Помоги проекту - поделись книгой:
Гай Кавасаки. Мишель Морено
ПРАВИЛА для РЕВОЛЮЦИОНЕРОВ
ОБ АВТОРАХ
ГАЙ КАВАСАКИ — управляющий делами garage.com, компании в Силиконовой долине, которая помогает новичкам сектора высоких технологий в поиске начального капитала. Прежде чем занять эту должность, Кавасаки был главным проповедником Apple Computer, Inc. и членом сообщества Apple.
Другие работы Гая Кавасаки:
«Оглядываясь назад»
«Продавать мечту»
«Путь Macintosh»
«База данных 101»
«Компьютерный скупец»
«Как конкурировать по-сумасшедшему»
МИШЕЛЬ МОРЕНО — соавтор предыдущей книги Гая Кавасаки «Как конкурировать по-сумасшедшему».
Правила не по правилам
«Хорошие решения основаны на опыте. К сожалению, опыт обычно основывается на плохих решениях». Именно такую фразу можно поместить на обложку этой книги. Гай Кавасаки рассказывает о своем опыте, причем делает это искренне, не преувеличивая выгод от своих успехов, не умаляя потерь от своих поражений. Чего стоит, к примеру, его отказ возглавить компанию Yahoo! в самом начале развития интернет-бизнеса! А отказался он от этого предложения по простой причине — «долго добираться до их офиса, к тому же как можно зарабатывать деньги на поисковом сайте?». Автор имеет мужество посмеяться над собой, да и вообще, книга написана с большим чувством юмором, с использованием хлестких, подчас трудно переводимых, находящихся на грани пристойности заголовков и примеров. Люди, трудившиеся над этой книгой, проделали немало работы, чтобы подобрать наиболее соответствующий нашему воспитанию, опыту и мироощущению перевод.
Гай приводит множество примеров компаний, ярко и красочно иллюстрирует каждое свое утверждение, каждую свою мысль историями из бизнеса. Большинство из этих компаний хорошо известны украинскому читателю — от Apple до Walt Disney, некоторые же так и не достигли мировой известности и погибли в горниле конкурентной борьбы. Но означает ли это, что при управлении были допущены катастрофические ошибки, или их коллапс был вызван другими, внешними, причинами? Почитайте, поразмышляйте — ответ не всегда очевиден и видимое не является сутью.
Автор структурировал свою книгу, следуя поговорке, приписываемой румынскому скульптуру Константину Бранкузи: «Создавай как бог, управляй как король, работай как раб». Именно это, по мнению Гая Кавасаки, — рецепт создания успешного бренда, культового продукта или прибыльной услуги. Именно на эти три части и разбита книга, что позволяет читателю сконцентрироваться на главном.
«Правила для революционеров» однозначно не подойдут тем, кто хочет купить франшизу McDonald's и руководствоваться строго предопределенными, стабильными правилами. Эта книга для тех, кто ищет нестандартные, эпатирующие, «цепляющие» пути для маркетинга своих продуктов и услуг. Это издание для тех, кто восхищен тем, как компания с фруктовым логотипом, производящая компьютеры, научилась продавать кусок белого царапающегося пластика, играющего музыку, по цене, многократно превышающей продукты конкурентов, с функциональностью многократно меньшей, чем продукты конкурентов. И при этом обращать своих клиентов в практически религиозный экстаз от обладания таким продуктом. Хотите знать секреты? Я вам открою один из них: это проповедничество. Именно так Гай Кавасаки называет процесс превращения ваших клиентов в ваших бесплатных торговых агентов. Вот цитата из интервью Гая, где он довольно жестко отзывается о маркетинге и рассказывает, что такое, по его мнению, брендинг:
«…Хороший бренд создается через действия десятков, если не сотен людей. Бренд начинается с самого продукта: хорош ли он? Ведь заниматься брендированием дерьма очень и очень трудно. Потом подключается маркетинг — он объясняет сущность продукта клиентам. А продажи занимаются распространением продукта. Проповедники разносят благую весть о вашем продукте. Сервис придает форму завершенности, а также надежность вашему продукту. Когда это все собрано вместе, именно тогда и только тогда клиенты принимают и усиливают то, что вы сделали, и бренд становится брендом. Брендинг — это точно не то, что происходит, когда кучка выпускников МВА трудятся поздно ночью над макетом в рекламном агентстве…»
Для тех читателей, которые будут вдохновлены идеями этой книги, рекомендую регулярно посещать интернет-блог Гая Кавасаки (blog.guykawasaki.com), который (кто же сомневался?) носит эпатажное название «Как изменить мир? Практический блог для непрактичных людей».
Добро пожаловать в увлекательный мир революционеров, и растащите эту книгу на цитаты.
Благодарность
За каждым успешным автором стоит увлеченный агент.
Гай Кавасаки
Концепция автора-одиночки, пишущего вдохновенно, с музой, может быть справедлива в отношении многих других, но не меня. Мне необходима команда, компенсирующая мои слабости. Вот команда «Правил для революционеров*:
Рецензенты. Билл Мид и Джон Мишель. В истории печатного слова ни один автор не получал лучших рекомендаций, чем те, которые давали мне Билл и Джон. И если в этой книге вам что-либо не понравится, то, вероятно, причина в том, что я не прислушивался к их мнению.
Бета-тестеры. Джоф Баум, Дэйв Бреди, Джулия Ливингстон, Стивен Лонг, Рассел Роберте, Чарльз Шрей и Бобби Силтен. Видели бы вы черновики, которые этим ребятам приходилось читать, тогда смогли бы по достоинству оценить качество предложенных ими изменений.
Информационные источники. Мишель Морено — помощник в исследовании фантазий. Она понимает, что я имею в виду, когда мне и самому это непонятно, и в состоянии придать смысл даже самым необработанным идеям. Сюзанна С. Антони, Нина Барклай, Холи Камеро-та, Стив Гласкок, Джоди Гранстон, Аори Хилл, Крис О-Лэри (группа Кибердигм), Ами Штуль-берг, Кэрри Тьюс, Марк Томашов, Стэфани Вардавас, Джон Винокур, а также 600 подписчиков рассылки „Правил для революционеров“, оказавших огромнейшую помощь. Разнообразие и весомость примеров в этой книге — заслуга этих милых птичек, по крупице вносивших изумительный по своей значимости вклад.
„Вдохновители“. Джек Коверт и Себастьян Ритшер. Джек, мой главный человек в Милуоки, проложил мне путь в HarperCollins. Себастьян открыл для меня Европу. Domo arigato», ребята.
Harper Collins. Лиза Берковиц, Адриан Закхайм и Ами Ламбо. Моя мать учила меня благодарить людей, вложивших свою веру (и деньги) в меня. Лиза и Адриан, я благодарю вас. Лиза к тому же является единственным человеком, который может назвать меня «милый» и ни
как за это не поплатиться. Также я благодарю Джона Дэя, Патрицию Вольф и весь великолепный производственный состав, принявший мой несовершенный труд и превративший его в книгу.
Особая благодарность. Брат Стив Коррик помог мне назвать книгу. Не будь его рядом, я назвал бы ее «Как плавать с неумехами и не увязнуть» или «Только фанаты выживают». И наконец Слоан Харрис, мой агент в International Creative Management. Сказать по правде, я был крайне удивлен, что он (и ICM) нуждаются в таком зазывале, как я. Слава богу, так оно и есть, а не то — быть мне самоиздающимся автором. Продолжай заставлять этих редакторов плакать, дорогой Слоан, ведь когда они плачут, мы становимся богатыми.
По-японски «domo arigato» означает «большое спасибо». Появилось в англоязычной культуре благодаря песне «Domo Arigato Mr. Robato» — Прим. ред.
Предисловие
Это о тех сумасшедших, неудачниках, возмутителях духа, создающих проблемы, круглых болтах 6 квадратных дырках, тех, кто иначе смотрит на веща Им не по душе правила, у них нет никакого уважения к сложившемуся положению вещей. Вы моЖете цитировать их, не соглашаться с ними, слабить их или хулить. Но единственное, чего вы не смоЖете сделать, — игнорировать их, потому что они изменяют ход событий. Они двигают человечество вперед, и хотя некоторые считают их сумасшедшими, мы считаем их гениями. Ведь люди сумасшедшие настолько, что считают себя способными изменить мир. И есть те, кто сделает это.
Вы можете задаться вопросом — и вполне обоснованно — как человек (то есть я), заслуживший дурную славу из-за фантастической преданности проблемной революционной компании (Apple Computer), может писать книгу о проведении успешных революций.
Короткий ответ: из-за бесстыдной наглости.
Полный ответ: наилучшим из возможных аттестатов зрелости для автора этой книги являются шрамы, оставшиеся от сражений с сопротивлением изменениям.
У меня осталось множество шрамов, потому что мне довелось побывать в окопах двух революционных войн: войны Macintosh и войны Интернета. Теперь мне хотелось бы передать мои знания и мышку последующим поколениям революционеров. Я сожалею, что не имел возможности прочесть подобную книгу в начале моей карьеры.
Как и «Галлия», «Правила для революционеров» разделены на три части.
Создавай как бог. Этот раздел поясняет, как создаются революционные продукты и идеи. Три главы — каждая с украденным мною названием — разъясняют, как это делается: Cogita differenter («Думай иначе», рекламный слоган Apple Computer); «He беспокойся, будь дерьмовым» (из песни Бобби МакФеррина Don't worry, be happy) и «Перетряхивай, крошка, перетряхивай» («Зажигай, крошка, зажигай» — слоган «черных пантер»).
Управляй как король. Чтобы революция удалась, кому-то приходится брать на себя ответственность и принимать нелегкие, строящиеся на озарении, стратегические решения. Главы «Ломай барьеры», «Создавай проповедников, а не продажи» и «Избегай смертельных магнитов» (глупых ловушек, в которые попадают практически все) объясняют, что требуется для таких решений.
Работай как раб. Чтобы революция была успешна, необходимо тяжело трудиться. В этом разделе вы узнаете о трех наиболее важных компонентах этой работы: «Ешь как птица, наваливай как слон» (поверьте мне, это будет иметь смысл), «Думай в цифровом формате, действуй в аналоговом» и «Не проси людей сделать что-либо, чего не стал бы делать ты» (это уже должно иметь смысл).
Нет лучшей награды для автора, чем видеть, как люди используют его книгу, чтобы улучшить окружающий мир. Пусть творческий подход, мужество и добросовестность помогут вам изменить мир к лучшему для всех наших детей. И да приведется вам жить в революционные, а не просто интересные времена.
«Gallia est omnis divisa in partes ires» («Вся Галлия делится на три части». — Прим. ред.). De Bello Galileo I, Юлий Цезарь.
СОЗДАВАЙ КАК БОГ. ЧАСТЬ 1
Глава 1. Cogita Differenter (Думай иначе
За все прожитые годы чаще всего мне приходилось слышать, что 6 городе с населением менее 50 тыс. магазин, где продают по сниженным ценам, долго не продержится.
Сэм Болтон
С 1955 года компания Wolt Disney (www.disney.com) установила каноны в бизнесе развлекательных парков. Именно тогда компания открыла Диснейленд, определив стандарты организации развлечений, а также эффективности и прибыльности. До появления Диснейленда парки аттракционов действовали по основному правилу: для успеха необходимы большие, захватывающие дух американские горки. Диснейленд изменил сам подход, отдавая предпочтение тематическим аттракционам вместо тех, которые лишь щекочут нервы.
На протяжении последующих тридцати лет компании сектора развлекательных парков играли по правилам компании Disney или едва ли что-либо значили вообще. Следуя правилам Диснея, они в свою очередь усиливали его превосходство.
Затем появился Джей Стейн, основавший компанию МСА Recreation (mca.com). Этой фирме принадлежит Universal Studios вместе с туристической достопримечательностью, более всего пугающей жителей Лос-Анджелеса, — экскурсией по Universal Studios. (Сколько же раз должен человек наблюдать, как расступается Красное море?)
Universal Studios также работала в секторе развлекательных парков, имея возможность давать вторую жизнь идеям из своей основной деятельности — кинематографии. Принцип, по которому работала компания, был прост до одурения: загрузи людей в небольшой поезд, позволь им заглянуть за кулисы кинофильма, высади — и надейся, что они купят что-нибудь из сувениров на память.
Но когда МСА построила Universal Studios Florida, у Стейна появилась иная идея организации процесса. Прежде всего он отбросил стандартные методы работы собственной компании. Вместо «посмотрите, как мы снимаем кино» было предложено новое «приходите поучаствовать в кино*. Например, фильм „Назад в будущее“ стал аттракционом под тем же названием. Где еще можно было прокатиться на машине времени, переделанной под De Lorean? Стейн соединил тематическую прогулку и пугающую атмосферу, переписав правила для Universal.
Это дало свои результаты.
* В 1996 году официальные представители Диснейленда даже решили, что пиратам из „Пиратов Карибского моря“ следует преследовать девушек из-за их корзин с едой — а не для секса. Ведь долгое пребывание в море чего только не делает с человеком.
Затем Стейн начал анализировать постулаты, введенные компанией Disney: быть приятным, спокойным и политкорректным. Например, новейшей придумкой в путешествиях Disney являются аттракционы типа „Дом с приколами“ и „Пираты Карибского моря“. Это поистине произведения искусства — гораздо более „мультимедийные“, чем хваленые мультимедийные усилия компьютерных технологий — однако не настолько рискованные'.
Стейн решил, что аттракционы не должны быть приятными — наоборот, они должны заставить людей „встряхнуться“. Поэтому в Universal Studios Florida можно найти кровь, кишки, пламя и взрывы. Каждый день посетители жалуются на то, что метеориты слишком горячи. Акула в аттракционе „Челюсти“ подплывает так близко к лодке, что искалечила бы людям руки, если бы им хватило глупости протянуть их. И каждый день тысячи посетителей опять возвращаются сюда.
У компании Disney было не так уж много способов ответить на подобную атаку по всем фронтам, так как она оказалась заложником собственных веселых, но безопасных стандартов и реноме, рассчитанного на представителей всех возрастных категорий. Стейн использовал маркетинговую стратегию айкидо*», обернув силу Disney в слабость, ограничивающую свободу действия. Ведь если бы компания Disney попыталась привнести больше жизни в свои путешествия, она потеряла бы свою ключевую аудиторию и подпортила бы свое реноме2.
Стейн действовал по принципу революционеров: хочешь изменить правила — взгляни иначе. Ведь определение гласит: не меняя правил, ты не являешься революционером, не мысля альтернативно, ты не изменишь правил.
Упражнение
Но каким образом к революционерам приходит озарение, выделяющее их из толпы? Согласно общепринятому мнению революционные идеи появляются после долгого наблюде
ния определенной ситуации, состояния или проблемы. Современное, передовое и популярное, представление состоит в том, что озарения и идеи, влекущие за собой прорыв, приходят к человеку в возвышенном и необычном состоянии вроде сидения в надувном кресле, сопровождаемого стрельбой в коллег струями из водяного пистолета.
Однако эти наблюдения банальны и не дают необходимого объяснения, поскольку возникновение революционной идеи не является простым следствием долгих раздумий (или стрельбы из водяного пистолета). Ключ в том, как вы думаете о проблеме в течение этого продолжительного времени. Фактически существует три ключевых этапа революционно осмысленного процесса.
Первый шаг — очищение, то есть отказ от всех предубеждений, методик и предположений, затуманивающих и ограничивающих ваше мышление. Возможно, эволюция запрограммировала людей на поиск стабильности и безопасности, но революция требует пренебрежения устоявшимся положением вещей.
Сэра Френсиса Бэкона часто огорчало то, настолько его современники были привержены существующим идеям. Он называл эти идеи «идолами клана, пещеры, рынка и театра». Они представляют собой соответственно групповое мышление конкретного сообщества, качества конкретного индивида, результаты социального взаимодействия и драматизм демонстрации чьей-либо интеллектуальной доблести3.
В основном идолы возникают исходя из объективных обстоятельств. Благодаря опыту мы открываем для себя эффективные пути избежания весьма неприятных и глупых ошибок. Однако успех формирует привычки и создает правила, поощряя толпу следовать им. С течением времени правила перестают быть оптимальными или даже применимыми, так как рыночная среда успевает измениться. Или же бывает, что кому-то совершенно случайно повезло в начале пути, и это подчеркивает тот факт, будто правила никогда не следует ставить на первое место.
Чтобы облегчить определение некоторых идолов, мешающих вам, вашей компании или вашей индустрии, я приведу несколько примеров глупых, но общепринятых деловых практик:
Идол в дистрибуции: «Мы продаем через дилеров. Мы не продаем напрямую нашим потребителям».
Идол в найме рабочих: «Работникам нельзя доверять. Нам необходимо отслеживать их производительность, чтобы быть на подхвате, если они ошибутся».
Идол доли рынка: «Доля рынка есть причиной прибыльности, поэтому давайте снижать цены для завоевания доли».
Идол врага: «Мы не можем сотрудничать с компанией X, потому что компания X — наш конкурент».
Бюджетирование с нуля — процесс, в котором каждая статья расходов проверяется с самого первого доллара, поскольку ничего не переносится из предыдущих бюджетов. «Создание идолов с нуля», таким образом, означает проверку каждой бизнес-практики и изъятие тех, которые теряют свою неопровержимость. При этом сложно отказаться от слишком многих, поэтому будьте беспощадны.
Создание японского скоростного поезда — яркий пример того, как следует анализировать и избавляться от идолов. Сложность задачи состояла в том, чтобы создать транспортную систему, способную существенно снизить время переездов между городами. Каким идолам мог поклоняться дизайнер поездов?
Старый идол
• Один вагон с двигателем тянет поезд
• Чтобы ехать быстрее, поезду необходим более мощный двигатель
• Путь должен соответствовать рельефу местности
Новое видение
• Поместить двигатель в каждый вагон
• Общая сумма мощностей двигателей составляет большую мощность
• Изменить рельеф местности, чтобы он соответствовал необходимым требованиям
Дизайнеры скоростных поездов поклонялись немногим идолам. Концепция поезда была радикально изменена: каждый вагон был снабжен электрическим двигателем, пути были проложены по прямой линии, даже если для этого необходимо было перевернуть горы. В конечном итоге нарушающий стандарты скоростной поезд сократил время переезда из Осаки в Токио с шестидесяти двух часов до трех часов десяти минут4.
Как я люблю тебя? Как только ни люблю… (Элизабет Барретт Броунинг)
Представьте себе ответ на вышеприведенный вопрос, если бы он был задан по-другому: «Что ты думаешь обо мне?». То, как задан вопрос, ограничивает круг возможных ответов. Согласно утверждению Массимо Пиаттелли-Пальмарини, исследователя из Массачусетского технологического института, «Едва мы спонтанно изменяем формулировку проблемы, как она предстает перед нами во вполне ясном и полном виде»5.
Пиаттелли-Пальмарини называет это явление ограничивающим эффектом, принцип которого в том, что люди стараются решить проблему так, как она поставлена. Например, рассмотрим ограничивающий эффект применительно к вопросу «Как нам увеличить объем продаж посетителям нашего книжного магазина?». Неявный, но ключевой фрейм в данном случае заключается в представлении, что покупателям необходимо прийти в физически существующий книжный магазин.
Поделиться книгой: