Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг

• инновационность;

• увеличение доли рынка.

Общественно-социальные цели:

• внутренний климат;

• чуткость к внешним социальным явлениям;

• гражданственность;

• удовлетворение работой;

• учет интересов различных групп работников.

После определения целей предприятия осуществляется анализ по методу SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats – сильные и слабые стороны, возможности и опасности). SWOT – это метод анализа деятельности всего предприятия, сверху донизу, внутри и снаружи, позволяющий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия могут послужить основой будущего роста. SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности).

В результате такого анализа рождается набор обоснованных выводов, которые становятся базой для построения стратегии предприятия. Стратегия разрабатывается на основе сильных сторон (с одновременным подавлением недостатков), проявленных в работе организации. При этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде. В результате образуется окончательный набор возможных стратегий для заданного периода:

• варианты выбора выпускаемых изделий или оказываемых услуг;

• варианты выбора производственной стратегии, включая оборудование и помещение;

• варианты выбора клиентуры и рыночной стратегии;

• варианты выбора организационной, управленческой структуры и структуры персонала;

• варианты выбора финансовых методов.

Выбранные варианты, имеющие долгосрочный характер, в совокупности представляют собой стратегию, которую нужно оценить с точки зрения согласованности и реальности.

Стратегия есть способ борьбы за свою долю продаж в выбранном секторе рынка, учитывающий сильные стороны деятельности предприятия и благоприятные возможности, которые определяются на основе анализа и практики.

Выбранные цели и разработанная стратегия их достижения составляют основу перспективного планирования, которое имеет две формы:

• долгосрочное планирование (определяется методом экстраполяции): будущее – улучшенное настоящее;

• стратегическое планирование (определяется тенденциями и неожиданностями, способными изменить эти тенденции): будущее – не такое, как настоящее.

Принцип стратегического планирования связан с механизмом управления по результатам. Его объективность обусловлена динамичным характером развития самой организации и изменением воздействия на нее внешней среды. В стратегическом планировании реализуется принцип перспективности.

Конкретизация стратегического плана обычно осуществляется в годовом (текущем) плане, где ставятся конкретные задачи для фирмы в целом и для ее отдельных подразделений, определяются способы их выполнения, составляется смета доходов и расходов.

Постановка согласованных и реалистичных задач придает работе коллектива фирмы целенаправленный характер и выражает желание достичь конкретных результатов.

Достижение намеченных результатов требует обстоятельной проработки конкретных планов, оценки практической возможности решения задач, поиска более эффективных способов. При этом важно определить очередность планируемых действий, обеспечить их взаимосвязь, необходимые ресурсы и сроки для их выполнения.

Организация, как и планирование, требует от менеджера свободного владения аналитическими навыками. Задачи этой функции – формирование структуры предприятия, а также обеспечение его всем необходимым для нормальной работы – персоналом, материалами, оборудованием, помещением, денежными средствами и др. После того как план составлен, задача состоит в том, чтобы создать реальные условия для достижения намеченных целей.

Главная проблема, с которой сталкивается менеджер на стадии организационной работы, – это наиболее подходящий для целей и задач предприятия подбор людей, которые могут справиться с конкретными обязанностями, распределение полномочий. Другими важными составляющими этой работы являются определенные размеры оплаты труда работников, помощь им в приобретении навыков и оценка качества их труда.

Мотивация – это функция руководства, цель которой создать у работника стимулы к труду и побудить его работать с полной отдачей. Поведение человека определяется множеством мотивов. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов. Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям.

В основе внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом, лежат их потребности. Согласно теории американского социолога А. Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп. Иерархия потребностей, по А. Маслоу, и способы их удовлетворения представлены на схеме 3.

Модель А. Маслоу имеет форму пирамиды, в которой чем выше уровень потребностей, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотивами поведения.

Неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям, в то время как удовлетворенные потребности приводят людей к бездействию. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют удовлетворения в первую очередь. Потребности более высокого уровня побуждают человека к активным действиям только после того, как в основном удовлетворены потребности более низкого уровня.

К физиологическим относятся потребности, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание, – это потребности в пище, воде, жилье, отдыхе и т. д. Для этого необходимы минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Потребность в безопасности и уверенности в будущем удовлетворяется с помощью зарплаты, превышающей минимальный уровень. Люди в рамках потребностей этого рода оценивают свою работу прежде всего с позиций обеспечения их стабильного существования в настоящее время и перспективе. Для такого человека важны гарантии работы с оплатой выше прожиточного уровня, пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания.

Схема 3. Иерархия потребностей, по А. Маслоу

Без удовлетворения потребностей первого и второго уровней, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность человека.

Потребность в социальных контактах выражается в том, что человек стремится к участию в совместных действиях, жаждет дружбы, нуждается в поддержке со стороны окружающих, признании его заслуг, хочет быть членом той или иной общности людей. Для удовлетворения этих потребностей необходимо участие человека в групповой работе, коллективном творчестве, внимание к нему со стороны руководителя, уважение товарищей.

Потребность в самоутверждении отражает стремление людей быть компетентными, сильными, уверенными в себе, признанными окружающими. Эта потребность удовлетворяется путем приобретения знаний, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Здесь эффективно присвоение титулов и званий, признание заслуг человека в публичных выступлениях руководителей, вручение различного рода наград и т. д.

Потребность в самовыражении характеризует стремление человека к максимальному применению своих знаний, способностей, навыков. Для удовлетворения таких потребностей целесообразно давать человеку сложные задания, позволяющие претворить в жизнь его способности и опыт, предоставляющие свободу творчества.

Задача менеджера – познавать людей, наблюдать за ними, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.

С мотивацией тесно связано такое понятие, как «моральный дух», в котором проявляется отношение человека к работе на предприятии. Такие условия, как справедливость, признание заслуг, обратная связь, вовлеченность в коллективный процесс, существенно влияют на моральный климат коллектива. Работники, которые проявляют энтузиазм, бодро настроены, лояльны, в итоге определяют результативность деятельности предприятия.

Поэтому менеджер, стремящийся улучшить моральный климат, должен найти способы побудить людей работать с максимальной отдачей.

Для достижения успеха в малом бизнесе, для которого характерна работа сплоченной командой, создание и поддержание здорового морального климата чрезвычайно важно.

Контроль – это управленческая функция, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы предприятия. Главные инструменты выполнения этой функции – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. При этом контроль должен быть своевременным и простым. Последнее особенно важно для малых предприятий.

Выполняя функцию контроля, сопоставляя полученные результаты с теми, которых необходимо достигнуть, менеджеры принимают соответствующие меры. Если дела идут, как намечено, то контроль позволяет поддерживать этот приемлемый ход. Если же результаты хуже ожидаемых, то контроль помогает выявить причины отклонений и внести необходимые коррективы.

Контроль непосредственно связан с функцией планирования. Стратегические планы отражают изменения как внутри, так и вне организации. Процесс контроля позволяет менеджерам удостовериться, действует или нет принятая стратегия. Если фирма постоянно осуществляет контроль, ошибки можно заметить на раннем этапе и своевременно принять меры, позволяющие справиться с проблемой, предотвратив тем самым возможный серьезный ущерб.

Процесс контроля представляет собой замкнутый цикл из четырех этапов (см. схему 4). Для его эффективности устанавливаются стандарты, критерии оценки работы фирмы. Они должны быть тесно связаны со стратегическими целями, чтобы не получилось так, что фирма контролирует выполнение неверной задачи.

Координация – это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев предприятия путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволяет наиболее эффективно и оперативно достигать поставленной цели. Координировать действия в рамках малой фирмы сравнительно несложно, поскольку все работники на виду, а управление, как правило, осуществляется на уровне непосредственного общения.

Менеджер – организатор эффективного управления

В работе каждого менеджера есть пять базовых операций. Их результатом является интеграция ресурсов во имя достижения поставленных целей.

Во-первых, менеджер определяет, какими должны быть цели, ставит конкретные задачи для их достижения, решает, что должно быть сделано, чтобы их выполнить, и сообщает цели непосредственным исполнителям, чья работа необходима для их эффективного достижения.

Схема 4. Процесс контроля

Во-вторых, менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения, необходимые для выполнения целей, разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности – на управляемые трудовые задачи. Затем менеджер группирует эти совокупности в организационную структуру предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения поставленных целей.

В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он формирует команду из людей, ответственных за различные работы, и побуждает их к активной трудовой деятельности.

Менеджер делает это с помощью специфических приемов: через кадровые решения об оплате, через повышение должностей и множество разнообразных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни. И делает он это, поддерживая постоянную коммуникацию со всеми членами коллектива.

В-четвертых, менеджер добивается, чтобы показатели каждого работника были сбалансированы с работой всей организации. Он анализирует, оценивает и интерпретирует достигнутые результаты. Как и во всех других областях работы, он сообщает о них подчиненным и коллегам.

В-пятых, он способствует профессиональному росту работников, включая себя самого. Упомянутое «качество трудовой жизни» представляет собой как раз совокупность условий, обеспечивающих этот рост.

В организации, ориентированной на результат, менеджер должен:

• иметь способность принимать решения;

• иметь общее представление о положении за рамками своего предприятия, осознавать изменения во внешней среде и возможности их использования;

• обладать чуткостью к ситуации внутри и вне организации;

• иметь творческий подход, чтобы мотивировать как самого себя, так и персонал в целях достижения результатов;

• иметь желание и способность сотрудничать;

• быть способным идти на риск;

• иметь положительное отношение к работе, себе, коллегам;

• уметь анализировать результаты, разрабатывать программу развития предприятия и выполнять планы.

Организация управления

Определение структуры предприятия

Управлять – значит вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Специалисты считают, что не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Фирмы находятся в постоянном процессе поиска своей модели управления.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех.

Ключевыми аспектами организации управления являются создание структуры предприятия и распределение полномочий. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия есть средство для достижения поставленных целей и задач.

Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует за стратегией, определяется ею. Прежде чем определять структуру, необходимо проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить ключевые, от которых зависит успех дела, и затем распределить их по блокам.

Проектируя структурные элементы новой организации, нужно ответить на четыре вопроса.

• Каковы основные компоненты организации?

• Какие компоненты нужно соединить, а какие обособить?

• Какого размера и какой формы должны быть компоненты?

• Как их разместить и какие между ними должны быть отношения?

Учитывая важность определения структуры для успеха фирмы, необходимо принять во внимание признаки оптимальной структуры, а также влияющие на нее факторы, приведенные в таблице 3.

Таблица 3. Факторы, влияющие на структуру предприятия

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.