Цель-2. Дело не в везении

Элияху Голдратт

Цель-2

Дело не в везении

Глава 1

— Что касается группы Алекса Рого… — Грэнби, наконец, добрался и до меня. Я подаюсь вперед, каждое его слово звучит для меня музыкой. Еще бы, ведь писал это вице-президент, отвечающий за работу нашей группы компаний. Грэнби, правда, заменил в первоначальном тексте отчета кое-какие прилагательные. Ну что ж, это его прерогатива как президента корпорации.

И дело не только в его глубоком баритоне. Кто сказал, что цифры не могут быть симфонией? Вот он дошел до крещендо:

— В целом диверсифицированная группа завершила год с производственной прибылью в 1,3 миллиона долларов.

Грэнби продолжает отчет, но я уже почти не слушаю. «Неплохо, — думаю я. — Совсем неплохо, если учесть, что год назад, когда я принял группу, все три фирмы были в очень большом минусе». Грэнби закончил свой доклад. Теперь настала очередь внешних директоров: надо же им как-то оправдывать свое существование. Вообще-то наш совет директоров состоит из трех групп. Высшее управленческое звено — то есть мы, те, кто делает работу до заседаний совета. Декоративные директора — нынешние или вчерашние «большие шишки», те делают свою работу в других местах. И, наконец, «представители» акционеров, «акулы», — эти вообще не делают ничего.

— Неплохо, — с помпой замечает экс-президент одной нефтяной компании. — Вам удалось вытянуть UniCo как раз к подъему рынка.

«Неплохо», — повторяю я про себя. Подумать только, выдал целое предложение — и ни слова о собственных достижениях. Исправляется. Теперь очередь за «акулами». Кто там начнет сейчас кромсать отчет Грэнби, требуя, как обычно, лучших результатов?

— Мне кажется, бюджет следующего года недостаточно агрессивен, — подает голос одна из «акул».

— Совершенно верно, — подхватывает другая. — Прогноз полностью основан на ожидаемом подъеме рынка. И нет ровным счетом ничего, что отражало бы реальные усилия со стороны самой UniCo.

В общем, чего и следовало ожидать. Эти профессиональные директора — как современные надсмотрщики над рабами: что бы вы ни делали, они все равно останутся недовольными, им бы только плетью размахивать. Грэнби даже не удосуживается отвечать на их реплики.

Но вот слово берет Джеймс Даути:

— Мы постоянно должны помнить, что бизнес сегодня уже не такой, как был раньше, он требует от нас максимум усилий.

Повернувшись к Грэнби, он продолжает:

— Семь лет назад, когда вы сели в президентское кресло, акции стоили шестьдесят четыре доллара двадцать центов. Теперь они колеблются около тридцати двух.

«Однако это лучше, чем двадцать долларов два года назад», — думаю.

— Кроме того, — продолжает Даути, — корпорация сделала столько неудачных инвестиций, что это пробило солидную брешь в наших активах, кредитный рейтинг UniCo упал на две категории. Это совершенно недопустимо. Я считаю, что план на следующий год должен отразить усилия руководства по тому, чтобы вернуть UniCo прежнюю привлекательность.

Я еще не слышал, чтобы Даути говорил так долго. На этот раз он, кажется, не шутил. Вообще-то, он в чем-то прав, если, конечно, не принимать во внимание общее состояние нашей экономики. Никогда раньше конкуренция не была такой жесткой. И рынок никогда раньше не предъявлял таких требований. Прекрасно понимая, насколько сложной была задача, стоявшая перед Грэнби, я лично считаю, что он добился прекрасных результатов. Да, он получил в наследство неплохую фирму. Однако уже тогда она имела серьезные проблемы с ассортиментом своей продукции, несла немалые убытки. Грэнби же снова сделал ее прибыльной.

Поднятая Труманом рука заставляет утихнуть гул в зале. Дело начинает принимать серьезный оборот. Если Труман поддержит Даути, вдвоем у них достаточно власти, чтобы получить то, что они хотят.

Повисает тишина. Труман не спеша оглядывает каждого из нас, менеджеров, и медленно начинает свою речь:

— Если это все, что может предложить руководство… тогда нам, очевидно, придется искать преемника на стороне.

Н-да, вот так поворот! Грэнби через год уходит на пенсию, и до этого момента все знали, что на его место с одинаковым успехом претендуют Билл Пич и Хилтон Смит, исполнительные вице-президенты, отвечающие, соответственно, за две основные группы. Лично я предпочел бы Билла. Хилтон, на мой взгляд, — обыкновенный политический хамелеон, ни больше ни меньше.

Теперь, похоже, расклад обещает быть совсем другим.

— Полагаю, вы рассматривали и более агрессивный план, — обращается к Грэнби Труман.

— Естественно, — отвечает Грэнби. — Билл?

— Да, в принципе у нас есть один план, — начинает Билл. — Должен специально подчеркнуть: он еще не проработан до конца и пока в очень сыром состоянии. Нам кажется, возможность реструктуризации есть, и она позволит дополнительно сократить расходы на семь процентов. Но тут масса деталей, требующих проработки до того, как мы сможем представить этот план окончательно. Задача не из простых.

Только не это! Я думал, что этот-то этап мы уже миновали. Всякий раз, когда ставится жесткое требование улучшить конечные цифры, возникает инстинктивное желание сократить расходы, а это неизбежно означает увольнения. Просто нелепо, мы уже сократили тысячи рабочих мест! Срезали не только жир, но и прошлись ножом по мясу, пустили кровь. Как директору завода и еще больше уже в ранге директора подразделения мне не раз приходилось схлестываться с Биллом, чтобы отстоять своих людей. Если бы все те усилия, которые уходят у нас на реорганизацию, пустили на то, чтобы расширить зону нашего влияния на рынке, положение компании было бы сегодня наверняка намного лучше.

Помощь приходит неожиданно, от Даути. Он замечает:

— Не годится.

Тут же следует реплика Трумана:

— Конечно, это не решение проблемы. Уолл-стрит такими действиями впечатлить уже нельзя. Последняя статистика показывает, что в своем большинстве сокращения не приводят к улучшению конечных результатов.

Теперь уже недоумеваю не только я. Очевидно, что на этот раз директора «сидят в одной лодке». И весь этот диалог имеет какую-то цель. Только какую?

— Мы должны сфокусироваться на нашей фирме. Сконцентрировать внимание на центральном направлении, — решительно объявляет Хилтон.

Если нужна бессмысленная, но звонкая фраза, лучше Хилтона никого не найти, чтобы ее придумать. Это, кажется, и есть его работа. Что ему, спрашивается, сейчас мешает сконцентрироваться на центральном направлении?

Труман повторяет вслух мой риторический вопрос:

— Чего вам не хватает, чтобы более успешно развивать центральное направление?

— Нам нужны серьезные инвестиции, — отвечает Хилтон, с разрешения Грэнби подходит к проектору и начинает показывать графики. Ничего нового. За последние месяцы он уже всем успел надоесть со своими прожектами инвестиций в супероборудование, в разработку нового продукта, покупку новых фирм «для собственного усиления». Откуда, к дьяволу, у него такая уверенность, что именно это поможет? Не там ли мы уже благополучно похоронили больше миллиарда долларов за последние несколько лет?

— Направление выбрано, несомненно, верное, — объявляет Даути.

— Согласен, — поддерживает его Труман. — Но мы не должны забывать того, что Хилтон сказал в самом начале, — сфокусировать деятельность на центральном направлении.

Ну Хилтон, ну хамелеон! Он был заодно с ними с самого начала. Все это просто большое шоу. А где конкретные действия? Чтобы осуществить его фантазии, нужны огромные средства. Откуда они собираются их взять?

— Я считаю, что решение о диверсификации фирмы было стратегически неверным, — продолжает Труман и, повернувшись к Грэнби, говорит: — Я понимаю, почему вы были инициатором этого. Вы хотели расширить базу UniCo, чтобы ее положение стало более защищенным. Но сейчас, оглядываясь назад, вы должны согласиться, что это было ошибкой. Диверсификация обошлась нам почти в триста миллионов долларов. Достигнутая же в итоге окупаемость эти вложения не оправдывает. Я считаю, мы должны вернуться к прежней структуре: эти фирмы надо продать, улучшить нашу кредитную базу и реинвестировать в центральное направление.

Первый раз вижу, чтобы на Грэнби так наседали. Но ладно бы дело было только в этом! Атака на Грэнби означает, что мне конец. Труман предлагает продать все мои фирмы!

Что делать?

Грэнби, конечно, на это не пойдет. Вся его долгосрочная стратегия строится на диверсификации.

Но собрание уже несется со скоростью экспресса. Директора поддерживают предложение Трумана. Предлагается резолюция, ставится на голосование, принимается — все в течение пяти минут. Грэнби не говорит ни слова, даже голосует за. У него должно быть что-то припрятано в рукаве. Должно быть.

— Прежде чем мы перейдем к следующему пункту повестки дня, — говорит Грэнби, — я хочу подчеркнуть, что инвестиции в центральное направление следует тщательно спланировать.

— Согласен, — поддерживает его Труман. — Планы инвестиций, предложенные сегодня, слишком ординарны и очень рискованны.

Я смотрю на Хилтона. Он уже не улыбается. Ясно, президентского кресла ему не видать. Скорее всего, мы получим нового президента со стороны. В любом случае это будет лучше чем Хилтон.

Глава 2

В доме грохочет музыка. Я прямым ходом направляюсь в комнату Дейва: тот делает уроки. Можно не здороваться: он все равно не услышит. Закрываю дверь, грохот сразу уменьшается децибелов на пятьдесят. Джули умница, что вместе с новой стереосистемой заказала в комнату сына и звуконепроницаемую дверь.

Шэрон болтает по телефону. Я машу ей рукой и иду на кухню. С тех пор как Джули открыла свою фирму, нам пришлось смириться с поздними ужинами. Джули теперь работает консультантом по вопросам брака, и, как говорит, время с четырех до девяти — лучшее для ее работы. Для ее клиентов, конечно. Наше единственное утешение — это тапас[1], которые Джули нам готовит. Можем же мы в Америке завести кое-какие европейские привычки.

— Меня пригласили на особенный вечер!

— Замечательно! — отвечаю я, приканчивая куриный паштет. — Что же в нем такого особенного?

— Это вечер для старшеклассников, и из не старшеклассников пригласили только нас четверых.

— В популярности тебе не откажешь, — подмигиваю я ей.

— Вот именно, — Шэрон делает пируэт.

Дети щедро оставили мне один бутерброд с мягким сыром и оливками. Я справляюсь с ним в два укуса.

— Так ты не против? — спрашивает она.

— Не вижу, почему я должен быть против.

Шэрон посылает мне поцелуй и уносится из кухни.

— Постой-ка! — кричу я ей вслед. — А почему я должен быть против?

— Да нет, не должен, — говорит она, — мне же почти четырнадцать.

— Конечно, если не считать недостающих восьми месяцев, — тут до меня доходит. — Во сколько вечер заканчивается?

— Не знаю, — небрежно говорит она. Слишком небрежно. — Поздно, наверное.

— Шэрон, что значит «поздно»? — спрашиваю я и лезу в холодильник за пивом.

— Ну папа, — ее голос начинает звенеть, — я же не могу уйти с вечера до того, как он закончится.

Открываю пиво и направляюсь к двери:

— Шэрон, что значит «поздно»? — я повторяю свой вопрос.

— Пап, это же вечер для старшеклассников, — она так и не отвечает на него. — Ты разве не понимаешь?

— Понимаю, — отвечаю я и включаю телевизор. — Ты должна быть дома до десяти.

— Но Дэбби, Ким и Крис пойдут на вечер! — у нее на глазах выступают слезы. — Почему я должна сидеть дома?

— Ты не должна сидеть дома. Ты просто должна вернуться до десяти, — я щелкаю пультом, прогоняя канал за каналом. — А что мама сказала?

— Мама сказала спросить у тебя, — фыркает Шэрон.

— Ты спросила и получила ответ. Все.

— Я ей говорила, что ты все равно не разрешишь, — она всхлипывает и бежит к себе в комнату.

Я продолжаю переключать каналы. Без десяти шесть. Сейчас позвонит Джули с инструкциями к ужину. И зачем нужно было посылать ко мне Шэрон за разрешением? Джули старается, чтобы я оставался вовлечен в семейные дела. Я не против, тем более что основная нагрузка все равно остается лежать на ней. Но мне не очень нравится, когда из меня начинают делать плохого дядю. Джули прекрасно понимала, что я не разрешу Шэрон вернуться домой поздно.

— Значит, так. В семь часов я включаю духовку на 350 градусов и через 10 минут ставлю туда лазанью.

— Все правильно, — подтверждает Джули. — У вас все в порядке?

— Не совсем. Боюсь, Шэрон с нами ужинать не захочет.

— Так-так. Значит, ты ей отказал категорически.

— Вот именно, категорически, — твердо говорю я. — А ты чего ожидала?

— Что ты воспользуешься приемами для проведения переговоров, которым нас научил Иона.

— Мне еще только не хватало вести переговоры с собственной дочерью, — я раздражен.

— Дело твое, — спокойно парирует Джули. — Раз принимаешь авторитарное решение, будь готов к последствиям. До субботы можешь не рассчитывать на то, что твоя любимая дочка будет с тобой особенно ласкова.

И поскольку я не отвечаю, она продолжает:

— Алекс, может, еще подумаешь? Это же типичный случай переговоров. Воспользуйся приемами, набросай «грозовую тучу».

Я возвращаюсь к телевизору. Идут новости. Ничего нового. Кругом сплошные переговоры: сербы с мусульманами, израильтяне с арабами. Похищение. Куда ни повернешься, все упирается в переговоры.

Мне на работе хватало «возможностей» для переговоров с упрямыми, несносными и просто нелогичными людьми. Удовольствием это назвать было нельзя. Неудивительно, что я не поверил Ионе, когда тот сказал, что главная проблема переговоров кроется не в личностных качествах людей, а в ситуации. А ситуация может быть такой, что то, чего хочешь ты, и то, чего хочет противоположная сторона, взаимно исключают друг друга, и приемлемого компромисса не существует.

Я тогда согласился с ним, что такие ситуации очень непросты, но все же настаивал, что ситуация во многом зависит от личностных качеств другой стороны. И Иона предложил, чтобы я проверил, не получается ли так, что в ситуации, когда у меня начинает складываться впечатление, что другой человек упрям и нелогичен, точно такое же впечатление начинает складываться и у этого человека, но только обо мне.

Я проверил. И с тех пор во всех переговорах, когда возникают серьезные проблемы, использую этот прием. Но дома? С Шэрон?

А Джули, как всегда, права. Шэрон и я на самом деле вели переговоры и подошли к точке, в которой каждый из нас считает, что противоположная сторона ведет себя нелогично. Пожалуй, действительно стоит воспользоваться приемами Ионы, если я не хочу видеть ее обиженное лицо.

«Как только во время переговоров понимаешь, что оказался в ситуации, не позволяющей прийти к приемлемому компромиссу, немедленно прекращай диалог», — слышу я его слова.

Шэрон уже остановила диалог (если только можно назвать диалогом два монолога).

Теперь я должен сделать второй шаг — сформировать у себя правильное отношение к сложившейся ситуации. Я должен признать, как бы ни были вовлечены мои эмоции, что в нежелательном итоге виновата не только другая сторона. Правильнее будет сказать, что мы оба вступили в конфликт, решить который полюбовно оказалось делом невозможным.

Да, ситуация непростая. Особенно если учесть, что проблему создал не я. Но глупо же винить Шэрон только за то, что она хочет пойти на вечер.

Может, попробовать найти компромисс? Десять часов вечера, о которых я говорил, не такой уж «священный предел», чтобы его нельзя было изменить. Я готов согласиться на половину одиннадцатого. Но этого ей будет недостаточно. А возвращение в двенадцать — уже вне всякого обсуждения.

Н-да, пожалуй, лучше переходить к следующему шагу — четко сформулировать «грозовую тучу».

Я отправляюсь в кабинет за детальными инструкциями.

Инструкций не нахожу, да они по большому счету и не нужны: я и так все помню. Беру бумагу, ручку и начинаю строить «грозовую тучу». Первый вопрос: «Чего хочу я?». В правом верхнем углу пишу: «Шэрон дома до десяти». Внизу под этим записываю ответ на вопрос: «Что хочет Шэрон?». «Шэрон дома около двенадцати». Ни за что!

Ладно-ладно, успокаиваю я себя. Продолжаем. Что меня заставляет настаивать на том, что я хочу? Какая необходимость? «Забота о репутации моей дочери». Брось, Алекс, говорю я себе. Как может повредить ее репутации то, что ты позволишь ей пойти на школьный вечер? Что скажут соседи? Да, скорее всего, ничего. В любом случае какое мне дело до того, что они скажут?