Помоги проекту - поделись книгой:
Второй вопросприводит к выяснению того, какие продукты или услуги излишне усложняются в погоне за победой над конкурентами. В такой ситуации компании начинают предоставлять клиентам избыточные услуги, тем самым увеличивая свои издержки, однако не получая от этого никакой отдачи.
Третий вопрос, заставляет выявить и избавиться от компромиссов, на которые ваша отрасль заставляет идти потребителей.
Четвертый вопрос, помогает обнаружить абсолютно новые источники ценности для покупателей, создать новый спрос и изменить принятую в отрасли системе стратегического ценообразования
Ответив на первые два вопроса (об упразднении и снижении), можно понять каким образом удается сократись издержки по сравнению с конкурентами. В ходе наших исследований выяснилось, что случаи, когда менеджеры методично занимаются упразднением и уменьшением факторов, являющихся предметом конкуренции в данной отрасли, очень редки. Результат - растущие издержки и сложные бизнес - модели. Вторые, же два вопроса, напротив, помогают понять, каким образом можно повысить ценность для покупателя и создать новый спрос.
Все вместе они позволяют методично выяснить, как вы можете реконструировать элементы ценностей для покупателя в альтернативных отраслях, предложив ему совершенно новые возможности и сохраняя при этом низкую структуру издержек Особенно важны действия по упразднению и созданию, заставляющие компанию не ограничиваться действиями, направленными на максимизацию ценности существующих факторов конкуренции. Упразднение и создание заставляют компании самостоятельно изменять факторы, тем самым лишая актуальности существующие правила конкуренции
Применяя модель четырех действий к стратегической канве вашей отрасли, вы получаете абсолютно новый взгляд на старые общепринятые истины. В случае с виноделием в США произошло следующее, начав мыслить в терминах этих четырех действий, пойдя против принятой в отрасли логики и обратив внимание на альтернативные варианты и неклиентов, компания Casella Wines создала вино [yellow tail] (Желтый Хвост), стратегический профиль которого оказался вне конкуренции. Был создан голубой океан, вместо того, чтобы предлагать вино в качестве вина, Casella Wines создала напиток для вечеринок, который годился для всех - для любителей пива, любителей коктейлей и любителей прочих напитков не относящихся к винам. За два года забавный напиток для вечеринок, [yellow tail], стал самым быстрорастущим брендом в истории австралийской и американской винодельческой индустрии, а также основным, импортируемым в США вином, обогнав при этом французские и итальянские вина. К августу 2003 года это было
Более того, там, где крупные винодельческие компании десятилетиями инвестировали в маркетинг, создавая крупные бренды, [yellow call] одним прыжком опередил своих солидных конкурентов, обойдясь безо всякой рекламной компании в СМИ и без потребительской рекламы Он не стал красть у своих конкурентов продажи - он расширил рынок, [yellow tail] привел на рынок вин тех, кто прежде пил не вино, а пиво и готовые коктейли. Более того, новички - потребители столовых вин стали пить вино чаще, подтянулись к ним и любители самого дешевого вина, а те, кто пил дорогие вина, спустились с высот, чтобы стать потребителями [yellow tail].
На рисунке 2-3 показано, как эти четыре действия привели к выходу из конкуренции, охватывающей винодельческую промышленность США. Здесь мы можем графически сравнить стратегию голубого океана [yellow tail] с более чем тысячью шестьюстами винодельческими предприятиями, конкурирующими
РИСУНОК 2-3
Стратегическая канва [yellow tail]
Обратив внимание на альтернативные варианты - пиво и готовые коктейли, - а также подумав о неклиентах, фирма Casella Wines создала в винодельческой индустрии США три новых фактора - простоту употребления, простоту выбора, а также веселье и развлечение - и отбросила либо снизила все остальные. Casella Wines обнаружила, что многие американцы не пили вина из-за того, что к его сложному вкусу довольно трудно привыкнуть. Пиво же и готовые коктейли были, например, гораздо слаще, и пить их было проще. Поэтому [yellow tail] представляет из себя абсолютно новое сочетание характеристик вина, образующее несложный вкус, который понравился множеству потребителей алкогольных напитков. Подобно готовым коктейлям и пиву, вино приятно на вкус и обладает ясным незамысловатым привкусом с выраженными фруктовыми нотами. Сладкий фруктовый вкус вина освежает небо, заставляя пьющего без раздумий пропускать еще стаканчик. Появилось вино, которое легко пить, и для того, чтобы оценить его по достоинству, не требуется особой экспертизы.
В дополнение к простой фруктовой сладости производители [yellow tail] значительно сократили количество или вовсе отказались от всех факторов, бывших предметом конкуренции в винодельческой промышленности - танинов, дубового привкуса, богатства вкуса, зрелости, - при создании качественного напитка, как недорогого, так и класса «Премиум». Когда отпала необходимость выдержки вина, то стал не нужен и задействованный для этого рабочий капитал, что позволило ускорить окупаемость производимого вина. Производители вин критиковали сладкий фруктовый привкус [yellow tail], считая, что он в значительной степени снижает качество вина и мешает людям ценить хороший виноград и древнее мастерство виноделов. Быть может, это и так, но [yellow tail] пришлось по вкусу всем потребителям.
Розничные торговцы вином в США предлагали покупателям штабеля разнообразных видов вина, однако массового потребителя такой широкий выбор смущал и угнетал. Бутылки были похожи одна на другую, тексты на этикетках изобиловали энологическими терминами, понятными лишь ценителям или коллекционерам, а выбор был столь избыточен, что продавцы розничных магазинов испытывали не меньшие трудности, когда пытались сами в этом разобраться или порекомендовать вино сбитым с толку потенциальным покупателям. К тому же вид бутылочных рядов утомлял и демотивировал клиентов, затрудняя выбор и заставляя среднего покупателя испытывать неуверенность в его результатах.
Создав простоту выбора, [yellow tail] изменил всю картину. Casella Wines значительно сократила число предлагаемых вин и создала лишь два вида: Шардоне, самое популярное в США белое вино, и Шираз -красное. Технический жаргон был изгнан с бутылок, а вместо него появилась броская, простая, нетрадиционная этикетка с изображением яркого желто-оранжевого кенгуру на черном фоне. Коробки, в которых лежали бутылки с [yellow tail], были раскрашены в те же яркие цвета с крупной надписью [yellow tail] по бокам. Исполняли они двоякую функцию - привлекали внимание и демонстрировали доступность и незамысловатость вина.
Все рекорды простоты выбора вино [yellow tail побило тогда, когда его производители сделали продавцов розничных магазинов «послами» своей марки, нарядив их в популярные в слабообжитых районах Австралии бушменские шляпы и штормовки. Вдохновленные фирменными нарядами, а также вином, которое не озадачивало их самих, продавцы направо и налево советовали покупать [yellow tail]. Короче говоря, рекомендовать [yellow tail] стало просто весело.
Простота, выражавшаяся в предложении поначалу всего двух сортов вина - красного и белого, - и определила бизнес-модель Casella Wines. Сокращение сроков хранения на складе повлекло за собой увеличение оборота и сокращение расходов на складское оборудование. Производители [yellow tail] нарушали все существующие в отрасли правила. Casella Wines первой стала разливать белое и красное вино в бутылки одинаковой формы, и практика эта еще более упростила производство и закупку, а в итоге поразительно простой стала и выкладка вина в магазинах.
Винодельческая промышленность по всему миру с гордостью рекламировала вино как утонченный напиток, обладающий долгой историей и имеющий свои традиции. Это отразилось на целевом рынке в Соединенных Штатах: его составляют образованные профессионалы с доходом выше среднего. В связи с этим наилучшим был подход с упоминанием качества и истории винодельни, исторических традиций замка или поместья, а также перечислением присужденных вину наград. Разумеется, стратегии роста, принадлежавшие крупнейшим предприятиям винодельческой промышленности США, были нацелены па высший слой рынка; для поддержания этого имиджа в рекламу бренда были инвестированы десятки миллионов долларов. Однако, обратив внимание на потребителей пива и готовых коктейлей, производители [yellow tail] обнаружили, что этот элитный имидж никак не влияет на широкую публику, а лишь смущает ее. Поэтому Casella Wines порвала с традициями и создала нечто, вобравшее в себя вес свойства австралийской культуры: смелость, непринужденность, веселье и приключенческий дух. Доступность была как мантра: «Суть великой страны... Австралия», Австралия не имела традиционного винодельческого имиджа. Отсутствие заглавных букв в названии [yellow tail] вкупе с яркими цветами и изображением кенгуру было отголоском мотивов этой Страны. И винодельню на бутылках не указывали. Производители обещали, что вино будет выпрыгивать из стакана, как австралийский кенгуру.
В результате [yellow tail] пришлось по вкусу обширному слою потребителей алкогольных напитков. Предложив такой скачок ценности производители [yellow tail] подняли цену на свои вина, сделав се выше бюджетной и оценив бутылку в 6,99 доллара, то есть более чем вдвое дороже самых дешевых вин. С июля 2001 года, когда это вино впервые появилось на полках розничных магазинов, продажи росли не переставая.
Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»
Есть и третий инструмент, являющийся ключевым для создания голубых океанов, - решетка
• Заставляет одновременно добиваться и дифференциации и низких издержек, нарушая компромисс «ценность-издержки».
• Моментально выявляет компании, которые занимаются лишь повышением и созданием, что приводит к росту их издержек и зачастую излишне усложняет продукты и услуги - такое нередко встречается во многих организациях.
• Менеджеры любого уровня легко понимают эту систему и активно вовлекаются в процесс ее реализации.
РИСУНОК 2-4
Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»: [yellowtail]
Упразднить
Повысить
Энологическую терминологию и особенности
Цену относительно недорогих
вин
Качество выдержки
Участие магазинов розничной торговли
Косвенный маркетинг
Снизить
Создать
Богатство вкуса
Простоту употребления
Выбор наименований вин
Простоту выбора
Престиж винодельни
Веселье и приключенческий дух
* Заполнить решетку означает для компании тщательнейшим образом изучать каждый фактор, по которому ведется конкуренция в данной отрасли, выявляя те допущения, которые были сделаны ими неосознанно в процессе конкурентной борьбы.
На рисунке 2-5 изображена решетка «упразднить-снизить-новысить-создать» для Cirque du Soleil. Мы можем еще раз увидеть этот инструмент в действии и продемонстрировать, что может быть обнаружено с его помощью. Здесь следует напомнить, что многие конкурентные факторы отрасли, по которым, долго велась борьба, могли быть безболезненно упразднены или снижены. В случае с Cirque du Soleil было упразднено несколько факторов, характерных для традиционных цирков, например, номера с участием животных, приглашение цирковых звезд и одновременное шоу на нескольких аренах. В традиционной цирковой индустрии эти факторы долгое время рассматривались как нечто само собой разумеющееся, и никто не пытался усомниться в их актуальности. Однако представления с животными вызывали все большее недовольство общественности. Более того, номера с животными относятся к самым дорогостоящим - ведь необходимо не только приобрести животное, но и оплатить его дрессировку, медицинское обслуживание, содержание, страховку и перевозку.
РИСУНОК 2-5
Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»: Cirque du Soleil
Упразднить
Снизить
Приглашение звезд
Веселье и юмор
Номера с участием животных
Возбуждение и опасность
Сдачу а аренду площадей для розничной торговли
Одновременное шоу на нескольких аренах
Повысить
Создать
Уникальность места проведения представления
Тему
Утонченную обстановку
Разнообразие постановок
Музыку и танцы иного типа
Аналогичным образом, хотя цирковая индустрия и была нацелена на приглашение звезд, в глазах публики эти так называемые цирковые звезды были обыденным явлением, и не шли ни в какое сравнение со звездами кино. Опять-таки, этот фактор требовал немалых затрат, а на зрителей влиял очень слабо. Ушли в прошлое и одновременные представления на трех аренах. На них зрители начинали нервничать, то и дело, переводя взгляд с одной арены на другую, кроме того, для таких представлений требовалось большее количество выступающих, что также напрямую влияло на затраты.
Три характеристики хорошей стратегии
Cassela Wines, как и Cirque du Soleil, создала уникальную, исключительную кривую ценности, открывшую перед ней голубой океан. Как показано на стратегической канве, кривая ценности [yellow tail] имеет определенный фокус, компания не распыляем усилия по всем ключевым факторам конкуренции.
РИСУНОК 2-6
Стратегическая канва авиакомпании Southwest Airlines
Ее кривая ценности о
Эффективная стратегия голубого океана, если ее отобразить через кривую ценности, подобно стратегии [yellow tail], обнаруживает три дополнительных качества; фокус, дивергенцию, привлекательный девиз. Без этих качеств, стратегия компании может стать запутанной, нечеткой, ее трудно будет продвигать при наличии высокого уровня издержек. Все четыре действия, предпринимаемые для создания новой кривой ценности, следует постоянно направлять на то, чтобы выстроенная в итоге стратегия компании обладала такими характеристиками. Эти три качества служат лакмусовой бумажкой для проверки коммерческой жизнеспособности идей голубого океана.
Давайте рассмотрим стратегию авиакомпании Southwest Airlines, чтобы понять, как эти три качества через инновацию ценности придают особое значение эффективной стратегии компании в области перестройки отрасли авиаперевозок на короткие расстояния (см. рисунок 2-6) Компания Southwest Airlines создала голубой океан, избавив клиентов от мучительного выбора между скоростью авиатранспорта, с одной стороны, и экономичностью и гибкостью передвижения на автомобиле - с другой. Для этого Southwest предложила своим клиентам высокоскоростной транспорт, отправляющийся часто, по гибкому графику, и отличающийся весьма привлекательными для множества потребителей ценами. Упразднив и снизив значение одних факторов конкуренции в отрасли авиатранспорта и повысив значение других, а также создав новые факторы, взятые из альтернативной отрасли - автотранспортa, -.Southwest Airlines смогла обеспечить тем, кто летает самолетами, беспрецедентную полезность и создать скачок ценности с помощью бизнес - модели с низкими издержками.
На стратегической канве кривая ценности Southwest Airlines заметно отличается от кривых ее конкурентов. Стратегия компании представляет собой типичный пример привлекательной стратегии голубого океана.
Фокус
Поделиться книгой: