцепиться в собеседника и выспросить у него все по поводу намеченных им инициатив. Более того, я не оставлю его в покое до тех пор, пока он четко не обоснует, как связаны между собой начинание, цели и миссия. Особенно тщательно я слежу за лишними действиями в намеченном курсе. Полезно подходить к каждому разговору о планируемых начинаниях с мыслью, что, скорее всего, они будут слишком сложны, чтобы управлять ими. Когда речь идет об отдельных инициативах, и вы убеждаетесь, что они конкретны и понятно сформулированы (что позволит без искажений донести их до исполнителей), самый надежный способ проверить их на пригодность – удостовериться, что все предпринимаемые компанией инициативы вписываются в общий план, заслуживающий доверия.
Вопрос № 3. Каковы график и сроки?
Хуже всего поддаются прогнозированию темпы выполнения работ. Плановикам и ответственным за разработку стратегий нужно тщательно проверять, насколько реалистичны сроки. Когда речь заходит об их установлении, я чувствую необходимость поднять мое мастерство
Рекомендую вам заполнять эту воображаемую папку информацией о темпах выполнения плана до тех пор, пока она не начнет лопаться. Вот единственный способ составить точный график и определить очередность действий в рамках плана. Это поможет сфокусировать внимание на промежуточных ориентирах. Согласовали ли вы с собеседником, как часто и по каким критериям будете оценивать прогресс в исполнении плана, чтобы сохранять уверенность, что вы не выбиваетесь из намеченного графика?
Если вы не верите, что просчитаться со сроками очень просто, представьте, что в 2008 году собирались заказать авиабилет на новый Боинг 787 Dreamliner: ведь объявлялось, что к этому времени он будет готов к полетам. А как насчет масштабного проекта Big Dig («Большая траншея»), который предполагал строительство объездной автострады с большими подземными участками, чтобы разгрузить транспортный поток в центре Бостона? Если чем и может похвастаться этот проект, так только многочисленными отсрочками и колоссальным перерасходом средств. И еще пример: когда будете в Нью-Йорке, попробуйте проехаться по линии подземки «Вторая авеню» – ее проектируют как минимум 75 лет, а строительство не продвинулось дальше огромного котлована.
Вопрос № 4. Какие активы нужны и есть ли они?
К этому вопросу мы еще вернемся, когда будем обсуждать другие ящички, отведенные для информации о команде исполнителей и реализации плана. Но для сбора полной информации для ящичка «План» я обычно задаю себе такой вопрос: «Если я собираюсь поразить цель, то есть ли у меня ружье и патроны и смогу ли я сделать выстрел?» Эти вопросы, касающиеся активов, необходимых для реализации плана, на первый взгляд просты, но попробуйте задать их в контексте обсуждения бизнес-плана. Ручаюсь, у вас голова пойдет кругом от многообразия фактов, которые при этом вскроются.
Каждая инициатива требует специфического набора активов, которые позволят, не теряя темпа, благополучно добраться до финиша. Я не буду даже пытаться составить полный перечень того, что следует обсудить, изучая практическую сторону реализации ваших инициатив. Зато я предложу вам отправную точку для подобного обсуждения. Давайте вспомним, что активы обычно подразделяют на материальные и нематериальные. К первым относятся фабрики, склады, оборудование, капитал, персонал (речь идет о его количестве, а не типе). К разряду нематериальных активов можно причислить способности, образ мыслей, информацию и ключевые взаимоотношения.
Что касается Чарльза, то с материальными активами все было ясно. Во-первых, не было сомнений, что компания, которую он намеревается приобрести, твердо стоит на ногах, не новичок в швейной отрасли и известна высокой производительностью. Во-вторых, вопрос с капиталами тоже был решен: Чарльз уже начал переговоры с потенциальными инвесторами и мог рассчитывать, что в нужный момент деньги у него будут. Если говорить о нематериальных активах, то они были очевидны, но тем не менее важны. Наверное, самым ценным из них был сам Чарльз. Опыт в сочетании с изобретательностью делали его неотъемлемым залогом собственного успеха. Кроме того, его торговая компания держалась на мощном фундаменте – доброжелательности клиентов и тесных взаимоотношениях с другими торговцами, через которых Чарльз планировал продавать свой товар.
Вам и вашему собеседнику нужно представить, что, обсуждая активы, требуемые для реализации плана, нужно заполнить информацией все составляющие папки «Активы» для каждого вида. И наконец, помните: даже после того, как определен весь перечень требуемых активов, у вас будет лишь половина необходимой информации. Требуется удостовериться, что эти активы будут доступны именно в нужный момент. Вам же не хочется тратить время на ожидание помощи?
Вопрос № 5. С какими рисками мы столкнемся?
В XXI веке бизнес-лидеры особенно остерегаются случайных событий, которые все чаще рушат их самые выверенные планы. Эти непредвиденные события, которые профессор Нью-Йоркского университета Нассим Талеб назвал «черными лебедями», порой приобретают масштабы бедствий. Они словно насмехаются над нашими стараниями оценить будущие риски и спрогнозировать то, что по определению непредсказуемо. Вопреки обострившемуся ожиданию катастроф я продолжаю обдумывать житейские потрясения, которые угрожают обсуждаемому плану. Вместо того чтобы останавливаться на макрорисках (они чаще всего занимают умы теоретиков стратегического планирования), я хочу поговорить о ситуациях более реальных для большинства бизнес-планов. Рассуждая о рисках, я чаще всего обращаюсь к работе Лоуэлла Брайана – моего бывшего коллеги из McKinsey. Хотя он считает, что предвидеть будущее невозможно, а планы строятся на шаткой основе, он разработал прикладную схему, при помощи которой можно определить уровень рисков, сопряженных с планируемыми инициативами, и встроить полученные выводы в реалистичный план действий.
Проще говоря, Брайан предложил планировать инициативы, которые позволят организации продвигать свою стратегию, но при этом регулярно переоценивать их пригодность, по мере того как инициатива приобретает конкретные очертания. Свою идею Брайан представляет в виде координатной сетки с двумя осями, где одна ось отображает риски, а другая – предполагаемые временны́е рамки разрабатываемых инициатив. Благодаря этому можно в любой момент оценить, какие инициативы сейчас реализуются и какой уровень риска связан с каждой из них. Позже Брайан добавил еще один параметр, отражающий ожидаемую отдачу от каждой инициативы.
Нельзя сбрасывать со счетов такие риски, как политические беспорядки, технологические прорывы (меняющие правила игры) или стихийные бедствия, но они находятся вне сферы нашего контроля. Зато ничто не мешает нам сосредоточиться на определяемых рисках, на которые мы в силах повлиять. В разговорах о рисках я держу наготове три вопроса. Первый – кто из тех, кого мы не приняли во внимание, мог бы возражать против нашего плана? Возражения могут исходить от внешних субъектов (клиентов), регулирующих органов, поставщиков или конкурентов. План может вызвать нарекания и со стороны отдельных сотрудников компании. Они могут считать, что ваши инициативы помешают им добиться успеха. Поэтому я предлагаю, прежде чем приступать к реализации плана, посмотреть на него с позиций любой группы, на которую он может повлиять, и обсудить, реально ли предотвратить потенциальные проблемы.
Второй вопрос о рисках касается того, что я называю
Мой третий вопрос звучит так: «Какие крупные препятствия стоят у нас на пути и грозят прервать наше путешествие к успеху?» Все ли возможные трудности учел ваш собеседник? Спланировал ли, как смягчить эти риски? И договорились ли вы, что время от времени будете напоминать друг другу о необходимости проверить, насколько верна ваша первоначальная оценка рисков и нужно ли пересмотреть планы, чтобы смягчить эти риски или избежать их?
Помимо трех основных я люблю задавать четвертый вопрос: «Нет ли в истории компании или отрасли прецедентов, которые мы проглядели, хотя они могли бы указать на грядущие трудности?» Меня всегда удивляет, когда выясняется, что похожий план уже тщетно пытались реализовать в прошлом. Но менеджеры почему-то не принимают во внимание предыдущий провал и снова инициируют аналогичный план. Здесь было бы разумно почаще вспоминать слова Гарри Трумэна: «Единственная новость в этом мире – это история, которую вы не знаете».
Я не сомневался, что Чарльз хорошо понимал все риски, связанные с тем шагом, который он собирался предпринять. Но я не был уверен, достаточно ли серьезно он к ним относится. Положение дел в сфере производства и продажи одежды значительно изменилось с тех пор, как Чарльз начал свой бизнес. Даже в люксовом сегменте рынка традиционные европейские производители стали ощущать жесткую конкуренцию, особенно по затратам и ценам. Их сильно теснили конкуренты из других частей света, особенно азиатские. Пошивочные предприятия в таких странах, как Китай, уступают европейским по уровню знаний, зато выигрывают за счет чрезвычайной дешевизны рабочей силы и материалов. На словах Чарльз признавал эту угрозу, но мне показалось, что он старался отмахнуться от нее. Я обрушил на него шквал вопросов и не позволил свернуть с темы до тех пор, пока мы не выявили суть проблемы: Чарльз намеревался отвоевать нишу в поставках первоклассной одежды, но ему пришлось бы противостоять конкуренции со стороны производителей с более низкими затратами. Мы с ним не могли не признать, что скоро затраты на пошив даже первоклассной одежды значительно сократятся по сравнению с теми, которые могла позволить себе его новая фабрика. Это лишит смысла покупку, и положения не спасут ни выдающийся дизайн, ни гениальные ухищрения по стимулированию продаж.
Но главная проблема заключалась в том, что самый ценный актив – мой друг Чарльз – одновременно являлся и источником крупного риска. Что будет, если он заболеет или по иным причинам лишится возможности руководить делом? Будет ли действовать план в его отсутствие? Выслушав меня, Чарльз начал мыслить реалистичнее и призадумался, не слишком ли он размахнулся. Он припомнил несколько примеров из истории его отрасли, когда попытки осуществить вертикальную интеграцию потерпели крах, поскольку руководители брали на себя слишком многое. Они чересчур отвлекались на посторонние дела и упустили из виду насущные задачи профильного бизнеса. Мы с Чарльзом долго и всесторонне обсуждали эти риски. Если в начале разговора он был полон энтузиазма, то по мере анализа рисков становился все сдержаннее. В итоге он неохотно признал, что риски слишком велики, чтобы оправдать такие солидные инвестиции, и принял решение отказаться от сделки.
Полагаю, это хороший пример продуктивного обмена мнениями: разговор собеседников, которые внимательно и с доверием слушают друг друга. Ведь именно это позволило нам сохранять способность рассуждать, воспринимать доводы собеседника и непредвзято оценивать достоверность исходных предположений, на которых строились расчеты. Чарльз тщательно взвесил все за и против и принял обоснованное решение. Уверен, что результат разочаровал его. Но сам факт принятия трудного решения я расцениваю как свидетельство способности моего друга пожертвовать личными амбициями и выбрать вариант действий, который больше всего отвечает интересам его компании.
Набирая информацию для воображаемых папок в ящичке «План», вы убиваете сразу двух зайцев. Во-первых, определяете, позволят ли намеченные инициативы развивать компанию в правильном направлении, а во-вторых – оцениваете, соразмерна ли отдача сопряженным с ними инвестиционным рискам. Некоторые начинания легко поддаются объективному финансовому анализу, который в итоге дает однозначный количественный ответ. А бывают инициативы более оригинальные, с элементами, которым трудно дать четкое определение. Например, такие, где роль материальных активов невелика, исход во многом зависит от субъективных качеств исполнителей или где предполагаются существенные скрытые издержки, трудно поддающиеся определению. Эти инициативы требуют повышенного внимания и взвешенного подхода, а их анализ может стать головоломкой.
Итак, информация, собранная в ящичке «План», вооружит вас всеми нужными сведениями, чтобы оценить отдачу от плана и при необходимости пересмотреть его. Я ставил перед собой задачу научить вас фокусироваться в процессе слушания, чтобы получать всю нужную информацию, относящуюся к намечаемым планам, и по мере надобности обновлять данные в этом важном разделе нашей воображаемой картотеки.
Глава 9. Что представляет собой ваша команда?
Я был знаком с офицером торгового флота. Назовем его Попай[11]. Он был в годах, всю жизнь провел в плаваниях, и это наложило неизгладимый отпечаток на его облик. Грубоватые манеры, хриплый голос, обветренное лицо и мускулистая фигура сразу выдавали в нем старого морского волка. Он знал и любил рассказывать морские байки. Бывалый офицер, Попай лучше других понимал, как это непросто – сколотить из матросов, среди которых обычно немало асоциальных элементов, единую, работоспособную, неконфликтную команду. При этом он считал такую задачу не всегда выполнимой: даже если костяк команды составляли опытные матросы, и они иной раз не могли поладить. Тогда плавание превращалось в тяжкое испытание для всех. В подобных случаях положение не спасает изгнание смутьянов и опора на добросовестных моряков, а самый надежный выход – распустить команду и набрать новую. Попай рассказал мне о своей идее – при входе в порт он посылал кого-нибудь из матросов привязать веник к самой высокой трубе. Это был знак для встречающих представителей судоходной компании, что судну требуется новая команда. «В общем, гони их всех без разбора и набирай новых», – резюмировал Попай.
В мире бизнеса, как и в море, требуется команда. Но мы лишены того преимущества, которым обладал Попай, – у нас редко появляется возможность полностью ее обновить. И это заставляет меня особенно внимательно слушать, когда разговор переходит на вопросы, связанные с персоналом. Всегда помните: план игры удачен настолько, насколько хороши участники, взявшиеся ее разыграть. Для меня «команда» – это любая группа людей, работающих ради общей цели, и неважно, сложился коллектив сам по себе или был специально подобран. Обратите внимание, что этот термин подразумевает не только формальные команды (бригады), чей состав утвержден руководством. Разумеется, они существуют (и о них много пишут), но гораздо чаще команды носят неформальный характер, а иногда представляют собой временные группы. Бывает, что команду составляют всего двое, а в иных компаниях командами считаются отдельные подразделения или целые управления. Прием на работу одного сотрудника уже считается задачей из области построения команды.
Страшно подумать, как просто ошибиться в кадровом решении и насколько разрушительными могут быть последствия. Но есть и другие случаи, когда правильная расстановка людей или своевременное внедрение в штат ключевого человека помогали преодолеть трудности целой организации. А однажды я наблюдал оба эффекта: и катастрофический, и благотворный, причем речь шла об одной и той же должности в одной и той же организации. Тогда я консультировал CEO крупной компании в области медицинского страхования. Он советовался, кем заменить операционного директора (СОО)[12], которого сам же привел в компанию полтора года назад.
Предыдущего СОО организация потеряла в тот период, когда дела ее ухудшались. Прибыли сокращались, из-за финансовых трудностей снижались боевой дух и репутация. Я не знаю, что первым делом предприняла компания в поисках достойной кандидатуры СОО. Но уверен, что CEO как опытный руководитель подошел к делу со всей серьезностью. Его выбор пал на кандидата со стороны, назовем его Чандлером. По облику тот был похож на самого СЕО: такой же рафинированный, с подходящим послужным списком, где числились все полагающиеся дипломы и сведения о профессиональных достижениях. Оглядываясь назад, я думаю, что со стороны CEO было разумно подобрать ключевого участника управленческой команды, основываясь на собственном удобстве. Приглашая на вакансию человека, похожего на себя самого, CEO невольно выразил уверенность, что и сам мог бы выполнять обязанности COO, будь у него лишняя пара рук. Но практика показала, что Чандлер не подходил для этой должности. Компания продолжала катиться под гору, и спустя полтора года стало ясно, что с ним придется расстаться.
Поэтому CEO и пришлось срочно искать Чандлеру замену. Не желая больше ошибаться, он обратился за советом ко мне. Я первым делом поинтересовался, что больше всего привлекало его в Чандлере. Его ответ – «я буквально влюбился в этого малого» – сказал мне все. Чандлер вызвал у него подсознательную симпатию, а это не оставляло места для беспристрастного разбора кандидатуры по существу. Готов признать, что, не имея системного подхода, подсказывающего набор ключевых факторов, которые нужно уловить в разговоре, мы вынуждены довольствоваться подсказками внутреннего голоса и на этом основании выносить решения. И нет никаких причин полагать, что наше подсознание прозорливее, чем у CEO, первым побуждением которого было предложить Чандлеру место COO.
Тогда я познакомил CEO с моей идеей о воображаемых папках в ящичке «Команда». Я объяснил, что в итоге все сводится к краткому перечню вопросов, которые направят поиски кандидата в конструктивное русло и лягут в основу дальнейших дискуссий, которых потребует процесс. И я использую этот перечень, чтобы выстроить любой разговор о персонале. Знаю по собственному опыту, что эти вопросы полезны в самых разных ситуациях. Можно пустить их в ход, когда вам как руководителю поручено собрать команду для выполнения проекта или выбрать достойного кандидата на ответственный пост. Они помогут, когда вы подыскиваете себе делового партнера, раздумываете, стоит ли перейти на работу в другую компанию, понимаете, что необходимо исправить ситуацию в разваливающейся команде, участником которой являетесь.
Когда CEO сузил выбор до двух кандидатов, эти вопросы помогли ему всесторонне оценить каждого и принять окончательное решение, как говорится, с открытыми глазами. Оба претендента долго проработали в компании. Один из них, Ларри, фактически вырос в ней. В молодости начав работать в экспедиционном отделе, он за тридцать лет последовательно побывал на всех производственных уровнях. Ларри происходил из низов и был чужд тому изысканному кругу, где вращались Чандлер и CEO. Его манеры выдавали в нем простого работягу. Но за простоватой внешностью таился острый и глубокий ум. У другого претендента – Рассела – стаж в компании был на несколько лет меньше, чем у Ларри. Правда, все эти годы Рассел проработал на различных управленческих должностях. Он был не лишен некоторой утонченности и, казалось, больше подходил на роль правой руки CEO. При этом Рассел не уступал Ларри по уровню компетентности и целеустремленности. Сделать выбор было трудно, потому что у каждого имелись и преимущества, и недостатки. И я предложил CEO воспользоваться моим перечнем вопросов, чтобы правильно сфокусироваться, когда он будет проводить собеседования с каждым кандидатом и собирать мнения о них у членов своей управленческой команды.
Вопрос № 1. Какие навыки требуются?
Я уже говорил, что, когда дело касается построения команды, многие начинают с неправильного вопроса. Чаще всего они спрашивают,
В нашем примере и Ларри, и Рассел обладали дополнительными достоинствами. Первый досконально разбирался в деятельности компании и имел хорошую деловую хватку. Он был напорист и требователен, люди охотно исполняли его распоряжения, доверяя его многолетнему опыту. При этом Ларри отличался острым умом, проницательностью и выдающимися математическими способностями. Зато у Рассела было больше опыта работы на руководящих должностях, за ним числился ряд неоспоримых достижений. Если Ларри не давал подчиненным продыху, как сержант своим солдатам на плацу, то Рассел излучал уверенность бывалого офицера, способного повести за собой эффективную рабочую команду.
Вопрос № 2. Каковы устремления участников команды?
Допускаю, что вопрос звучит расплывчато и подступиться к нему непросто, однако это критически важная информация, и ее можно получить при помощи тщательных расспросов. Все ли кандидаты ясно представляют, в чем заключается миссия организации, а также круг будущих обязанностей? Единодушны ли они в понимании настоятельной необходимости команды, с одинаковым ли энтузиазмом поддерживают ее задачи? Все ли одинаково привержены общей цели? Когда будете собирать данные для этой воображаемой папки, помните, что каждый человек приходит в организацию со своим набором устремлений. И потому, когда составляете команду для реализации проекта, следите, чтобы индивидуальная миссия каждого участника согласовывалась бы с миссиями не только всей компании, но и остальных участников.
CEO выслушал обоих кандидатов, а также всех, чье мнение было важно, и пришел к выводу, что в устремлениях Ларри и Рассела существенных различий нет. И того и другого воодушевляли предстоящие задачи, ни один не сомневался в их необходимости. Однако Ларри отличала нетерпеливость. Казалось, что им движет неуемная жажда деятельности, как будто он решил для себя, что отоспится в следующей жизни.
К тому же он не терпел тех, кто не разделяет его взглядов. Ларри любил рассказывать про своего школьного тренера по легкой атлетике. Наставляя своих подопечных перед забегом на 400 метров, тренер говорил: «Первые 200 метров бегите во весь опор, а на второй половине дистанции прибавьте ходу».
Вопрос № 3. Как распределяются роли между участниками команды?
На самом деле, у этого вопроса две стороны. Во-первых, вы должны сопоставить умения отдельных участников команды с перечнем требуемых навыков. Посмотрите, сможет ли кто-то из людей взять на себя не одну, а несколько ролей? Есть ли среди функций, которые предстоит выполнять, такие, что требуют участия двух и более лиц? Ваша задача – добиться, чтобы для каждой функции имелся исполнитель, обладающий нужной квалификацией. Вторая сторона вопроса состоит в том, что придется принимать в расчет взаимоотношения между участниками всякий раз, когда возникнет необходимость собрать их и поручить выполнить очередное задание. Продумайте, нужен ли команде лидер или она будет действовать эффективнее как сообщество равных по статусу людей? Есть ли среди участников прирожденные лидеры и исполнители? Каково соотношение тех и других? Не приведет ли распределение ролей в команде к конкуренции, не разгорится ли соперничество, грозящее подорвать коллективные усилия? Нужно ли заранее установить определенную субординацию в вопросах планирования? Или все образуется в рабочем порядке?
Учтите, что вам не всегда удастся определить роли участников команды в том виде, в каком бы вам хотелось. Например, иногда работа строится вокруг одного выдающегося исполнителя, как это бывает в спорте, когда все игроки действуют в интересах приглашенной звезды. В других случаях участников назначают, потому что они обладают природными задатками командных игроков – сообразительны, энергичны, на лету схватывают новое, изобретательны и находчивы, а значит, сами разберутся, кому какая роль больше подходит.
Возвращаясь к Ларри и Расселу, замечу, что обсуждение этого вопроса не внесло ясность, хотя ответы демонстрировали существенную разницу между ними. Рассел больше подходил на должность СОО, поскольку уже имел опыт руководителя. Ларри же отличался тонким умом и обладал большим, чем у Рассела, опытом конкретной работы на местах. Его легко было представить на поле боя, где он решительно увлекает в атаку батальоны. Расселу же больше подходила роль полководца, который выигрывает сражения за счет таланта стратега, блестяще планируя переброску войск и подбирая для каждого маневра самых подходящих полевых командиров. Одним словом, каждый претендент по-своему подходил на роль лидера.
Вопрос № 4. Приемлемо ли задание для каждого участника?
Иногда руководители настолько поглощены выбором подходящих для командной работы сотрудников, что забывают справиться об их желании. Между тем, у команды больше шансов действовать с наивысшей отдачей, если ее участники рады возможности проявить себя и получают удовлетворение от работы. Участие в команде обещает множество перемен в плане личного роста. Дает ли это шанс усовершенствовать лидерские качества? Позволит ли сплотить талантливых людей, если вам нужно, чтобы они научились плодотворно работать вместе? Захотят ли более опытные сотрудники наставлять тех, кто моложе? Требует ли проект обращения к истории организации, и есть ли среди участников команды те, кто хорошо помнит неудачные проекты? Насколько задачи команды интересуют участников, зажигают ли в них энтузиазм? А может, порученное задание воспринимается командой как особая честь?
Наверняка даже Ларри не стал бы отрицать, что должность СОО потребует от него максимального напряжения сил, хотя, безусловно, верил, что способен и на большее. Что до Рассела, то для него это назначение стало бы очередным шагом вверх по карьерной лестнице. Оборотная сторона этой естественной траектории роста состояла в том, что ясно просматривался предел его возможностей. С будущим Ларри все обстояло менее определенно. Должность СОО могла стать и концом его карьеры, и трамплином для дальнейшего взлета и более масштабных свершений. CEO понимал: назначая Рассела, он меньше рискует, зато вариант с Ларри сулил больше выгод.
Вопрос № 5. Что такое «неподвластные обстоятельства»?
Сколько бы мы ни говорили о «командах мечты», в реальности руководители не всегда могут черпать кадры из бездонного колодца талантов. Иногда требуется достичь вершин с имеющейся командой и постараться сделать так, чтобы она не походила на сборище неудачников из фильма Bad News Bears («Несносные медведи»). Бывает, что лучшие специалисты заняты в других проектах, или они вам не по карману, или уже работают на вашего конкурента. Иногда кандидатов подбирают согласно предпочтениям клиентов, из соображений личной преданности или под влиянием бессчетного количества иных факторов.
Одно из неподвластных обстоятельств я назвал бы «налогом на персонал». Не секрет, что не у всех способности выше среднего. Так и должно быть. Хотя легендарный экс-глава General Electric Джек Уэлч и был убежден, что компания должна изгнать из своих рядов 10 % худших сотрудников, это возможно далеко не всегда. Во многих организациях искренне верят в необходимость давать людям шанс проявить себя с наилучшей стороны, вознаграждать за добросовестность, трудовой энтузиазм и лояльность, сохранять рабочие места, чтобы усилить свое позитивное влияние на местное сообщество. А значит, в штате таких организаций непременно найдутся работники, которые звезд с неба не хватают. Важно изначально создать максимально благоприятные условия для каждого участника команды, добиваясь, чтобы его обязанности в наибольшей степени отвечали его способностям.
Главная задача руководителя – внимательно слушать и как можно раньше выявлять источники возможных трудностей, а потом прикладывать все силы, чтобы восполнить пробелы в работе команды. Уже потом, сделав все необходимое, руководитель может помочь ее участникам создать атмосферу взаимовыручки и сотрудничества, чтобы устранить вероятность конфликтов, разъедающих команду изнутри, и создать условия, позволяющие ей действовать на пике своих возможностей.
Как это часто бывает, ни один из претендентов на кресло COO не был очевидным фаворитом, но других у компании не было, поскольку совет директоров дал понять, что не желает, чтобы CEO снова рассматривал кандидатов со стороны. Впрочем, появилось неожиданное обстоятельство – из тех, что трудно предвидеть, – которое перевешивало часу весов в пользу Рассела. В компании полагали, что карьера закономерно ведет его к этой должности, да и он сам верил, что пришла его очередь получить повышение. Многие разделяли это мнение, в том числе большинство членов совета директоров, полагавших, что Рассел заслуживает права воспользоваться этим шансом. К тому же многие опасались, что если Рассела обойдут, он покинет компанию, а это означало потерю ценного управленца.
Такая ситуация вынуждала CEO остановить свой выбор на имеющихся претендентах. Но само ограничение указывало на один важный аспект. Известно, что множество факторов сужают возможности подбора членов команды, однако некоторые из них – рукотворные. Размышляя об этом, я невольно вспоминаю образ капитана Рено (в исполнении Клода Рейнса) в кульминационной сцене фильма «Касабланка». Когда Хамфри Богарт (исполнявший роль главного героя Рика), убив немецкого офицера, прячет в карман плаща еще дымящийся пистолет, прибывает полицейское подкрепление, и капитан Рено отдает распоряжение «взять обычных подозреваемых». Вот так и руководители выбирают в качестве исполнителей очередного задания тех, кого хорошо знают и кто всегда под рукой. Возможно, они боятся нарушать привычный ход работ, а может, им просто невдомек, что существуют другие варианты выбора. Такое поведение – распространенное и неблагоразумное – ярко иллюстрирует
Вопрос № 6. Есть ли взаимопонимание?
Не секрет, что команда звезд еще не гарантирует победу. Сколько раз бывало, что спортивный клуб тратит все до последней копейки, чтобы заполучить самых блестящих профессионалов, а в итоге убеждается, что этим слишком амбициозным личностям тесно в одной раздевалке. Индивидуальность – материя тонкая, и даже когда вам кажется, что вы хорошо знаете этого человека, единственное, в чем можно не сомневаться, – это в его непоследовательности. Подбирая состав команды, вы стараетесь создать целое из контрастных, часто несочетаемых индивидуальностей, и тем самым закладываете основу для бесконечных потенциальных конфликтов. Но при этом никогда не знаете заранее, не случится ли чудо и не возникнет ли между участниками та самая симпатия, которая сплотит их в единую силу, способную свернуть любые горы.
Я пришел к выводу, что всякая команда обладает определенным уровнем терпимости к тем участникам, которые выбиваются из общей картины. Возможно, такие личности гениальны или обладают уникальной квалификацией, так что их вклад в общее дело перевешивает издержки неадекватного поведения. Или наоборот, не слишком умелый сотрудник насыщает духовную жизнь команды – скажем, своим остроумием, великодушием, энтузиазмом, – что придает ему особую ценность.
В нашем примере вопрос о взаимной симпатии явно склонял выбор в пользу Рассела, поскольку тот имел покладистый характер и с точки зрения остальных топ-менеджеров, хорошо знакомых со стилем его работы, стал бы более ценным приобретением для управленческой команды. Ларри же слыл ершистым. У него нередко возникали трения с людьми, ибо он никому не давал спуску. Но при этом он относился к делу с большей страстью, чем Рассел. Не было сомнений, что если потребуется, люди пойдут за ним в огонь и в воду.
Вопрос № 7. Каковы будут последствия?
И наконец, пора вернуться к нашему принципу приверженности общему делу. Решающее условие успеха: все сотрудники компании одинаково понимают цели, ради которых они собрались, и четко сформулированное предназначение деятельности. Те же принципы применимы и к командам: все участники должны одинаково понимать, что считать успехом. Каждый человек в отдельности и команда в целом обязаны прийти к согласию относительно того, каковы их задачи, побудительные мотивы и последствия неудач. Даже при самых благоприятных обстоятельствах нелегко добиться, чтобы команда успешно действовала как единое целое. Представьте себе, какой воцарится хаос, если люди в команде будут исходить из разных представлений о том, что есть успех, а что – провал.
По этому вопросу видимых разногласий у Ларри с Расселом не было, хотя CEO тщательно просчитал, какими могут быть последствия от работы того и другого на посту COO. Вы могли бы возразить, что Ларри придется приложить больше усилий, чтобы доказать свою состоятельность совету директоров и CEO, а может, и себе самому. Однако CEO был твердо уверен, что провал на этом важном посту и для Ларри, и для Рассела будет одинаково болезненным.
В сфере бизнеса претендент на тот или иной пост предъявляет свое резюме, дипломы об образовании, послужной список и перечень достижений. Но все это не дает ясного представления о том, что он за человек, насколько уживчив и способен ли вызывать симпатию. Разумеется, когда вы подбираете работоспособный состав или стараетесь выправить ситуацию в разваливающейся команде, можно полагаться на интуицию, но это будет субъективное мнение. А потому я применяю особую манеру слушать, позволяющую мне ставить под сомнение те решения, которые нашептывает мой внутренний голос.
CEO компании медстрахования применил мой подход, когда принимал решение, кого назначить на пост СОО. Он собрал мнения об обоих претендентах у всех своих топ-менеджеров, а также у членов совета директоров. Заполнив данными все воображаемые папки и ящички, он располагал полной информацией, которая могла пригодиться при вынесении окончательного вердикта. CEO побеседовал со всеми топ-менеджерами компании, а также с самими претендентами и проявил недюжинное мастерство слушателя: демонстрировал личную заинтересованность в каждом разговоре, активно применял методики целенаправленных расспросов и зондирования собеседников. В результате он сам удивился тому решению, к которому пришел: назначить на пост главного операционного директора Ларри. Позже CEO признался мне, что отметил у Ларри сильную степень приверженности делу, когда слушал, как тот энергично и деловито излагал, как и чего будет добиваться, если должность достанется ему. Кроме того, все коллеги, которые пользовались особым доверием CEO, в один голос утверждали, что подход Ларри к руководству в корне отличается от его собственного. Из всего этого CEO сделал вывод, что два таких разных руководителя – он и Ларри – дополнят друг друга и расширят управленческие возможности команды. Бесспорная преданность делу и действенный стиль руководства обеспечили Ларри минимальный перевес над соперником, и должность СОО досталась ему. За полтора года, которые Ларри провел на этом посту, компания встала на путь поступательного развития и уже с оптимизмом смотрела в будущее.
Ларри не только доказал, что по праву занял пост СОО, но и сумел гармонично вписаться в управленческую команду. Он раскрылся с новой стороны, показав, что при всем своем взрывном темпераменте умеет быть замечательным слушателем. Ларри уделял колоссальное время работе с теми командами, которые были под его началом. Он скрупулезно собирал факты, чтобы на их основе принимать рациональные решения. Его успех подтверждает азбучную истину: без устали слушай, если сам работаешь в команде или отвечаешь за ее формирование и результативность. Информация, которую вы соберете в воображаемые папки из ящичка «Персонал», потребуется не только при подборе сотрудников или при комплектовании команд; она будет нужна на каждом этапе существования штата компании или команды. Ларри всегда помнил, что с течением времени люди развиваются и меняются. Он отдавал себе отчет, что информация, которой он оперирует, имеет ограниченный срок годности. А потому во всем, что касается персонала, вы должны быть очень внимательны. Вам следует чутко улавливать все, что говорится, своевременно освежать данные в воображаемых папках и стараться, чтобы каждый человек в компании получил возможность принимать верные решения и претворять их в действие, повышая шансы вашего бизнеса на успех.
Глава 10. Как вы будете это делать?
Итак, у вас есть дееспособная команда, собранная на основе четко обозначенной и вдохновляющей всех миссии. Разработан и запущен исчерпывающий план. Деятельность команды ориентирована в нужном направлении. Но все идет не так, как задумывалось. Что мешает тщательно подготовленному начинанию увенчаться успехом? Почему все пошло вкривь и вкось на стадии исполнения? Такие вопросы мучают нас, когда мы занимаемся повседневной работой в сфере бизнеса. Ничто так не раздражает, как плохо выполненное дело.
За свою бизнес-карьеру я усвоил, что есть ряд критически важных компонентов, от которых зависит успешное выполнение запланированного. В бесчисленных разговорах о трудностях, что поджидают на пути реализации планов, я нередко слышу ссылки на один из этих аспектов. Поэтому я особенно внимателен, когда разговор касается таких компонентов, и на основе услышанного задаю вопросы об исполнении. Как вы догадались, мы переходим к ящичку с названием «Исполнение». А в нем содержатся папки «Принятие решений», «Информация», «Степень сложности» и «Ритм». Возможно, обозначения слишком обобщены, но так и задумывалось. Поясню, почему. Проблемы, связанные с непредвиденной сложностью исполнения или с плохо выстроенной цепочкой ответственности, могут возникнуть на любом организационном уровне. Это касается и водителя службы доставки пиццы, который старается скоординировать свой график с работой кухни территориального отделения ресторанной сети, и регионального менеджера той же сети, стремящегося определить требуемый уровень запасов и объем поставок, и руководителя головного офиса сети в данной стране, который хочет установить нормативное время приготовления новой мегапиццы из праздничного меню. Каждый из моих вопросов применим к взаимодействию между двумя исполнителями на любом уровне организации, то есть имеет такое же отношение к ответственному за реализацию корпоративных стратегий, как соблюдение графика погрузки – к заведующему складом.
Вопрос № 1. Каков порядок принятия решений?
Процесс принятия решений требует ответа на три основополагающих вопроса:
Предположим, перед вами поставили задачу наладить сеть быстрого питания в Китае, причем в течение трех лет должна заработать сотня заведений. Как вы думаете, сколько решений придется ежедневно принимать сотрудникам вашей организации, чтобы процесс развивался? Не исключено, что в первую неделю их количество перевалит за тысячу. Когда принимается такое множество решений, ошибки неизбежны, и при их появлении вы должны уметь правильно слушать, чтобы вовремя скорректировать ситуацию. Если вы не готовы исправлять любой неверный шаг в процессе исполнения плана, значит, еще не начав действовать, уже обеспечили себе крупные проблемы.
На заре своей карьеры я получил хороший урок, как нужно слушать, чтобы корректировать ошибки, которые закрадываются в процесс принятия решений. Проходя последипломную практику по хирургии во время учебы в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, я, как и все интерны, участвовал по субботам в конференциях на тему «Смертность и заболеваемость», где старшие стажеры-хирурги отчитывались о случаях заболеваний с неблагоприятным исходом, чтобы наши преподаватели дали оценку их действиям. Когда таких случаев набиралось слишком много, обсуждение затягивалось к великой досаде молодых практикантов, поскольку суббота – единственный выходной, полагавшийся нам раз в две недели. Побывав впервые на такой конференции, я поразился, как жестко критиковали преподаватели решения стажеров, изучая каждый их шаг, как дотошно выискивали виноватого даже в тех случаях, когда все данные подтверждали, что врачебной ошибки не было. Я спросил старшего хирурга, почему изначально предполагается, что кто-то из стажеров допустил ошибку. Разве не могло быть так, что у пациента возникли осложнения, что он скончался, потому что само заболевание неизлечимо, полученная травма не совместима с жизнью или случай уникален? Хирург сурово ответил: «Мы не в состоянии исправить ошибки, в которых никто не виноват, поэтому исходим из предположения, что таких не бывает».
Если преподаватели выявляли оплошность стажера, то использовали ситуацию, чтобы преподать нам урок. Выступать в роли объекта для разбора полетов было ужасно, но через это испытание проходили все интерны. И каждый из нас на всю жизнь запомнил эти жесткие наставления. Вывод очевиден и подходит для нашей темы: если не можете определить, кто стоит за решением – один человек или группа, и в чем ошибка, вам будет нелегко корректировать инициативу в процессе ее реализации. Тут самое важное не вина, а ответственность. Старания уклониться от нее непродуктивны и только тормозят дело. А те, кто норовит спрятаться за чужими спинами, губят компанию. Личная ответственность нужна не для того, чтобы было кого наказать, а для выявления слабых звеньев в процедурах для их корректировки или пробелов в информации, которые можно восполнить. Ответственность нужна, чтобы постоянно улучшать работу. Ошибки неизбежны, но повторять их недопустимо. Надо ценить тех, кто признает свои ошибки, так как это люди, способные совершенствоваться.
Для повышения шансов организации на успешное выполнение плана нужно понять, как вырабатываются решения, а также добиться, чтобы все участники процесса хорошо представляли себе цепочку их принятия и полномочия, которые придаются каждому ее звену. Как только вы отладите эту базовую операционную структуру, она станет служить компании верой и правдой до тех пор, пока все элементы, на которые она опирается, будут функционировать как положено (а такое случается реже, чем хотелось бы). Тут мы подходим ко второму основополагающему вопросу принятия решений. Временами непредвиденные события угрожают сбить нас с намеченного курса. Поэтому еще до начала работы следует четко прописать процедуры на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы участники команды знали, что делать, если масштабные потрясения разрушат тщательно проработанные планы и им придется действовать за рамками обычных процедур. Кроме того, они должны понимать, как эти экстренные действия будут проверяться. А значит, вы должны напрячь слух, чтобы удостовериться: участники команды знают, в каких случаях могут принимать решения в обход обычной субординации, и осознают, что в подобных ситуациях имеют право поступать по собственному усмотрению.
Но как определить, готовы ли они импровизировать? Для этого прислушивайтесь, задают ли они вопросы типа «А что, если…», то есть интересуются ли гипотетическими сценариями, которые могут нарушить привычный процесс принятия решений. «А что, если нам придется снизить цену, чтобы заключить эту сделку? Что, если мы будем вынуждены расширить условия гарантии? Позволено ли нам пойти на это?» Иными словами, обязательно вникайте, как ключевые сотрудники будут определять момент, когда следует изменить первоначальный план, и просить не столько разрешения, сколько прощения за уже сделанное.
Вопрос № 2. Своевременно ли мы получаем нужную информацию?
На стене университетской лаборатории я видел надпись: «Что не может быть измерено, того не существует». Наверное, студенты философского факультета оспорили бы это утверждение, но в контексте бизнеса оно может быть использовано как ценный фильтр для слушания, когда речь идет об исполнении планов. Решения, на которых построен план, опираются на набор достоверных сведений. А непрерывный поток информации, поступающий по ходу его реализации, позволит вносить в план корректировки. Если хотите успешно выполнить его, надо внимательно слушать, что сообщают источники информации, проверять, надежны ли они и своевременно ли доносят новые сведения. Показатели и контрольные отметки послужат GPS-навигатором, когда вы начнете претворять свои инициативы в жизнь, а поступающая информация будет подпитывать работу вашего GPS. Не имея надежных сведений, вы не сможете определить, в каком направлении и как далеко продвинулись, где находитесь в данный момент и верным ли курсом идете. Устойчивый поток информации подобен прогнозу погоды – он укажет, в каком направлении меняются обстоятельства, влияющие на ваше начинание, как скажется его реализация на клиентах, конкурентах, поставщиках и прочих заинтересованных сторонах, а также на общем положении дел в отрасли.
Сегодня звучит немало жалоб на перегруженность информацией, поэтому вам, возможно, покажется насмешкой, что я заостряю внимание на сборе данных и отвожу для них отдельную папку в ящичке «Исполнение». В наши дни благодаря компьютеру легко получить массу всевозможной информации, но избыток сведений так же мешает руководителям, как и их недостаток. Если успех исполнения зависит от надежности информации, значит, компании должны позаботиться, чтобы данные, на основании которых принимаются решения, были достоверными. Не менее важно определить, какие из них значимы для реализуемых инициатив, а какие составляют информационный шум. Как только компания поймет, какие сведения для нее важнее всего, надо решить, с какой периодичностью их нужно обновлять и переоценивать. Если делать это слишком часто, вы рискуете парализовать работу компании, а если слишком редко – будете бродить в потемках. Предлагаю провести следующий тест. Убедитесь, что внимательно выслушали всю информацию и задали все вопросы. После этого вы должны ясно представлять себе, на какие индикаторы ориентируются те, кто реализует инициативу, в их уверенности, что поступающая информация позволяет работать без сбоев. Думаю, подобный тест полезен.
Вопрос № 3. Как мы справляемся со сложностями?
Всю жизнь Альберт Эйнштейн посвятил тому, чтобы разгадать тайны бесконечной и непостижимой Вселенной. Но даже он признавал необходимость понизить уровень сложности объекта изучения, чтобы было проще изучать его закономерности. «Едва ли можно отрицать, – утверждал Эйнштейн, – что первостепенная цель любой теории – в том, чтобы несводимые элементы[13] были как можно более простыми, а их число как можно меньшим». Эта максима получила широкое распространение, правда, в измененном виде: «Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того». Общая теория относительности едва ли относится к простым материям. А потому все ее доказательства сводятся до уровня несводимости, на котором, как предполагается, ими можно оперировать. И хотя Эйнштейн имел в виду сложные научные теории и математические построения, несомненно, что это правило он распространил бы и на задачи бизнеса. Ведь для исполнения любого плана требуется преодолевать сложности.
Сегодняшняя бизнес-среда значительно многограннее, чем всего пять лет назад. Вспомните хотя бы, сколько появилось новых законодательных норм, регламентирующих ведение бизнеса, или как интернет ускорил ход событий нашей жизни. Порой мне кажется, что заниматься бизнесом в нынешней переменчивой среде так же сложно, как играть на скрипке, сидя на спине у брыкающегося мустанга. Трудность самой задачи усугубляется многогранностью контекста, в котором она выполняется. Хороший руководитель сам определяет степень сложности предстоящих действий. Он четко формулирует подчиненным задачи, чтобы они ясно понимали, о чем им следует заботиться, а что не стоит принимать в расчет. Предположим, конкурент снизил цену, и команда размышляет, менять ли собственную ценовую стратегию. В такой ситуации именно руководитель должен указать, что делать – менять стратегию или продолжать работу по намеченному плану. Внимательно слушая все, что говорят участники команды, руководитель сумеет отсечь второстепенное и установить границы главного, тем самым снижая уровень сложности задачи. Лучше всего это сформулировал один знакомый управленец, которым я восхищаюсь: «Моя задача в том, чтобы взвалить на себя как можно больше хлопот, пока остальные спокойно выполняют свою работу».
Вопрос № 4: Есть ли у нас ритм (периодичность)?
Рука об руку со сложностью идет ее непременный спутник – хаос. Компаниям, которые упорядочивают свои разговоры, удается его избежать. Если действия в организации базируются на
Управленческий ритм – это набор систематически осуществляемых взаимодействий (один на один или в формате совещаний), а следовательно, он начинается с обязанности руководителя выполнять пункты управленческого календаря. Каждый участник рабочей группы должен знать, как часто и какого рода общения с руководителем он может ожидать. Если повестка установлена заранее, все будут в курсе, кому какие совещания посещать и какие материалы готовить. Участники должны знать, каким вопросам будет посвящено заседание, какие решения предполагается принять и какие инструкции они могут получить. И наконец, должно быть понятно, что на этих встречах, возможно, придется обсуждать непредвиденные темы. Повестка подобных мероприятий должна строиться с тем расчетом, чтобы отводилось время для обсуждения как регулярных вопросов и решений, для рассмотрения которых настал срок, так и непредвиденных, но не уступающих по важности регулярным. Оба этих вида коммуникаций дисциплинируют компанию, что позволяет своевременно собирать информацию, точно измерять показатели деятельности и принимать продуманные решения.
Поделиться книгой: