Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг

Однако на практике каждый руководитель имеет свой стиль управления, так или иначе сочетающий элементы трех основных стилей. Тем не менее все разнообразие стилей укладывается в «силовом поле» между вектором «внимание к производству» (нацеленность на создание товара) и вектором «внимание к человеку» (нацеленность на гуманное отношение к людям). В результате образуется «решетка» менеджмента, которая дает возможность выделить пять характерных типов управленческого поведения (см. схему 6).

Схема 6. «Решетка» менеджмента

Каковы характеристики этих типов менеджеров?

Менеджер-диктатор (код 9:1) в основном ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Это тип жесткого администратора, для которого результат – все, а человек – исполнитель. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор – плохой управляющий.

Менеджер-демократ (код 1:9) прямо противоположен диктатору. В основе этого типа лежит принцип: «Быть всегда самим собой». Дела у такого менеджера идут как бы сами собой. Обычно в его действиях превалируют демократические перекосы. Польза от этого не очень большая.

Менеджер-пессимист (код 1:1) руководствуется девизом: «Не вмешивайся в естественный ход событий». Польза от него очень малая.

Менеджера-манипулятора (код 5:5 – центр решетки) удовлетворяют средние достижения. Его девиз: «Не хватать звезд с неба». Главная тактическая линия – компромисс. У такого менеджера проявляется склонность к манипулированию людьми.

Менеджер-организатор (код 9:9) – самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие предприятия. Фирмы, где действуют менеджеры-организаторы, обычно процветают. Ведущие фирмы развитых стран прилагают большие усилия, чтобы найти таких менеджеров. Можно сказать, что менеджер данного типа в сущности представляет собой эталон современного управляющего.

Тип менеджера-организатора является предпочтительным и для управления предприятиями малого бизнеса, где взаимоотношения руководителей и подчиненных носят открытый характер. В малом трудовом коллективе «начальствование» обычно не подчеркивается, а обязанности по управлению нередко выполняются менеджером параллельно с другой работой в рамках практической деятельности предприятия. Тем не менее именно он несет особую ответственность за результаты деятельности коллектива и хорошую атмосферу в нем. Если прерываются информационные потоки, дело можно сразу же поправить с помощью вопросов. Без бюрократических отношений сотрудники работают с удовлетворением и эффективно.

Руководитель малого предприятия – это естественная часть коллектива. Обычно он не стремится выделиться.

Результаты и хорошая атмосфера во многих случаях рождаются сами по себе, поскольку в малой группе именно работа стимулирует творческий подход и инициативу. Каждый видит значение своей деятельности как части конечного результата. Задача менеджера в этом случае заключается в том, чтобы поддерживать такую атмосферу в коллективе, культивировать мышление с ориентацией на результат. Это достигается откровенным информированием, беседами о направлениях и целях деятельности. Полезно организовывать в коллективе беседы о постановке целей и достижении результатов как с отдельными работниками, так и с рабочими группами.

Хороший руководитель-организатор использует в качестве метода управления беседу о результатах, которая одновременно является частью эффективной обратной связи между руководителем и персоналом. Такой менеджер вместе с персоналом выбирает правильный способ выполнения любой работы.

Менеджер-организатор ценит персонал и себя. Вместе с подчиненными он гордится успехами предприятия. С другой стороны, он не замалчивает неудачи, которые служат уроком на будущее.

Таким образом, в малом бизнесе предпочтительнее тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированном на достижение результатов.

Авторитет и лидерство в менеджменте

Авторитет и лидерство в работе руководителя малой фирмы имеют особое значение. Руководителю такого предприятия следует строить свой авторитет не на формальных оценках, а на своих профессиональных и личных качествах. Руководитель малого коллектива все время на виду, равно как и принимаемые им решения. Естественного барьера между ним и подчиненными нет, поэтому его авторитет в большей степени, нежели в других организационных структурах, должен основываться на профессиональных знаниях и трудолюбии.

Авторитет определяет, насколько эффективно руководитель может выполнять функции лидера, к которому прислушиваются и присматриваются подчиненные. Подлинным лидером, способным вести за собой людей, становится тот руководитель, который обретает признание всего коллектива. Восприятие такого лидера окружающими происходит по четырем моделям.

«Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, негодует и страдает: жизнь преподносит ему и радости, и невзгоды.

«Лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является примером человека и профессионала для всей группы. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания.

«Воплощение добродетелей». Считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм морали. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать.

«Оправдание наших ожиданий». Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения.

Перед менеджером всегда стоит дилемма: «Что важнее – дело или люди?» Предпочтение надо отдавать людям. Будет внимание к людям – будет и успех в деле. В этом и состоит подлинная сущность лидерства. Не каждому руководителю (менеджеру) дано стать лидером. Таковым может быть человек, обладающий определенными качествами (см. таблицу 5).

Таблица 5. Качества лидера

Управление персоналом

Критерии подбора персонала

Формирование коллектива предприятия малого бизнеса имеет ключевое значение для успеха дела. Поэтому к подбору персонала необходимо подойти со всей ответственностью, не жалея для этого сил и времени.

Работа с кадрами состоит из следующих элементов:

• оценка потребностей и определение критериев подбора кадров;

• подбор кадров и прием на работу;

• обучение кадров;

• руководство кадрами;

• оценка качества работы персонала.

Для того чтобы нанять необходимых работников, следует в деталях знать, какие задачи они будут выполнять, какими качествами и квалификацией должны обладать. Для этого необходимо проанализировать содержание работы, на которую фирма берет сотрудников. В результате такого анализа можно получить достаточно полное представление о должности, а также проверить, как она вписывается в структуру предприятия. На основе анализа необходимо составить должностную инструкцию, которая включает следующие параметры:

• название должности и указание лица, которому подчиняется данный работник;

• обязанности и основные функции работника;

• вознаграждение, в том числе зарплата, сверхурочные, отпуск;

• дополнительные льготы, например пенсионные, или скидки. Разработав должностную инструкцию, руководитель фирмы будет знать, что требовать от сотрудника. Далее необходимо определить критерии, по которым фирма будет подбирать работника, в наибольшей степени подходящего для данной должности. Минимально необходимый перечень таких критериев приведен в таблице 6.

На основе названных критериев составляется весь набор требований для конкретной должности. Это ускоряет процесс отбора кандидатов и собеседований с ними. Следует продумать вопрос о том, нельзя ли привлечь отдельных работников на неполный рабочий день.

Таблица 6. Критерии подбора персонала

Подбор и обучение персонала

Для подбора кадров существует много методов: через друзей и родственников, путем объявления в газетах, по радио и телевидению, путем расклеивания объявлений, а также с помощью агентства по трудоустройству. С каждым кандидатом проводится подробное собеседование. Возможно также письменное тестирование. В итоге выясняется пригодность кандидата для соответствующей должности и отбирается наиболее подходящий.

Условия, на которых принимается на работу работник, обычно излагаются в форме договора с правами и обязанностями обеих сторон. Каждый сотрудник, прежде чем приступить к работе, должен расписаться в документе, где излагаются все условия найма и работы в данной должности. Этот документ впоследствии может защитить и работника, и нанимателя от претензий в случае возникновения спора.

В процессе отбора кандидатов руководитель фирмы останавливает свой выбор на наиболее квалифицированных и опытных специалистах. Однако трудно рассчитывать, что новички сразу поймут, например, организационную структуру предприятия или быстро освоят какое-то специальное оборудование. Да и работающим сотрудникам тоже необходимо обновлять свои знания по различным аспектам бизнеса в привязке к выполняемой ими работе. Отсюда возникает потребность в обучении кадров, которое позволяет решить следующие задачи:

• персоналу узнать больше о фирме и выработать чувство принадлежности к ней;

• персоналу узнать о новых разработках и новых видах техники;

• персоналу почувствовать удовлетворение от сознания, что их ценят;

• руководителю получить максимальную отдачу от обученного персонала.

Обучение можно проводить по-разному:

• опытные занятия на рабочем месте;

• короткие консультации в процессе работы;

• организованные курсы обучения в течение продолжительного времени;

• краткосрочные курсы с отрывом от производства.

Следует продумать и такие вопросы:

• Кто будет осуществлять обучение?

• Кого необходимо обучать?

• Где организовать обучение?

• Какова продолжительность обучения?

• Какова стоимость обучения?

После завершения программы обучения предстоит оценить ее эффективность. Для этого можно провести опрос сотрудников и инструкторов, анализ их комментариев и впоследствии оценить качество работы сотрудников, прошедших обучение.

Формирование работоспособных групп

В малом бизнесе в целях организации эффективной работы очень важно формировать коллектив не просто набором отдельных специалистов, а путем создания дееспособной сплоченной команды. При этом необходимо учесть ряд факторов, которые непосредственно влияют на эффективность работы такой группы (см. таблицу 7).

Самая эффективная группа та, размер которой соответствует задачам предприятия и в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи взгляды способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение целевых и поддерживающих ролей, где члены группы, имеющие высокий статус, не доминируют.

Таблица 7. Факторы, влияющие на эффективность работы группы

Каждая группа имеет свою динамику. Возникающие и формируемые группы проходят примерно одни и те же стадии развития. Чем более развита группа, тем эффективнее ее деятельность. По этой причине руководитель, ориентированный на результат и использующий команду в организации работы предприятия, должен хорошо знать стадии ее развития и заботиться о том, чтобы команда сформировалась сплоченной и работоспособной. Стадии развития группы представлены в таблице 8.

Принципы эффективного управления персоналом

Под управлением понимаются все те практические мероприятия, с помощью которых руководитель побуждает своих подчиненных к действию в целях достижения результатов. При этом полезно опираться на ряд принципов.

Таблица 8. Стадии развития группы

Подчиненный должен четко представлять себе поставленные цели и результаты, на основе которых он может решить, что делать (вопрос количества и качества) и в каком направлении. Поэтому руководитель должен говорить таким языком, чтобы подчиненные его понимали.

Хорошее управление предполагает, что менеджер активно руководит персоналом. Речь, однако, идет не о чрезмерной опеке подчиненных, а об оказании им определенной поддержки в их самостоятельной деятельности.

Эффективность управления проявляется в установлении таких отношений в коллективе, при которых всякие слухи и недоразумения пресекаются, проблемы разрешаются оперативно и не разрастаются в тяжелые противоречия. Хороший контакт руководителя с персоналом улучшает микроклимат на предприятии.

Общение – это улица с двусторонним движением. Руководитель должен выслушивать и лестные высказывания, и критические замечания в свой адрес, серьезно относиться к предложениям коллектива.

Хорошее управление исключает наличие плохих взаимоотношений в течение длительного времени. В межличностных противоречиях нет опасности, если справляться с ними быстро.

Важным принципом успешного управления является правильное соизмерение способностей работников с поставленными перед ними задачами. Задачи, с которыми подчиненные не справились, для достижения конечных целей так же вредны, как и слишком легкие задачи.

Эффективное управление предполагает заботу о психическом и физическом состоянии подчиненных. Руководитель должен управлять так, чтобы обеспечить удовлетворение интересов персонала. При хорошем контакте, учете замечаний со стороны работников нетрудно узнать, чем их можно заинтересовать. Стимулами могут служить самые различные факторы: размер зарплаты, условия работы, поездки на отдых, пенсии, льготы, продвижение по службе и др.

С другой стороны, руководителю следует заботиться о достижении промежуточных целей и не допускать халатности, контролируя производственный процесс. Важно помнить и о том, что результаты достигаются постепенно. При управлении персоналом чрезвычайно важно понимать, что вы руководите людьми, которые нуждаются в поддержке, признании, уважении, дружеском отношении. Нужно обращаться по-человечески как с отдельными работниками, так и со всей командой/группой.