Помоги проекту - поделись книгой:
Матричные принтеры Лазерные принтеры
MS-DOS* Macintosh*
Гусеница Бабочка
Мятые листки Туалетная бумага
Упражнение
Купите книгу бланков отчетности в вашем книжном магазине. Попросите своих бухгалтеров „провести несколько сумм“, используя ее.
Второй способ определить, прошли ли вы тест на целый порядок, — это присмотреться, не стали ли вы или ваши коллеги зависеть от нового продукта или услуги для собственного успеха. Задолго до запуска Macintosh мы впали в зависимость, используя его в повседневной работе (например разрабатывая маркетинговые планы) в подразделении Macintosh. При этом вы не только „едите корм своей собаки“**, но и любите корм своей собаки, и не хотите есть ничего, кроме него.
Когда ваш продукт или услуга преодолеют эти препятствия, вы обнаружите, что победы революционеров настолько перевешивают незначительную и временную паршивость, что запуск продукта превращается в моральное обязательство.
* MS-DOS была текстовой операционной системой, где команды осуществлялись в текстовом виде и были тяжелы к запоминанию, а в Macintosh впервые использовался графический интерфейс. — Прим. ред.
** Иносказательное выражение от „Eat your own dog food“, которое переводится как „Используй то, что продаешь“. — Прим. ред.
ЧТО ПОЧИТАТЬ РЕВОЛЮЦИОНЕРАМ
The Design of Everyday Things, Donald A. Norman, Doubleday, 1990, ISBN: 0385267746. The Evolution of Useful Things, Henry Petroski, Vintage Books, 1994, ISBN: 0679740392. Marketing High Technology — An Insider's View, William H. Davidow, Free Press, 1986, ISBN: 002907990X. The Power of Product Platforms — Building Value and Cost Leadership, Marc H. Meyer and
Alvin P. Lehnerd, Free Press, 1997, ISBN: 0684825805. Skunk Works — A Personal Memoir of My Years at Lockheed, Ben R. Rich and Leo Janos, Little
Brown, 1996, ISBN: 0316743003. To Engineer Is Human — The Role of Failure in Successful Design, Henry Petroski, Vintage Books,
1992, ISBN: 0679734163.
Глава 3. Перетряхивай, крошка, перетряхивай
Улучшать — означает менять, быть совершенным — означает менять часто. Уинстон Черчилль
В предыдущей главе я заявил "Не беспокойся, будь дерьмовым", но это не означает, что следует оставаться дерьмовым. Вместо этого прислушайтесь к тому, что ваши первые покупатели скажут о вашем революционном продукте*, и улучшите его соответственно, потому что хотя лучшее и враг хорошего, лучшее… необходимо лучшее.
Может показаться, что здесь я противоречу сам себе, ведь я также советовал вам игнорировать маркетинговые исследования. Это справедливо на этапе создания нового продукта, но не на этапе его улучшения.
В первый раз я выучил этот урок в 1985 году, через год после того, как мы презентовали Macintosh. В 1984 году мы продали приблизительно 250 тыс. компьютеров Macintosh, но к 1985 году стало ясно, что рынок простаков, компьютерных фанатов и ненормальных, которые покупают что бы то ни было, исчерпался. Пришло время перетряхнуть всемогущий Macintosh и обратить внимание на некоторые из его очевидных изъянов. Но мы не стали делать этого по четырем причинам:
• Мы не хотели признавать, что наш ребенок не вполне совершенен. Было проще, хотя и глупее, верить, что рынок просто не понял его. Мы думали, что находимся в полете, но, как сказал Вудди из "Истории игрушек", "Это был не полет. Это было стильное падение".
• Мы были опустошены. Многие члены подразделения Macintosh провели годы в работе под огромным давлением, по семьдесят часов в неделю (и при этом любя эту работу, думали мы). Мы были измотаны.
• Мы поняли, что пересмотр революции — отнюдь не такой захватывающий процесс, как ее создание. Каждое новое исправление — цвет, слоты, инструменты модернизации и программы определения дефектов системы — было важным, но возбуждало далеко не так сильно, как запуск первой версии продукта.
• Мы были молоды, незрелы и наивны. Хотя эти качества дали нам возможность проивостоять для статус-кво MS-DOS, нам еще предстояло понять, что скорость твоего движения важнее достигнутого пункта.
В отличие от нас (наше возмездие) Microsoft* (где качество — это работа 1.11) прекрасно усовершенствует. Windows стартовала гораздо позже, но двигалась быстрее. Один друг сказал мне однажды: "Если кто и сомневается, то это DOS".
Версия Windows / Дата презентации / Функциональность
У версии не было номера - июнь 1985
Microsoft Windows является расширением операционной системы MS-DOS…""
У версии не было номера - ноябрь 1985
Барьер в 640 кб перейден путем обмена между приложениями
1.03 - апрель 1986
Дополнительные драйверы устройств, компьютеры AT&T 6300 и поддержка MS-DOS 3.2
2.0 - апрель 1987
Перекрывающие друг друга окна; новое визуальное решение, совместимое с менеджером презентаций Windows операционной системы Microsoft Operating System/2
Windows/386 - сентябрь 1987
Многозадачность многих приложений MS-DOS; использует расширенную память без дополнительного оборудования расширенной памяти; копирование и вставка между открытыми приложениями
2.0 - декабрь 1987
Повышение скорости в 2–4 раза; поддержка расширенной памяти; улучшение обмена данными для приложений MS-DOS
3.0 - май 1990
Пропорциональный размер системного шрифта, трехмерные полосы прокрутки и командные кнопки; цветные иконки; пользовательская оболочка, скрывающая от потребителя команды MS-DOS; настраиваемый рабочий стол; возможность создания экранных фонов; определение пользователем экранных цветов; используется до 16 Мб памяти; набор стандартных программ
3.1 - апрель 1992
Активная контекстная справка в диалоговых окнах; определяемый пользователем набор приложений для автозапуска; связь и внедрение объектов (OLE) для лучшей совместной работы приложений; улучшенная поддержка сети; динамическая загрузка шрифтов и универсальный драйвер для принтера
Windows NT - май 1993
Операционная система для работы в режиме клиент-сервер
Windows для рабочих групп 3.11 - ноябрь 1993
Улучшенная поддержка для Novell Netware и Windows NT
Windows NT Server 3.5 - сентябрь 1994
Увеличенная скорость, уменьшенный размер и великолепная совместимость
Windows NT Server 3.51 - июнь 1995
Поддержка чипов PowerPC; улучшенные инструменты администрирования сети; поддержка общих инструментов управления и диалогов Windows 95
Windows 95 — август 1995
По словам Билла Гейтса, "Суть Windows 95 — в высвобождении большего потенциала компьютерного дела… она делает компьютерное дело проще и веселее и дает возможность людям и компаниям сделать при помощи компьютеров больше, чем было возможно ранее"*
www.microsoft.com/ Пресс-релиз Microsoft, 28 июня 1985 г.
Теоретически революционеры должны совершенствовать прототип продукта еще до того, как он запущен в продажу, но в реальном мире этому мешают две вещи.
Во-первых, многие проблемы невозможно определить заранее. Вы можете создать фокус-группу, но фокус-группы рафинированы, а реальный мир смешан. Участники рассуждают о том, как они использовали бы продукт — удобно расположившись в комнате, где их слушают другие люди, где разговор поддерживается профессионалом и где они считают своим долгом выразить мнение, так как за участие в группе им заплатили. Проверка начинается, когда людям приходится тратить собственные деньги, а их дети швыряют ваш продукт вниз по лестнице и оставляют под дождем, а собака мочится на него.
Во-вторых, работники должны увидеть (или почувствовать на собственном опыте) неприязнь, которую вызывает продукт или услуга, прежде чем совершать над ними какие-либо действия. Негативные замечания в комментариях фокус-группы и тестирование первыми потребителями недостаточны для катализации действия, потому что работники склонны преуменьшать любой негатив (АКА, "отрицание"). И их нельзя обвинять в этом, поскольку большинство революционных продуктов и услуг первоначально не воспринимаются с энтузиазмом. Но неприязнь потребителей обретает реальные черты после запуска продукта, и именно здесь по-настоящему начинается перетряска.
Чтобы пойти на перетряску, вам необходимо признать факты: первая версия вашего продукта не будет совершенной. В этом кроется наибольшее препятствие для молодых, идеалистичных революционеров. Чтобы быть готовым перетряхнуть, как только рынок того потребует, вам необходимо помнить первый урок перетряски: "Планируй это".
Отсутствие такого плана и вера в то, что ваш продукт совершенен или что ваши потребители настолько глупы, что купят что угодно, — это американское видение. Один из топ-менеджеров службы исследований Sony однажды представил в виде графика свое впечатление от американского бизнеса — получилась линейная модель:
АМЕРИКАНСКИЙ ПУТЬ
Концепция >> Инжиниринг >> Маркетинг >> Потребитель
Выдумай концепцию, предоставь службе инжиниринга сообразить, как претворить ее в жизнь, службе маркетинга — придумать, как продать ее, и передай ее в руки потребителей. Японскую модель он представил в виде круга.
ЯПОНСКИЙ ПУТЬ
Концепция
Инжиниринг
Потребитель
Перетряска!
Концепция
Инжиниринг… на круг.
Начни с идеи, проведи ее через инжиниринг и производство, передай потребителям, генерирующим отзыв, модифицируй продукт, отошли его назад к покупателям; затем повтори цикл.
Перетряска — это японская модель, хотя можно спорить о том, что эта японская модель базируется на учении американца по имени В. Эдварде Деминг. Она означает постоянный пересмотр продукта с двумя целями на уме: осчастливить потребителей и лидировать в конкурентной борьбе.
Упражнение. Попросите своих работников представить процесс развития вашего продукта в виде диаграммы
День открытия Диснейленда в 1955 году был катастрофой. Аттракционы отказывались работать, не хватало питьевых фонтанчиков, а женские туфельки на высоких каблуках прилипали к плохо застывшему асфальту. Не теряя самообладания, Уолт продолжал работу и все исправлял, пока не получил самую популярную в мире туристическую достопримечательность.
Урок № 2 о перетряске гласит: "Проваливайтесь быстро, но долго держитесь".
Никто не намечает для себя провал, однако провал возможен. А так как он возможен, успешные компании вроде Disney предпочитают, чтобы их новые продукты проваливались сразу. Эти компании обладают видением, выдержкой и терпением, чтобы привести продукт или услугу в надлежащий вид. Сага об MTV* иллюстрирует концепцию быстрого провала, но продолжительного существования.
В 1981 году MTV был запущен как круглосуточный музыкальный видеоканал, взбудораживший телевизионный мир. Оглядываясь назад, вы можете посчитать, что MTV был моментальным победителем, но это не тот случай. MTV стал успешным, потому что вносил быстрые поправки.
В "Историях успеха новых продуктов" соавторы Дэвид Дж. Бенджак и Дж. Майкл МакКин описали потребность в MTV следующим образом: "Молодым потребителям нужна была новая музыка, звукозаписывающие компании хотели преодолеть снижение продаж периода постдиско, а телекомпании — оживить свое программное наполнение".
На пути к успеху способность MTV адаптировать и заново изобретать программы и бизнес-стратегии в постоянно изменяющейся рыночной среде иллюстрирует важность анализа последствий собственных действий и внесения изменений. Вот некоторые из изменений, сделанных MTV:
• Когда MTV только запустили, основатель Роберт Питтман почувствовал, что "шоу слишком напоминало обычное телевидение, ему недоставало энтузиазма и непочтительности, ассоциируемых с рок-н-ролом". Так была создана студия в стиле ток-шоу, напоминающая тинейджерский гараж, полный памятной символики рока.
• Ведущие шоу, называемые "виджеями", так же менялись в первые годы. Вместо простого объявления следующих песен они создавали свои "личности", отвечая каждый за определенное музыкальное направление и добавляя некоторые комментарии. К тому же MTV использовал таланты и идеи из радио-индустрии, а значит не был ограничена традиционной системой ценностей телевизионной продукции. Авангардный стиль канала привлек лучших режиссеров Голливуда к съемкам многих музыкальных клипов.
• Фокусируясь в основном на белой аудитории из пригородов, MTV первоначально не ставил клипы чернокожих артистов и строго придерживался формата рок-н-рол. Однако в 1983 году он столкнулся с юридической ответственностью за отказ поставить клип Майкла Джексона "Бей это", после чего организовал премьеру клипа Джексона "Триллер" и начал распространять этот формат, включая чернокожих артистов, затем стали работать на других музыкальных рынках.
Поделиться книгой: