Проактивное мышление. Как простые вопросы могут круто изменить вашу работу и жизнь

Глава 21

Я могу изменить только себя

Кто тот единственный человек, которого я могу изменить? Правильно: это я сам. Уверен, вы всегда это знали. Это азы жизненной науки. А вот вам другой вопрос: читая все это, кого вы себе представляли? «Жаль, что они этого не слышат, ведь это нужно именно им!» Обычное дело. Мы говорим «Я могу изменить только себя», но, когда нас спрашивают: «Кому, по вашему мнению, нужен метод QBQ?» – отвечаем: «Им!»

Вы пытались кого-нибудь исправить? Наверное, да. Все так поступают. Некоторые даже не догадываются, что пытаются кого-то перевоспитать. Один руководитель благотворительной организации как-то раз заявил четырем своим подчиненным: «Вообще-то я не пытаюсь изменить свою помощницу, ни в коем случае! Я просто думаю, что ей следует ставить перед собой долгосрочные цели». Перевод: «Я хочу, чтобы она была такой, как я хочу».

Другие понимают, что делают, но не хотят признаваться в этом. Однажды я общался с менеджером по обучению в одной компании, с которой мы выбирали дату семинара по QBQ. Так вот она сказала:

– Хотите знать, почему вице-президент инвестирует в эту программу?

– Конечно, – осторожно ответил я, гадая, к чему она клонит.

– Он хочет изменить Эда.

Изменить Эда?

Оказалось, что Эд – один из руководителей, который не справляется с возложенными на него обязанностями. Но вместо того чтобы взять на себя ответственность и поступить честно и прямо, вице-президент решил устроить тренинг для всей команды. «Изменить Эда». Эти слова надолго застряли у меня в голове.

А ведь многие действительно думают, что их задача – менять других. Однажды я был в гостях у молодого человека, который заявил: «Я уверен, что моя работа – менять других, ведь я менеджер!» Простите, но менеджеры не занимаются перевоспитанием. Они могут направлять, советовать, обучать и руководить, но изменить никого не могут. Изменение начинается только изнутри, это итог решений, принятых самим человеком.

Увы, это очень трудно осознать. Даже когда мы говорим, что «всё поняли», сказанные нами слова («Я могу изменить только себя») и честный анализ собственных мыслей и поступков разделяет огромная пропасть.

На семинарах я часто прошу участников назвать то, что они изменили бы, если бы желали повысить эффективность своей компании. Обычно мне перечисляют целый список на букву «п»: продукт, программы, политика, процессы, процедуры, персонал… Больше персонала, меньше персонала, другой персонал. Один парень сказал: «Пепси!» (Да, именно пепси). «Вот если бы можно было заставить автомат в комнате отдыха выдавать не колу, а пепси».

У людей сразу же возникает много мыслей о том, что бы они хотели изменить. И, знаете, никто ни разу не сказал: «Себя! Чтобы наша компания работала эффективнее, я бы изменил себя». Кто-то скажет, что это вопрос с подвохом, но я так не считаю. Прочитайте главу сначала. Просто подобный ответ никому не приходит в голову. Наши мысли почти всегда начинают крутиться вокруг посторонних предметов. Но если задавать вопросы, которые начинаются со слов «что», «как» и «каким образом» и содержат местоимение «я», мы снова обратимся к себе.

Было бы замечательно, если бы мы могли направлять и формировать свои мысли, а не чужие. В завершение скажу, что метод QBQ работает потому, что строится на простой истине: изменить можно только себя.

Глава 22

Не он, а я

После презентации менеджер среднего звена компании Jostens сказала мне, что ее по-настоящему зацепила мысль о том, что изменить можно только себя.

– Когда я была директором филиала, мне никак не удавалось найти общий язык с одним из подчиненных. Я практически не могла им управлять. Когда он перешел в другой филиал, я вздохнула с облегчением. Прошло несколько лет. Мы снова встретились в офисе, и я опять стала его руководителем. Но в этот раз все было по-другому. Мы поладили, нормально общались и вместе работали над проектами. Я спросила себя: когда же он изменился? Но затем поняла, что изменился не он, а я!

– Как же вы изменились? – спросил я.

Ее ответ я запомнил навсегда:

– Я перестала пытаться изменить его.

Глава 23

Когда же люди начнут нести ответственность за свои слова?

Руководители поднимаются на самую вершину горы ради выездного семинара для высшего руководства. Три дня они обсуждают важнейшие вопросы, исписывая флипчарты яркими маркерами. Наконец миссия, стратегия и ценности сформулированы, первые лица спускаются вниз, в долину, где подчиненных ожидают «каменные скрижали», которые волшебным образом превращаются в маленькие карточки. Мужчины кладут их в задние карманы брюк, а женщины бросают в сумочку.

Очень скоро сотрудники начинают кучковаться возле кулера, доставать свои карточки и шептать: «Я начну практиковать эти ценности тогда, когда и они начнут».

Осторожно! Легче всего искать недостатки в других.

Менеджер говорит: «Я помогу вам достичь ваших целей», – а затем отчитывает подчиненных при всех.

Директор говорит: «Все вы наделены властью. Это наша новая программа! – а затем добавляет: Но прежде чем сделать что-то важное, обратитесь ко мне».

Коллега говорит: «Я ценю своих коллег так же, как и они меня, но (!) им следовало бы больше уважать меня».

Компания с гордостью вывесила транспарант над главным входом: «Люди – наш главный актив!» – хотя расходы на обучение персонала последними вписываются в бюджет и первыми урезаются.

Что означает быть честным?

Быть тем, кем вы себя заявляете, и отвечать за свои слова.

Мышление QBQ неотделимо от честности, поскольку это качество начинается с меня (а не с других), когда я задаю себе вопрос «Как практиковать принципы, которыми я руководствуюсь?».

Не спрашивайте, когда другие начнут выполнять свои обещания, научитесь лучше нести ответственность за свои слова.

Глава 24

Проверка на честность

Предлагаю тест на честность для любого сотрудника любой компании. На работе вы говорите о компании то же самое, что и дома? Если вы отзываетесь о компании хорошо в офисе и плохо в кругу домашних, выбор есть. Ниже представлен совет, над которым следует поразмыслить всем.

Поверь или уходи.

Я не хотел быть излишне строгим. Но если в этой компании вы больше не можете достичь своих целей, зачем в ней оставаться? Это не значит, что нужно соглашаться с любой инициативой компании и каждым решением руководства. Вовсе не следует менять свое мнение в зависимости от того, куда ветер дует. Но если вы выбрали эту компанию, разве не лучше поверить в ее структуру, миссию, ценности и предназначение? А если вы не хотите (или не можете), то не лучше ли перейти туда, где можно верить?

Очень многие продолжают делать то, что им не подходит. Они не чувствуют себя счастливыми, и их личные цели остаются нереализованными. Такая ситуация никому не идет на пользу. Элемент личной ответственности – это честный ответ на вопрос теста. Жизнь слишком коротка, чтобы лгать себе.

Глава 25

Сила одного

Когда мы начинаем изучать метод QBQ, нас так и подмывает спросить: «Что мы можем сделать?» Но трудность состоит как раз в том, что мы не меняемся. Не меняются команды, отделы и компании. Меняются люди, каждый в отдельности, и только по собственному желанию.

Как я уже говорил, я твердо верю в концепцию команды, но если мы не будем осторожны, то вместо языка личной ответственности начнем использовать язык команды, то есть «мы» и его производные. Иногда мы прячемся за командные утверждения, которые превращаются в оправдания.

• Команда не уложилась в сроки.

• Команда не получила достаточно ресурсов.

• Команда не справилась с задачей.

• Команда не выработала четкую миссию.

Личная ответственность не означает, что можно спрятаться за команду и придумывать отговорки. И конечно же, не означает, что нужно менять других. Речь идет о том, чтобы сделать этот мир лучше, изменив себя.

Личная ответственность – сила одного.

Глава 26

Поправка по методу QBQ

Вы, наверное, слышали молитву о душевном спокойствии?

«Боже, дай мне разум и душевный покой принять то, что я не в силах изменить, мужество изменить то, что могу, и мудрость отличить одно от другого».

А вот и поправка по методу QBQ для всех нас.

«Боже, дай мне разум и душевный покой принять людей, которых я не в силах изменить, мужество изменить человека, которого могу, и мудрость понять, что этот человек – я!»

Глава 27

Истинные образцы для подражания, пожалуйста, встаньте!

Мы поднимаем шумиху, когда голливудские звезды, известные спортсмены, певцы или политики выходят за рамки приличий. «Как им не стыдно!» – возмущаемся мы из-за того, что для наших детей они служат такими плохими объектами для подражания. На самом же деле вовсе не публичные фигуры служат для наших детей образцами. Образцами должны быть мы – вы, я. Нелегко с этим смириться, но это правда.

Эта истина распространяется на всех. Какова бы ни была наша роль, кто-то смотрит на нас и повторяет за нами, и не исключено, что мы влияем на других людей посредством своих решений и поступков.

Личный пример – лучший учитель.

И QBQ для всех нас: «Как научиться показывать хороший пример?»

А кто наблюдает за вами?

Глава 28

Вырабатываем личную ответственность: все QBQ нацелены на поступки

Компания, пережившая слияние, решила провести тренинг по QBQ. По окончании ко мне подошел менеджер среднего звена и рассказал такую историю.

С утра он пришел на тренинг подавленным нытиком (по его собственным словам), жалующимся на проблемы с центральным офисом новой материнской компании, которая серьезно препятствовала его работе. После часа, проведенного на тренинге, он начал рассуждать по-другому. Выйдя из зала, он заказал билет в Нью-Джерси, где располагался центральный офис, с вылетом на следующий день. Он понял, как решить проблему.

Прекрасный пример личной ответственности! Во-первых, менеджер решил, что хватит жаловаться. Во-вторых, задал себе вполне разумный вопрос: «Что я могу сделать?» И в-третьих, сформулировав для себя ответ, подумал: «А знаете? Я ведь могу сам туда поехать, сесть за стол с коллегами и все обсудить». Так он и поступил.

Это так просто. Конечная цель QBQ – действие. Следовательно, третий принцип метода: все правильные вопросы влекут за собой конкретные поступки.

С этой целью мы включаем в вопросы следующие глаголы: делать, добиваться и выстраивать. Не забываем, что вопросы начинаются со слов «что», «как» и «каким образом» и содержат местоимение «я».

Итак, если придерживаться всех трех принципов, то QBQ-вопросы должны звучать примерно так: «Что я делаю?» или «Как я выстраиваю?». Но чтобы не превращаться в пещерных людей, добавим еще несколько слов: «могу» или «буду», «сейчас» или «сегодня». В итоге получается: «Что я могу сделать прямо сейчас?» и «Каким образом я изменю мир к лучшему сегодня?»

Если не спрашивать, что можно сделать или чего нужно добиться, то мы никогда ничего не сделаем и не добьемся. Вот так все просто. Чего-то добиться можно только конкретными поступками.

Тренировка личной ответственности происходит следующим образом: наводим порядок в своих мыслях. Задаем правильные вопросы. И делаем.

Глава 29

Опасность ничегонеделания

Один руководитель финансовой компании рассказывал: «Иногда люди говорят: “Я не хочу рисковать”. А я им отвечаю: “Вам, да и мне тоже, стоило бы рискнуть, потому что сейчас не меньше десятка человек в этом здании сидят за компьютерами и пытаются отобрать нашу работу!”» Что он имел в виду? Никто не застрахован от потери работы, поэтому отсутствие инициативы сегодня гарантирует потерю работы завтра. Делать что-то – рискованно, но ничего не делать – гораздо опаснее!

В новом деле всегда кроются определенные риски, но бездействовать еще хуже.

• Действие, даже если и приводит к ошибке, подразумевает опыт и развитие. Бездействие влечет застой и атрофию.

• Действие ведет к решению. Бездействие ни к чему не ведет и оставляет нас в прошлом.

• Действие требует мужества. Бездействие обычно свидетельствует о страхе.

• Действие формирует уверенность, бездействие – сомнение.

Один мой друг сказал однажды: «Лучше быть человеком, которого просят подождать, чем человеком, который ждет, чтобы ему хоть что-то сказали».

Решите, что делать. А затем действуйте.

Глава 30

Спасибо за покупку в нашем магазине!

Однажды утром к кассе магазина Home Depot, куда Джуди совсем недавно устроилась кассиром, подошел молодой человек, который явно спешил. Быстро выгрузив несколько товаров на ленту транспортера, он положил купюру в сто долларов, хотя чек за все составлял всего два доллара восемьдесят девять центов.

– У вас нет денег помельче? – спросила Джуди.

– К сожалению, нет, – ответил покупатель.

В этот момент Джуди стояла перед выбором. Она только заступила на смену, поэтому в ее кассе лежало всего сорок долларов. Согласно стандартной процедуре размена купюр кассиру следовало положить купюру в пневматическую почту, из которой та попадала в офис. Но Джуди подумала, что это заняло бы слишком много времени, которым ее клиент не располагал, не говоря уже о других покупателях, стоявших в очереди.

И Джуди залезла под прилавок, достала свой кошелек, вытащила из него два доллара восемьдесят девять центов, положила в кассу, провела операцию, оторвала чек и протянула молодому человеку вместе с покупками и его стодолларовой купюрой. Она улыбнулась:

– Спасибо за покупку в Home Depot!

Прошло несколько секунд, прежде чем покупатель понял, что произошло. Наконец в некотором замешательстве он несколько раз поблагодарил ее и ушел. Джуди думала, что на этом все и кончится.

Через два дня к ней с конвертом подошел ее руководитель. Вид у него был одновременно смущенный и изумленный.

– Джуди, нужно кое-что прояснить, – начал он. – Ты действительно недавно заплатила за товары одного из покупателей?

Девушке пришлось подумать.

– Да, пожалуй.

– Так вот, он прислал тебе чаевые. Но ты же знаешь, что сотрудник Home Depot не может принять чаевые.

– Мне не нужны чаевые, – сказала она, но любопытство взяло верх:

– А сколько там?

– Он выписал чек на пятьдесят долларов.

– Ничего себе! Давайте-ка я его обналичу и положу в общий котел, чтобы потом заказать пиццу.

– Ладно, так и сделаем, – решил начальник.

Итак, деньги отправились в фонд пиццы, и все об этом забыли.

На следующий день молодой человек снова появился у ее кассы. На этот раз он был вместе с отцом, Бобом Джонсоном-старшим, владельцем строительной компании Johnson Construction. Что понадобилось здесь строителю? Конечно же, материалы! А если учесть недавний случай, то материалы из Home Depot.

Старший Джонсон обратился к Джуди:

– Хочу, чтобы вы знали: благодаря тому, что вы сделали на днях для моего сына, мы решили приобретать все нужные нам материалы в вашем магазине.

Разве этого мало? Нельзя сказать, что один человек ничего не значит, особенно если он с готовностью идет на риск. Вспомните, что Джуди оказалась в весьма щекотливой ситуации. Молодой человек спешил, за ним выстроился хвост из покупателей, а типичная процедура размена денег требовала заставлять всех ждать, пока кассир получит сдачу. Но Джуди не стала нервничать и задавать неправильные вопросы: «Почему это происходит со мной?» или говорить: «Простите, таковы правила» и заставлять всех ждать. Она спокойно решила что-то предпринять, чтобы быстро обслужить клиента. Это обслуживание в духе QBQ, и оно того стоит.