Помоги проекту - поделись книгой:
B. Нанимаете высококлассное рекламное агентство
C. Нанимаете высококлассное PR-агентство.
D. Проводите великолепную пресс-конференцию с вином и креветками стоимостью $100 тыс.
E. Раскручиваете кампанию в прессе и других средствах массовой информации.
F. Тратите $17 млн., но пропускаете запланированные даты запуска продукта
G. Проваливаетесь.
Но оказывается, существуют другие, лучшие, пути для разрушения барьеров. Кроме того, что они меньше стоят и лучше срабатывают, сложно что-либо добавить на счет следующих путей разрушения барьеров.
Предоставление людям возможности протестировать ваш продукт или услугу мощный способ устранения или снижения барьеров принятия товара. Например, WD-4 °Company ознакомила огромную аудиторию со своим продуктом, выдав тысячи экземпляров солдатам во Вьетнаме как средство для чистки ружей в условиях тропического климата. По возвращении домой солдаты начали использовать этот продукт для гражданских целей.
Более мирный пример тестирования представляет собой акция Revlon, которая предоставила бумажные, в форме ногтя, пробники лака из своей линии Laven Dare. Вторая сторона этих пробников была клейкой, что позволяло прикреплять их к ногтям, чтобы определиться с подходящим цветом лака.
Создание тестовых экземпляров является хорошей практикой по трем причинам:
• Это заставляет вас сделать свой продукт простым в использовании, ведь тысячи людей вскоре попробуют его. А вам уж точно не хочется предоставлять техническую поддержку людям, тестирующим ваш продукт.
• Цена продукта для покупателя тестовой версии обычно очень низка (если какая-либо плата вообще устанавливается), соответственно ценовой барьер устраняется. Например, ваш ребенок может протестировать демонстрационную версию дорогого программного обеспечения и попросить вас купить его. Сам же он мог бы никогда и не приобрести его.
• Вы можете отследить работу канала дистрибуции, предоставляя пробные экземпляры людям напрямую. Существует надежда, что эти люди замкнут канал, обратившись с просьбой продать им продукт.
Однако для некоторых продуктов создание пробного экземпляра не представляется возможным. Но нахождение варианта тестирования таких продуктов является гарантией возврата средств. Суть в том, что вы убеждаете своих потенциальных покупателей, что считаете их умными, поэтому не пытаетесь втянуть в покупку. Предоставьте им возможность протестировать, попробовать, попользоваться, прочувствовать вашу революцию. И предоставьте им решать, хотят ли они присоединиться к ней.
Люди не возводят преград на пути принятия продукта, по отношению к которому они испытывают чувство собственности. Понятие собственности в данном случае не относится к категории акций или других имущественных прав. Оно заключается в психологической связи с дизайном продукта, в разработке которого человек сам принял участие. Я проделывал это несколько раз, разрабатывая программные продукты. Журналисты и рецензенты предоставляли мне отзывы о том, как следует изменить ту или иную часть приложения, предполагая, что я смогу убедить программиста (что не всегда было так), а я пытался приспособить их предложения.
Несли ли идеи рецензентов значительные улучшения? Вряд ли. Потребовало бы изменение программ много времени? Вряд ли. Но внесение этих изменений льстило им и снижало (но не устраняло, как я обнаружил позже) вероятность, что они затем подвергнут резкой критике продукт, который сами лее "разработали".
Отсюда мораль: определите, кто наиболее вероятно будет возводить преграды, и заставьте их помочь вам усовершенствовать ваш продукт или услугу. У них могут быть идеи в отношении его значительного улучшения. А если и нет, ваш шаг намного снизит вероятность того, что они будут пытаться помешать принятию.
Приведу выдержку из рекомендаций маркетинговой фирмы в Силиконовой долине под названием Regis McKenna Inc.*. Она рекомендует сотворить из простой горы гору Маттер-хорн, позиционируя революционный продукт или услугу в возмутительной форме.
Возмутительное позиционирование имеет целью шокировать людей, вследствие чего они осознают потенциальное влияние вашего продукта или услуги — что означает снижение барьеров неведения и инертности. Однако не ожидайте от людей, что они попадутся вам на крючок, удочку и приманку. Ваша цель — усилить любопытство: "Как они могут утверждать нечто настолько возмутительное?".
Продукт или услуга Возмутительное позиционирование
Lexus* Эта машина лучше, чем Mercedes* или BMW*
Радио Bose* AM/FM Слушать радио лучше, чем находиться в концертном зале
Рабочая станция Silicon Graphics* Любой может делать фильмы, как у Джорджа Лукаса, с помощью компьютера
Southwest Airlines* Дешевле и быстрее, чем ехать автомобилем
Не каждая компания может использовать эту тактику. В вашем утверждении должен содержаться элемент правды, а ваша компания должна иметь солидную репутацию. Возмутительное позиционирование — это перемигивание между компанией, заслуживающей доверие, и поддерживающими ее покупателями — а не навязчивая реклама.
Слияние с массовым движением означает следование большей силе или тенденции. Массовое движение может помочь преодолеть неведение и инертность каждому — в том числе и вашему конкуренту — ведь, как гласит одно утверждение: "поднимающийся прилив смывает всех остолопов". Или, что еще лучше, создайте массовое движение и дайте возможность другим революционерам присоединиться к нему.
В последнее время все массовые движения зарождались в Интернете. Этот прилив затопил сотни кораблей оборудования, программного обеспечения и услуг. А эти корабли оборудования, программного обеспечения и услуг придали такую ценность (или заняли так много места), что это позволило приливу подняться еще выше.
Ключевой момент — найти массовые движения, которые представляют собой неоспоримые концепции, такие как предоставление права голоса угнетенным, демократизация чего-либо или улучшение образования и повышение грамотности.
Упражнение
Сопоставьте революцию и массовое двшкение
Чарльз Шваб Обеспечение информационных потоков
Интернет Демократизация инвестиций
Мобильные телефоны Бесконфликтный капитализм
Costco Свобода и соединяемость
В силу моей склонности к разработке продукта вроде журавля в небе большая часть содержимого этой книги допускает, что если вы создадите революционный продукт, "они придут". Я даже не определяю, кто такие "они". Тем не менее существуют два дополнительных способа создания продуктов и услуг: сконцентрироваться на подгруппе и создать подгруппу. Два эти метода достойны дискуссии в этой главе, поскольку они скорее избегают барьеров, чем разрушают путем внимательного следования потребностям клиентов с самого начала.
Органы всегда были самым продаваемым товаром в музыкальных центрах Fletcher во Флориде. Однако на протяжении 1980-х продажи органов сильно сократились, и прибыль Fletcher в 1990 году оказалась самой низкой за все время. Компания решила изменить свою ориентацию и сконцентрироваться на том, что всегда получалось у нее лучше всего: продавать органы.
Такое решение было принято, несмотря на тот факт, что продажи органов сократились с 250 тыс. в конце 1970-х до 14 тыс. к 1990-м3. Однако наибольшую прибыль приносили продажи домашних органов, а их покупатели имели склонность обновлять свои инструменты по мере того, как возрастали их навыки игры.
Во Fletcher обнаружили, что средний возраст покупателей органов составлял семьдесят лет, и они испытывали трудности в обращении со сложной техникой инстумента и маленькими кнопками. Кроме того, они желали, чтобы их органы выглядели как красивая мебель, а не пластиковые высокотехнологичные устройства. Самое глубокое открытие состояло в том, что игра на органе давала потребителям ощущение собственного достоинства, общности с другими играющими и настоящей вовлеченности во что-то.
Старшему поколению не нравились новые модели этих инструментов, поступавшие из Японии, которые были полны технологических изысков, но не очень дружественны по отношению к пользователю. Fletcher нашла компанию в Италии, пожелавшую изготовить первый орган, разработанный для рынка старшего поколения. Fletcher потратила больше года и $250 тыс. на разработку, чтобы создать орган под названием "Эсти".
Разработав дизайн для этой подгруппы людей, Fletcher дополнительно предложила для людей, купивших этот музыкальный инструмент, бесплатные уроки игры на протяжении всего срока его службы, а также социальные мероприятия вроде бесплатных групповых уроков. На этих уроках покупатели встречались с другими людьми, заводили друзей и ужинали вместе.
Единожды испугавшись за свое выживание, после презентации "Эсти" и переключения фокуса на данную подгруппу покупателей Fletcher превратилась в крупнейшего мирового продавца домашних органов. В 1993 году на долю "Эсти" приходилось 25 % всех домашних органов, продаваемых в Соединенных Штатах. Создание "Эсти" и маркетинговой программы для старшего поколения означало, что барьеры для Fletcher практически исчезли4.
Dave&Busters открыла десять центров развлечений по всей стране, куда "взрослые дети" приходили, чтобы поиграть в игры. Эта компания создала собственную нишу. В распоряжении Dave&Busters находятся от 50 до 60 тыс. квадратных футов территории центров развлечений, спроектированных для посетителей от двадцати пяти до сорока четырех лет. Те, кто младше, не допускаются без присмотра, а после десяти вечера вход разрешен только для посетителей старше двадцати одного.
Эти центры представляют собой элегантные заведения высокого уровня, которые превосходят уровень традиционных залов игровых автоматов, переполненных тинейджерами. Например, биллиардная обставлена столами начала века, выполненными из красного дерева с инкрустацией из перламутра. В ресторанах тканые скатерти, а барная стойка во весь зал сделана из меди и дерева ручной резьбы.
В дополнение к видеоиграм, машинам для пинбола и играм виртуальной реальности искатели развлечений могут попробовать подсоединяемые симуляторы горнолыжного спуска, водных лыж, автомобильных, мотоциклетных гонок, катания на сноуборде и в некоторых центрах — полета на аэроплане. Симулятор игры в гольф с полным набором возможностей (дополненный измерителями скорости и настоящими клюшками) позволяет игрокам испробовать двадцать из лучших мировых полей для гольфа.
Проектирование этих центров под взрослых обозначило целый новый сегмент рынка, который до того по странным причинам игнорировался. Как и в случае концентрации на подгруппе, когда вы создаете подгруппу вроде вышеописанной, вам приходится преодолевать совсем немного барьеров.
По иронии, после разрушения или снижения типичных барьеров принятия вашего продукта, перед вами встает необходимость создать кокон вокруг своего потребителя, чтобы у конкурента не было возможности атаковать вас. Задача состоит в том, чтобы подобраться к сегменту потребителей настолько близко, чтобы они жили, умирали и сроднились с вами. Вот главные типы барьеров, которые вы можете построить.
Эксклюзивность — максимальная. Барьер эксклюзивности означает защиту вашего продукта или услуги путем создания уверенности, что он является лучшим и так воспринимается. Могут существовать продукты более дешевые, более распространенные, но ваш — стандарт, согласно которому измеряется все и вся остальное. Примерами служат Гарвард*, отели Ritz Carlton" и Mercedes"*.
Проникновение в сознание — наибольшее. Барьер проникновения в сознание заставляет людей выбирать продукт или услугу рефлективно. В отличие от барьера эксклюзивности продукту или услуге не обязательно быть лучшими — только для самого очевидного отбора*. Одним из индикаторов проникновения в сознание служит ситуация, когда название компании или ее продукт превращаются в нарицательное.
Упражнение — Заполните пропуски
Цена — самая низкая. Ценовой барьер подразумевает, что вам недорого обходится производство продукта или услуги, и вы собираетесь использовать это преимущество как оружие. Нижеприведенный обмен мнениями между Биллом Гейтсом из Microsoft и CNET* все объясняет:
Гейтс: Теперь, если я попытаюсь поднять цену на Windows, это только облегчит моим конкурентам соревнование со мной в операционных системах. Вопрос, который необходимо себе задать: почему мы держим цены на Windows такими низкими? Вот о чем нужно спросить себя. Только когда вы поймете это, вы поймете Microsoft.
CNET: Но в сфере операционных систем вам принадлежит более 80 % рынка? Гейтс: Почему мы держим цену столь низкой? Подумайте об этом.
Сигнала о желании повоевать в ценовом аспекте часто бывает достаточно, чтобы отпугнуть конкурентов (в сущности, снижение цен и прибылей часто контрпродуктивно для каждого). В вышеприведенном абзаце Билл Гейтс говорит потенциальным конкурентам отойти.
Настройка под потребителя — самая старательная. Настройка под потебителя является концепцией, изобретенной Доном Пепперсом и Мартой Роджерс. Она означает агрессивное и энергичное приспособление продуктов или услуг под потребителей. Например, японский магазин очков Paris Miki* изготовляет цифровую фотографию покупателя, чтобы затем продемонстрировать ему, как разные варианты оправ и размеры линз будут смотреться на его лице6. Однажды попав в базу данных очков в Paris Miki, покупатели вряд ли будут искать оправу еще где-либо.
Знания — экспертные. Барьер знаний возникает, когда люди признают, что ваша организация, вероятно, является экспертом в определенной области и что экономия от перехода к другой фирме не стоит риска. Большая пятерка (или четверка, или тройка, или двойка, или еденица) аудиторских фирм, например, позиционируют себя как эксперты в этой области знаний, так что компании обычно сомневаются, сотрудничать ли с фирмой, не входящей в Большую пятерку. А если много компаний обращаются к фирмам Большой пятерки, другие боятся не последовать их примеру, потому что это заставит их выглядеть мелкими, ограничеными и менее признанными.
Инфраструктура — масштабное видение. Томас Эдисон так знаменит по причине того, что он смог оценить картину во всем масштабе. Пока остальные совершенствовали электрическую лампочку и возились с различными типами нитей накаливания, он понял, что замена газовых светильников задействует инфраструктуру "эффективного электрогенерирования, проводов, продажи счетчиков, розеток, предохранителей и крепежей". Способность видеть и управлять масштабно позволила Эдисону создать великолепный барьер в конкурентной борьбе. К тому же Томас Эдисон оказался не только широкомасштабным и техническим человеком, но также и деловым. К 1883 году, всего лишь через четыре года после начала экспериментов с электрическим светом, у Edison Electric Light Company было 215 патентов, а остальные 307 находились в разработке. Он не только получил эти патенты, но и искусно отстоял их в суде — возведя еще один большой барьер. К 1885 году его компания производила 75 %> электрических лампочек в Соединенных Штатах8.
Альянсы — самые приятельские. Американская автомобильная ассоциация (ААА*) обязывает буксировочные грузовики использовать разделители, чтобы при поднятии машины достаточно высоко не давать тягловым цепям соприкасаться с передними бамперами. Такие разделители представляют собой простые устройства, изготовляемые компанией, использующей труд инвалидов. ААА могла бы, вероятно, найти поставщиков с более низкими ценами, но хорошая слава в случае использования труда инвалидов и дурная слава при смене поставщиков устраняет необходимость подобных поисков. Таким образом, в этих отношениях присутствует потрясающий встроенный барьер.
Если вы разрушите барьеры и вызовете восторг многих потребителей, ваш продукт станет безопасной, неоспоримой покупкой, значит вы преодолеете пропасть. И отныне спрос на ваш продукт перейдет в стадию гиперроста. Джеффри Мур называет этот период "торнадо", а бизнес-стратегия на данном этапе состоит в "таком быстром и эффективном обеспечении поставок, в какой мере вы в силе его организовать".
На этой стадии вы должны снижать уровень своих цен и завоевывать максимально возможную долю рынка. Вы стараетесь создать по возможности большую установленную основу, но впоследствии ее можно будет "доить" на протяжении десятилетия. Это хорошая новость.
Плохая новость заключается в том, что вы, по всей вероятности, приобретете статус вечного негодяя, однажды высказав презрение. (Но, по крайней мере, вы будете богатым негодяем.) Если вы обладаете даром предвидения, то поймете, что где-нибудь в гараже двое парней уже приговорили ваш продукт, так-что вам лучше бы применить альтернативное мышление и изобретать вновь.
Что почитать революционерам
Crossing the Chasm — Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers, Geoffrey
A. Moore, HarperBusiness, 1995, ISBN: 0887307175. Inside the Tornado — Marketing Strategies from Silicon Valley's Cutting Edge, Geoffrey A.
Moore, HarperBusiness, 1995, ISBN: 0887307655. Mastering the Dynamics of Innovation, James M. Utterback, Harvard Business School Press,
1996, ISBN: 0875847404.
Глава 5. Создавай проповедников, а не продажи
Женщину часто измеряют мерками, которые от нее не зависят. Измеряют наличием выпуклостей и изгибов ее тела — где она плоская или прямая, или округлая. Ее измеряют 90-60-90, дюймами, годами и цифрами — всеми внешними проявлениями, которые никогда не расскаЖут о том, кто она внутри.
Но если Женщине предначертано быть измеряемой, пусть применяются мерки, подвластные ей: кто она и кем хочет стать, ведь каЖдая Женщина знает: мерки — это только статистика, а статистика лж ива.
Реклама Nike*
Слово "проповедь" (evangelism) происходит от греческих слов "ей" ("хороший" или "благой") и "angello" ("возвещать" или "нести"). Этим я и занимался в Apple. Я нес благую весть о том, что появился новый персональный компьютер, позволяющий людям повысить свой творческий и производительный потенциал. Теперь, чтобы иметь дело с компьютерами, больше не нужно будет становиться доктором наук по компьютерным дисциплинам, нанимать персонал по информационному обеспечению или обладать колосальным терпением.
Так как я являлся сотрудником Apple, вы можете посчитать, что я отрабатывал свои деньги, а потому не воспринимать сказанное всерьез. Однако никто не может отрицать, что Apple благословили преданностью и поддержкой десятки тысяч "неистовых и непреклонных ящеров (thunderlizard)"", проповедников Macintosh.
** Эта замечательная цитата была украдена у Стива Рота.
Эти проповедники принесли компании всемирный успех. Они не были сотрудниками или акционерами, но верили, что появление Macintosh — благая весть, и говорили об этом людям. Они создали пользовательские группы потребителей, проводили бесплатные демонстрации, обучали в классах Macintosh и выстраивали их компьютеры на витринах магазинов по всему миру.
Каждому можно пожелать иметь в своем распоряжении таких проповедников, какие были у нас. Они позволят изменить мир, неся ваш флаг в те времена и в те места, где вашей компании это не под силу. Они улучшат и дополнят ваш продукт в том, в чем он слаб, например, обеспечивая техническую поддержку там, где вы не можете или не хотите ее предоставлять. Они к тому же собьют с толку вашего конкурента, когда тот попытается добиться их устранения путем взяток и низкосортных продуктов.
Соберите 10,5 тыс американцев. Убедите их зимой разбить лагерь в долине Форж с небольшим запасом еды или запасов. Не платите им. Генералу Вашингтону удалось совершить подобное, потому что:
А Он предоставил солдатам возможность участия в происходящем.
B. Он раздал великолепные "безделушки" в Континентальном конгрессе.
C. Все члены его поддержки были французами.
D. В то время все программы Соединенных Штатов были несовместимы с монархией.
Часть 1
Первые 90 % революции состоят в создании продукта или услуги; вторые 90 % — в ее проповедовании. В начале революции вам необходимы проповедники, а не продажи, потому что передача распространяет новости. Дабы научить вас тому, как по возможности ускорить проповедование, приведу ответы на наиболее часто задаваемые вопросы о проповедовании как о долговечной бизнес-технике.
Вопрос: Что такое проповедничество?
Поделиться книгой: