Помоги проекту - поделись книгой:
При оценке тенденций и их изменений со временем критически важными представляются три основные принципа. Для того, чтобы сформировать основу стратегии голубого океана, эти тенденции должны иметь решающее значение для вашего бизнеса, быть необратимы и иметь ясную траекторию. Многие тенденции можно наблюдать практически в любой момент времени - например, скачкообразное развитие технологии, появление нового стиля жизни, изменения в законодательстве или смена социальной среды. Однако решающее влияние на бизнес оказывают обычно лишь одна-две тенденции. Можно также наблюдать тенденцию или крупное событие, но не иметь возможности предсказать направление их дальнейшего развития.
Так, в 1998 году в Азии произошел кризис, который, вне всякого сомнения, должен был оказать большое влияние на сферу финансового обслуживания. Однако предсказать дальнейшее развитие событий не представлялось возможным, а потому было бы слишком рискованно выстраивать стратегию голубого океана. Введение евро, напротив, идет по устойчивой траектории, происходит постепенная замена различных европейских валют. Налицо четкая, необратимая и ясная тенденция в области финансовых услуг, на основании которой можно создать голубой океан по мере того, как Европейский союз продолжает расширяться.
Выявив подобные тенденции, можно постараться заглянуть в завтрашний день и спросить себя, как станет выглядеть рынок, если тенденции обретут свое логическое завершение. Исходя из этого видения стратегии голубого океана, можно уже вернуться назад в настоящее и определить, что следует изменить сегодня, чтобы открыть новый голубой океан.
Например, в конце 1990-х в поле зрения компании Apple попала захлестнувшая мир волна незаконного копирования музыкальных файлов. С помощью таких программ распространения музыкальных файлов, как Napster, Kazaa и LimeWire, сформировалась целая сеть интернет продвинутых любителей музыки, которые без помех, хотя и вопреки закону, распространяли копии по всему земному шару. К 2003 году число нелегально распространяемых музыкальных файлов превысило два миллиарда в месяц. В то время как компании, занимающиеся звукозаписью, боролись с нелегальным производством СД-дисков, поток нелегально скачиваемых цифровых файлов с музыкой продолжал расти и шириться.
При наличии доступной технологии, позволяющей любому скачивать музыку бесплатно, вместо того чтобы платить по 19 долларов в среднем за один диск, наметившаяся в цифровой музыке тенденция была ясна. Ее подтверждением стал быстрорастущий спрос на МРЗ-плееры наподобие пользующегося успехом iPod компании Apple, с помощью которых можно было бы слушать цифрованную музыку где угодно. Компания Apple извлекла для себя выгоду из этой устойчивой тенденции, влияние которой она испытывала и на себе, а направленность, которой была ясна. В 2003 году Apple создала онлайновый музыкальный магазин iTunes.
По договоренности с пятью крупными музыкальными компаниями - ВМС, EMI Group, Sony, Universal Music Group и Warner Brothers Records - магазин предлагает удобный и гибкий механизм для легальной загрузки песен по вашему выбору Магазин iTunes позволяет покупателям бесплатно просмотреть информацию о двухстах тысячах
Кроме того, магазин iTunes обошел тех, кто предоставляет услуги по бесплатной загрузке музыкальных файлов, так как обеспечил высокое качество записи, а также удобные возможности просмотра каталогов и поиска. Чтобы загрузить музыку нелегальным образом, вам вначале надо отыскать в Интернете песню, альбом или певца. Если вы ищете целый альбом, надо знать названия всех песен и порядок, в котором они записаны. Скачать весь альбом из одного источника удается редко. Качество звука низкое, поскольку большинство людей в целях экономии места записывают диски с низким бит-рейтом ( показатель бит-рейт определяет, сколько бит-информации используется для кодирования секунды звучания) Большинство доступных записей отражают вкусы шестнадцатилетних подростков, а потому, хотя теоретически в свободном доступе имеются миллиарды записей, выбор все же ограничен.
А вот предоставляемые Apple услуги но поиску и просмотру информации, напротив, считаются лучшими в этой отрасли. Более того, музыкальные редакторы iTunes предоставляют ряд дополнительных подборок, обычно имеющихся в музыкальных магазинах, в том числе таких, как, например, «Лучший металл» или «Лучшие песни о любви», «Любимые песни сотрудников», «Что слушают знаменитости», «Победители рейтингов
Покупатели в магазин iTunes так и валят, да и компании аудиозаписи, и певцы в накладе не остаются. iTunes платит им 65 процентов стоимости каждого загруженного файла с песней, и таким образом они наконец-то начали получать прибыль от всеобщего помешательства на загрузке цифровых аудиозаписей. Более того, Apple обеспечила еще большую защищенность компаний звукозаписи, разработав такой способ защиты авторского права, который не причиняет неудобств пользователям, привыкшим к свободе доступа к цифровой музыке благодаря Napster, но при этом вполне удовлетворяет музыкальную индустрию. iTunes Music Score позволяет пользователям записывать одно и то же музыкальное произведение на устройства iPod и CD-диски до семи раз - этого хватает, чтобы удовлетворить любителей музыки, однако, явно недостаточно для того, чтобы обеспечить профессиональное пиратство.
Сегодня магазин iTunes Music Store предлагает более 700 000 песен, а за первый год своего существования продал более 70 миллионов песен, пользователи загружают в среднем по 2,5 миллиона записей в неделю. Согласно оценке Nielsen Net Ratings, магазин iTunes Music Store сегодня представляет 70 процентов продукции на рынок легально скачиваемой музыки iTunes принадлежащий компании Apple, открывает новый голубой океан в области цифровой музыки, одновременно повышая привлекательность другого своего продукта уже достаточно популярного плеера iPod. В борьбу за рынок начинают вступать и другие компании, задача Apple будет заключаться в том, чтобы сохранить свое положение на растущем массовом рынке и не скатываться
Точно также повела себя компания Cisco Systems которая создала новый рынок проанализировав перспективы развития наметившихся тенденций. Началось все с явного и необратимого тренда дальнейшее развитие которого можно было легко проследить, - все возрастающие потребности в высокоскоростном обмене данными. Cisco, сложившуюся тогда ситуацию осознала, что весь мир задыхается от медленной скорости передачи данных и несовместимости компьютерных сетей. Спрос стремительно рос поскольку, помимо прочих факторов число пользователей Интернета каждые сто дней удваивалось. Итак, для Cisco стало очевидно, что проблема будет только усугубляться. Разработанные фирмой маршрутизаторы, коммутаторы и другие сетевые устройства были призваны создать небывалую ценность для клиентов и предлагали им быстрый обмен данными в идеально состыкованной сетевой среде. Найденное Cisco решение относится одновременно и к области инновационной ценности, и к прорыву в технологии.
Сегодня более 80 процентов всего графика в Интернет идет через продукцию фирмы Cisco, а ее валовая прибыль на новом пространстве рынке составляет порядка 60 процентов.
Точно также поступают и множество других компаний, создающих голубые океаны увидев перспективу Шестого пути. Можно принести пример CNN создавшей первую круглосуточную, ежедневно работающий мировую сеть новостей, причиной появления которой стала растущая глобализация. Созданный HBO популярнейший сериал «Секс в ночном городе» был основан на тенденции к появлению все большего числа городских женщин, добившихся успеха в жизни и стремящихся найти любовь и выйти замуж в зрелом возрасте.
Какие тенденции могут с высокой степенью вероятности повлиять на вашу отрасль? Какие тенденции необратимы, какие имеют четкую перспективу? Как повлияют эти тенденции на вашу отрасль? Можете ли вы с их помощью создать небывалую ценность для клиентов?
Открытие нового рыночного пространства
Выйдя и своих размышлениях, за общепринятые границы конкуренции, вы можете понять какие можно сделать стратегические шаги в нарушение сложившегося порядка, чтобы реконструировать традиционные границы рынка и создавать голубые океаны. Процесс открытия и создания голубых океанов не сводится к предсказанию или упреждению возникающих в отрасли тенденций. Нельзя приравнять его и к процессу внедрения методом проб и ошибок новых бизнес-идей, порожденных умами или интуицией менеджеров.
Здесь скорее менеджеры участвуют в структурированном процессе перестройки рыночных реалий фундаментально новым способом. Путем реконструирования существующих рыночных элементов, выходя при этом за границы отрасли рынка, они смогут освободиться от царящей в алом океане конкуренции на равных. Перспектива шести путей кратко изложена на рисунке 3-5.
Рисунок 3-5
От конкуренции на равных к созданию голубого океана
Теперь мы готовы перейти к процессу планирования вашей стратегии с учетом перспективы этих шести путей. Далее мы рассмотрим, каким образом можно менять процесс планирования вашей стратегии так, чтобы сфокусировать внимание на общей картине и использовать эти идеи при формулировании собственной стратегии голубого океана.
ГЛАВА 4
Фокусирование на общей картине, а не на цифрах
Теперь вам известны пути создания голубых океанов. Следующая задача такова: как сделать, чтобы в процессе стратегического планирования внимание было сфокусировано на общей картине и чтобы вы могли применить эти идеи при построении стратегической канвы вашей компании и выйти на стратегию голубого океана? Это нелегкая задача. Согласно нашим исследованиям, процесс стратегического планирования большинства компаний прочно привязывает их к алым океанам. Как правило, он привязывает компании к конкуренции на уже имеющемся пространстве рынка
Представьте себе типичный стратегический план. Начинается он с длинного описания существующих в отрасли условий и позиции компании по отношению к конкурентам. Затем идет обсуждение того, как увеличить свою долю рынка, завоевать новые сегменты или снизить издержки, после этого следуют наброски бесчисленных целей и инициатив. Практически всегда к плану прилагается полный бюджет, а также щедрая порция графиков и бесконечное число таблиц. Кульминацией процесса обычно становится подготовка большого документа, представляющего окрошку из информации, полученной из различных частей организации от сотрудников, которые нередко имеют конфликтующие задачи и плохо налаженную между собой коммуникацию. В ходе этого процесса большая часть времени, отведенного на стратегическое мышление, уходит у менеджеров на то, чтобы расставить галочки и просмотреть цифры, а не попытаться выйти за существующие границы и получить ясную картину того, как можно оторваться от конкурентов. Неудивительно, что, если попросить компанию изобразить предлагаемую стратегию на нескольких слайдах, редко какая разработка окажется ясной или привлекательной.
Вполне объяснимо, почему лишь очень немногие стратегические планы приводят к созданию голубых океанов или претворяются в действие. Вся эта неразбериха парализует руководство Редкий работник на нижних уровнях организации имеет хотя бы мало-мальское представление о стратегии. А при более пристальном взгляде выясняется, что большинство планов вообще не содержит никакой стратегии и представляет собой множество надерганных из разных источников ходов, которые по отдельности имеют смысл, однако все вместе никак не складываются в единый четкий курс, который позволил бы компании выделиться на общем фоне, - про избавление от конкуренции уже и речи не идет. Такая картина не напоминает вам стратегические планы вашей компании?
Итак, мы подошли ко второму принципу стратегии голубого океана: концентрируйте внимание на общей картине, а не на цифрах. Этот принцип является основным для уменьшения риска, связанного с планированием, - вы можете вложить в процесс разработки стратегических планов массу усилий и времени, но при этом получить только мистические шаги, годящиеся лишь для алого океана. Здесь мы разрабатываем альтернативный подход к существующему процессу стратегического планирования, основанный не на подготовке документов, а на создании стратегической канвы 1. Результатом этого подхода неизменно становятся стратегии, которые раскрывают творческий потенциал сотрудников, помогая компании увидеть голубые океаны. Они просты для понимания и коммуникации, что способствует их эффективному исполнению.
Концентрация на общей картине
В ходе наших исследований и консалтинговой деятельности мы обнаружили, что создание стратегической канвы позволяет не только наглядно представить текущую стратегическую позицию компании на рынке, но и помогает выстроить ее будущую стратегию. Выстраивая процесс планирования стратегии фирмы вокруг стратегической канвы, компания и ее менеджеры уделяют основное внимание общей картине, а не погружаются в море цифр и жаргона и не вязнут в обсуждении деталей.
Как было показано в предыдущих главах, создание стратегической канвы преследует три цели.
Во-первых, на стратегической канве отображаемся стратегический профиль отрасли, поскольку подробно перечисляются настоящие (и возможные будущие) факторы, которые влияют на конкуренцию основных игроков.
Во-вторых, канва показывает стратегический профиль нынешних и потенциальных конкурентов, идентифицируя факторы, в которые они, согласно своей стратегии, инвестируют средства.
И наконец, канва дает нам графическое изображение стратегического профиля - или кривой ценности - самой компании, отражающее направления ее инвестиций в те или иные факторы конкуренции и возможные варианты инвестирования в будущем.
Как уже говорилось в главе 2, стратегический профиль, обладающий высоким потенциалом создания голубого океана, должен иметь три дополнительных особенности: фокус, дивергенцию и привлекательный девиз. Если в стратегическом профиле компании эти три качества выражены недостаточно ясно, то ее стратегия будет путаной, невыразительной и трудной для коммуникации. Кроме того, реализация такой стратегии, скорее всего, повлечет за собой большие затраты.
Создание вашей собственной стратегической канвы
Изображать стратегическую канву всегда непросто. Даже определить основные факторы конкуренции и то нелегко. Как вам еще предстоит увидеть, итоговый список обычно очень сильно отличается от первого наброска.
Не менее трудно разобраться и в том, до какой степени различаются факторы конкуренции, предлагаемые вами и вашими соперниками. Большинство менеджеров имеют вполне четкое представление о том, как идут дела у них и у конкурентов в одном - двух измерениях в рамках их собственной зоны ответственности, однако далеко не всякий менеджер видит общую динамику своей отрасли. Так, например, менеджер по ресторанному обслуживанию клиентов в авиакомпании будет уделять особое внимание тому, какие закуски и напитки предлагают клиентам компания и ее конкуренты.
Однако такой акцент мешает оценить всю картину; то, что кажется очень важным менеджеру но ресторанному обслуживанию, необязательно будет столь же важно для клиентов, которые рассматривают все предложение в комплексе. Некоторые менеджеры идентифицируют факторы конкуренции, исходя из того, какую пользу внутри компании они принесли. К примеру, Вице-президент по информационным технологиям компании может придавать особое значение возможностям системы по интеллектуальному поиску данных - это как раз то, чего не заметит большинство клиентов, которых куда сильнее интересует скорость и простота пользования.
За последние десять лет мы разработали структурированный процесс изображения и обсуждения стратегической канвы, который разворачивает стратегию компании в сторону голубого океана.
Одной из компаний, применивших этот процесс для создания стратегии, основанной на уходе от конкуренции, стала существующая уже 150 лет финансовая консультационная группа, которую мы будем называть European Financial Services (EFS). Созданная ею в итоге стратегия принесла дополнительных 30 процентов прибыли в первый же год. Процесс, основанный на шести подходах к созданию голубого океана и включающий в себя обширное использование визуальной стимуляции для раскрытия творческого потенциала участников, состоит из четырех основных шагов (см. рисунок 4-1).
Шаг первый: Визуальное пробуждение
Распространенной ошибкой является обсуждение изменений в стратегии до того, как будут выявлены различия во мнениях относительно текущего положения дел. Еще одна проблема заключается в том, что руководство зачастую не желает принять очевидную необходимость в переменах; оно может быть серьезно заинтересовано в сохранении статус-кво или же предполагать, что время докажет когда-нибудь правоту сделанного им однажды выбора. Кстати, спрашивая руководителей, что могло бы заставить их искать голубые океаны и встать на путь перемен, мы, как правило, получаем следующий ответ: либо чрезвычайно целеустремленный лидер, либо серьезный кризис.
К счастью, мы обнаружили, что как только руководитель начинает по нашей просьбе изображать кривую ценности стратегии своей компании, он очень быстро приходит к осознанию необходимости проведения перемен.
РИСУНОК 4-1
Четыре этапа визуализации стратегии
1.Визуальное пробуждение
2, Визуальное исследование
3. Визуальная ярмарка стратегий
4. Визуальная коммуникация
Этот процесс становится серьезным толчком, заставляющим компании приступить к изменению существующих стратегий. Так получилось и с EFS, которая долгое время мучилась с нечеткой и плохо сформулированной стратегией. В компании произошел серьезный раскол. Высшее руководство региональных дочерних компаний EFS приходило в большое негодование, видя надменность корпоративных руководителей, убежденных, по мнению региональных сотрудников, в том, что «умные собрались в центре, все остальные - на периферии». Из-за этого конфликта EFS все труднее и труднее становилось справляться с проблемами, связанными именно со стратегией. Однако, прежде чем компания могла приступить к планированию новой стратегии, ей было необходимо добиться общего понимания сложившейся ситуации.
РИСУНОК 4-2
Стратегическая канва корпоративного обмена иностранных валют, оффлайн
Стратегический процесс в EFS начался с того, что более двадцати высших руководителей из дочерних компаний, расположенных в Европе, Северной Америке, Азии и Австралии, были собраны вместе и разбиты на две группы. Одна группа должна была разработать кривую ценности, отражающую текущий стратегический профиль EFS в традиционной для компании области деятельности - операциях по обмену валюты, - и сравнить полученный результат с кривой ценности конкурентов. Другая группа получила задание проделать то же самое, но для только зарождавшегося в EFS бизнеса по онлайновому обмену валюты. На выполнение задания было отведено девяносто минут, поскольку если бы у EFS была четкая стратегия, то изложить ее не составило бы труда.
Задача оказалась не из легких. Обе команды ожесточенно спорили о том, что представляют собой факторы конкуренции и каковы они для EFS. Выглядело все так, будто бы в разных регионах и даже в разных потребительских сегментах наиболее важное значение имели совершенно различные факторы.
РИСУНОК 4-3
Поделиться книгой: