10 секретов продаж

– Будь у нас нормальный товар и организация работы, зачем бы нам был нужен ты?

– Да, мы все делаем не так, но задача продавца – убедить клиента, что это нормально.

– Вообще ты прав (= это важно), но пока поработаем так (= это срочно).

Вопросы и ответы

1. Что, если я не могу убедить свое начальство в необходимости изменений и объяснить, в чем они должны заключаться? Это плохо, так как объяснить вашим клиентам, что им нужно, наверняка будет еще сложнее. Но помните: начальство заинтересовано в прибыли, следовательно, вам нужно убедить его в том, что, если последовать вашим советам, компания заработает больше.

2. В какой форме просить разрешение на нововведения и изменения? В письменной форме, указав эффекты, сроки, цену попытки, ответственных, а также что и когда будете оценивать и измерять. Хорошее предложение начальству – это такое предложение, на которое, не раздумывая, можно ответить согласием; это такое предложение, при подготовке которого вы посчитали то, что начальник хотел посчитать; это такое предложение, автором или хотя бы соавтором которого может считать себя начальник.

3. Что является ключевым фактором во внутренних продажах? Ваш статус бизнес-собеседника и партнера. Вы не решаете свои проблемы как узкие и частные, вы должны поместить вопрос в контекст бизнеса компании. Удалось – у вас все получится. Не удалось – продолжайте в курилке или туалете доказывать коллегам свою правоту и гениальность.

Секрет № 5

Вы должны сделать так, чтобы клиент не мог сравнивать вас с другими

Найдите способ выгодно отличаться. Не допускайте ситуации «все это одно и то же». Не допускайте сравнений. Если первая фраза клиента об «одном и том же», значит, вторая будет о скидке.

Продажа состоится, когда уровень восприятия клиентом ценности превысит цену. Если нечего добавить в пользу ценности, придется все время убавлять цену.

Когда предлагаемые вами продукты и услуги чем-то отличаются, появляется возможность для обсуждения разницы в цене. Нет немедленного давления: «дайте скидку».

Наше позиционирование происходит в голове клиента. Он должен чувствовать и воспринимать отличия. Если он не видит отличий, считайте, что их нет. Если клиент должен стать экспертом по вашим продуктам и уделить вам год жизни, чтобы понять разницу между вами и конкурентами, поищите более узнаваемые и ощутимые отличия.

Не требуйте, чтобы разница и отличия были в самом продукте: создать их – ваша задача.

Что, если продукты одинаковые? В таком случае пессимист скажет: «мы не лучше», а оптимист возразит: «мы не хуже». Да, с конвейера автозавода поступают одинаковые машины, но ведь потом кто-то их продает лучше, а кто-то хуже. Сервис, отношения, финансовые условия – это области, в которых можно построить отличия. Но не все находится в ведении менеджера по продажам? Правильно. Смотрите предыдущий секрет.

Отличия можно строить по поводу продукта, компании, и главное – отличием должен стать сам менеджер по продажам. Если на продукт и компанию мы можем влиять лишь частично, то самих себя можем улучшать бесконечно.

Пример

Вспомните, где вы проявляете лояльность в качестве клиента. Всегда отдаете машину на техобслуживание в одном и том же месте, ходите к одному и тому же парикмахеру, покупаете в одном и том же магазине и т.д. Насколько часто причиной этому является высокое качество или дешевизна товара или услуги и насколько часто причина кроется в том, что вам нравится, как к вам относятся?

Звучит почти невероятно, но исследования показывают, что в В2В до 80% клиентов, делая выбор, обращают внимание скорее на менеджера по продажам, чем на все остальное.

Может, и не стоит удивляться. Ведь покупатели всего-навсего люди. И они любят покупать у других людей. У тех, кому они доверяют и кто им нравится.

Вопросы и ответы

1. Что, если мое предложение ничем не отличается от других? Классика маркетинга говорит, что успех определяют 4Р (product, price, place, promotion, то есть продукт, цена, место продажи, способы продвижения). Это похоже на правду в сфере ширпотреба, но это далеко не вся правда в сфере высоких технологий, проектов и крупных контрактов вообще. Мой совет: на время бросьте бегать за клиентами. Вместе со всей компанией найдите способ отличаться. И, конечно, работайте над собой.

2. Какое стратегическое направление может выбрать компания, которая ищет способы отличиться?

У разных компаний стратегические направления разные. Джек Траут утверждает, что у лидера (и только) может быть стратегия защиты территорий, у двоих-троих идущих следом – стратегия фланговых атак, а у всех остальных – партизанские войны. Вы как продавец должны себя позиционировать в рамках выбранной вашей компанией стратегии.

3. Как понять, что нравится клиентам и что они воспринимают как положительные отличия? Спросите у них. Лучшие (самые подходящие) для этой цели клиенты – постоянные, а также те, кто отказался работать с вами. Первые скажут вам, чем вы выгодно отличаетесь и что стоит повторять, ввести в регулярную практику. Вторые – чего стоит избегать и что делать по-другому.

Секрет № 6

Вы должны понимать, чего клиент боится

Да, пора сказать, что описываемые секреты не работают по отдельности – их надо использовать все вместе. Если вы не эксперт (секрет № 1), с вами не будут делиться, и вы не узнаете, чего клиент боится. Если вы все время продаете, то вы не поймете значимость этапов определения потребностей и предъявления доказательств (секрет № 3). Если клиент не поймет, что вам выгодно работать честно (секрет № 2), то он опять же не будет с вами делиться.

Вы должны владеть техникой задавания вопросов. Вам необходимо вовлечь клиента в обсуждение. Клиент боится, что лишняя информация, которую он предоставит менеджеру по продажам, сработает потом против него самого. Убедите клиента, что это не так. Не понимая его потребностей, пожеланий и опасений, вы не сможете сделать конкретного, адресного предложения и, соответственно, помочь клиенту в полной мере. Если с вами, как правило, неохотно разговаривают, не обижайтесь на клиентов – лучше подумайте, как завоевать статус эксперта.

Хорошая работа продавца выглядит будто импровизация, но на самом деле она тщательно подготовлена и спланирована. Хороший продавец помнит, что у него два уха и один рот, и поэтому больше слушает. После чего легко продает.

В начале XX века продавцы были клоунами (купи внимание и уболтай), затем ходячими энциклопедиями (убивай наповал фактами о продукте), потом спецназом (продай любой ценой, несмотря на потребности клиента), а сегодня они – партнеры клиента. Партнеры уважают друг друга, слушают друг друга и подписывают только взаимовыгодные сделки.

Когда, обещая подумать, от вас уходит клиент, поймите: если все сделано как надо, то он должен купить тут же, если все не так, то о чем ему думать? Ваше ноу-хау состоит в том, чтобы выяснить, чего он боится. Если это цена, то у вас будет один план действий, если качество – другой, если нехватка опыта, неуверенность в возможностях вашей компании – вы знаете, что предпринять.

Парадокс: все продавцы согласны с тем, что слова клиента «я подумаю» в подавляющем большинстве случаев означают прощание, но очень многие стесняются спросить у клиента, о чем он будет думать. Это что? Страх потерять потерянного клиента?

Правило

Расскажу грустную историю. Один менеджер по продажам заключил контракт на несколько сотен миллионов долларов таким образом. Поздоровавшись с генеральным директором компании-заказчика, он заявил: «Я вчера плохо спал. Думал о том, какой трудный выбор вы должны сделать. Сколько всего надо учесть. Столько факторов риска и успеха. И я подумал, о каких десяти вещах позаботился бы в первую очередь, окажись на вашем месте. Посмотрите, какой список у меня получился». Посмотрев на список менеджера по продажам, генеральный директор был в восторге: восемь из десяти пунктов полностью совпадалис его представлениями. Очевидно, менеджер по продажам знал, чего боялся генеральный директор. Остальное было формальностью. Контракт выигран и удачно реализован.

Почему история грустная? Только потому, что, увы, этим менеджером по продажам был не я.

Вопросы и ответы

1. Если устранять то, чего клиент боится, через дополнительные гарантии, мы подвергаемся риску? Да, иногда для того, чтобы пообещать что-то клиенту, всей компании придется поработать над качеством и процедурами. Разве это плохо?

2. Могут ли недобросовестные клиенты воспользоваться нашим желанием предоставить всем новые возможности, например возврат денег без выяснения причин неудовлетворенности? Могут, но положительный эффект многократно возместит убытки. Когда Ли Якокка дал покупателям Chrysler возможность вернуть машину в течение месяца, дилеры были в шоке. Однако в результате продажи подскочили в несколько раз, притом что возврат машин составил всего около 2%.

3. Стоит ли предлагать условия намного лучше тех, что предлагают конкуренты? Вопрос цены. Как правило, нет. Надо понимать, что является стандартом в вашей отрасли, и посчитать, во что вам обходится соблюдение самого стандарта, либо стандарта плюс 20%, либо стандарта плюс 100%. Следует опасаться также того, что все к вам потянутся, но вам это уже будет невыгодно.

Секрет № 7

Вы должны управлять ожиданиями клиента

Продавец-любитель озабочен до подписания контракта, а продавец-профессионал – после. Продавец-любитель готов обещать что угодно, лишь бы его выбрали. Потом он будет говорить о том, что реально и нереально, но до подписания контракта он не станет спорить об ожиданиях клиента, какими бы они ни были.

Продавца-любителя «добрым» словом поминают те, кто должен расхлебывать последствия подписанного им в порыве творчества контракта.

У продавца-любителя легкая нехватка постоянных клиентов. Они мечтают о новых (совершенно новых) территориях, желательно таких, где нет конкурентов, где их не знают и где местные жители доверчивы. Однажды продавцы-любители с таким подходом обнаружили, что Россия не такая уж большая.

Панический страх потерять клиента приводит к тому что мы иногда щедро обещаем клиенту больше, чем можем, или вяло ограничиваем его невыполнимые пожелания и ожидания. Мы снова работаем с клиентом, руководствуясь тем, что срочно, а не тем, что важно.

Для продавца-профессионала завышенные ожидания клиента – не беда, а возможность. Возможность задать десяток вопросов о прежнем опыте, опасениях, бюджете клиента, собственной роли в реализации проекта, определить потребности клиента и проанализировать систему принятия решения. Потом эксперт (а продавец-профессионал таковым является) упорядочит ожидания, скажет, что бывает и чего не бывает, в какие сроки, за какие деньги и на каких условиях. И клиент это поймет.

А если ваш клиент не поймет? Это не его, а ваша вина. Не надо быть курицей, чтобы отличать тухлые яйца от свежих. И ваш клиент, не являясь тренером продавцов, сможет отличить профессионала от любителя. И как вы думаете, кого он выберет?

Пример

В одной софтверной компании клиенты спрашивали у всех менеджеров по продажам, как долго будет длиться внедрение программного продукта. У всех, кроме одного. Этот один всегда с интересом и уважением первый спрашивал у клиента, сколько будет длиться внедрение. После этого вопроса клиент понимал, от чего и от кого зависят сроки внедрения, и его ожидания были разумными.

Вопросы и ответы

1. Что делать, если конкуренты предлагают слишком много всего, а после нашего ухода делают что хотят? Предложите клиенту спросить у конкурента, с кем тот уже работал на аналогичных условиях, и внести в контракт штрафные санкции за невыполнение обещаний. Если, несмотря на это, вы проиграли контракт, поддерживайте отношения с клиентом и спрашивайте, как конкуренты выполняют обязательства.

2. Если я «вдруг» начну обещать только то, что действительно могу, а клиент по привычке будет отбрасывать половину, то в результатекартина будет не очень привлекательной. Как быть в этом случае? Проведите с клиентом анализ того, что было раньше обещано и выполнено. Если постоянно будут обнаруживаться расхождения, скажите, что и вы, и он как взрослые люди хотите, чтобы слова и дела совпадали. Расскажите о деталях плана, укажите, что и как будете делать и контролировать, и объясните, почему вы в состоянии выполнить обещанное.

2. Как убедиться в том, что другие департаменты меня не подведут? До конца – никак. Но в ваших силах попытаться сделать это насколько возможно. Соберите всех участников проектной команды до подписания контракта и убедитесь в том, что они на словах и по факту, скрепив договор рукопожатием, согласны выполнить каждый свою долю работы (производство, закупку, доставку монтаж, пуск, обучение, внедрение). Спросите, что может пойти не так, каким резервом они располагают. При более сложных операциях убедитесь в том, что разработан план.

Секрет № 8

Вы должны освоить азы управления проектами

В современном бизнесе мало компаний умирает от голода, гораздо больше умирает от проблем с пищеварением. Зачастую легче продать, чем отработать (выполнить, внедрить) то, что продано.

Продавец-чемпион не может сидеть спокойно в то время, как от него уходят клиенты. Он не может сказать, что то или это не его вина. Если ключевые моменты происходят после продажи, то чемпион (середнячков прошу не беспокоиться) должен быть именно там, где они происходят, и влиять на то, как они происходят.

Секрет в том, что мы не можем больше работать успешно, оставаясь в прежних рамках. Англичане уже давно играют словами product (продукт) и service (услуга), придумывая такие комбинации, как provice и serduct, которые говорят о том, что не бывает только продуктов без услуг и не бывает только услуг без продуктов. Авторы James Alexander и Michael Lyons в книге «The Knowledge Based Organization» (Richard Irwin, Inc., 1995) говорят о том, что продавцы будущего должны очень хорошо ориентироваться в четырех ключевых областях:

– навыки по продажам (слава богу, что оставили);

– технические знания предметной области;

– управление проектами;

– общая сообразительность в бизнесе.

Не пугая никого (себя в том числе), хочу сказать, что в больших сделках отсутствие (или подчеркнутая недоразвитость) какого-либо из перечисленных компонентов означает дисквалификацию. На скачках не выигрывают лошади, хромающие даже на одну ногу.

Почему я подчеркиваю важность именно управления проектами? Потому что по этой части мы страдаем чаще. Не каждый продавец ответит, где у него заканчиваются операции и начинаются проекты. А формального обучения по управлению проектами, как правило, у продавцов просто нет. Факторы успеха, риска, этапы проекта – все это должно интересовать продавца-чемпиона.

Ситуация усугубляется тем, что в организации грамотно управлять проектами не умеют зачастую не только продавцы, но и вообще никто. Сотрудники на производстве и из отдела логистики объясняют продавцам, что те не более чем любители, что продажи – это несерьезно, а проекты – этим они сами занимаются. Непрозрачность становится правилом. Энтузиазма у таких «профессионалов» не становится меньше после очередного заваленного проекта. Наоборот: заваленный проект еще раз подтверждает, что все сложно. Глядя на «профессионалов», я хочу спросить вас, имея в виду управление проектами: кто, если не вы?

Пример

Официальные данные по успешно проведенным процессам бизнес-реинжиниринга в середине 1990-х годов были такими: 80 – 85% попыток заканчиваются провалом. Вам не кажется, что, если вы знаете, как провести реинжиниринг бизнес-процессов или как руководить любым сложным проектом, у вас появляется замечательная возможность? В таком случае вы можете спросить клиента: «Уважаемый клиент, что вам больше нравится: работать со мной и добиться успеха или не работать со мной и потерпеть поражение?» Очевидно, вопрос цены в данном случае неуместен.

Вопросы и ответы

1. Что я могу предложить (желательно гарантировать) клиенту в сфере управления проектами? Предлагая, вспомните седьмой секрет и не обещайте лишнего. Обратите внимание на то, что обещать все и сразу клиент может заставить только слабого продавца. Сильные предлагают компетенцию, четкие правила игры и разделение обязанностей и ответственности. Попробуйте за любые деньги заставить большую и известную компанию обещать вам «увеличение объема продаж в три раза» или «внедрение единой информационной системы с поддержкой системы принятия решения за три месяца». Если будете очень настаивать, они так себя обезопасят, что цена вам не понравится. Не поддавайтесь давлению и гарантируйте только то, что сами контролируете.

2. Как обезопасить себя на раннем этапе изучения управления проектами? Что, если продукт новый и я впервые выступаю в роли менеджера проекта? Надо очень тщательно выбирать клиентов, которым предлагается новый продукт (услуга, проект). Нет такого обучения, планирования и подготовки, которые сделают всех вашими клиентами. Да и не надо. Есть такие, которых только врагу пожелаешь. Вспомним, как малый бизнес воспринимал персональные компьютеры.

3. А если я не хочу стать менеджером проекта? Мне нравится продавать, и только. Тогда убедитесь, что кто-то в вашей фирме занимается профессиональным управлением проектами. Анализируйте, что происходит с контрактами, которые вы подписали. Вдруг ваше производство любит «производить, и только», а логистика любит «логистить, и только»? Можно дать и другой совет: меняйте фирму каждые полгода, и вы никогда не будете отвечать перед своей компанией и перед клиентом за то, что подписали.

Секрет № 9

Вы должны работать и больше, и по-другому

Арманд Хаммер говорил: «Как только я начинаю работать по 14 часов в сутки 7 дней в неделю, мне начинает везти».

Чемпионы работают больше. Забудьте предрассудок, будто бы кому-то дано стать продавцом, а кому-то нет. Талант нужен (и снова не без огромного труда) для того, чтобы стать выдающимся, а просто хорошими могут стать многие.

То, что чемпионы работают больше, объясняется в первую очередь их стремлением к успеху. Они хотят (все без исключения и очень сильно) стать лучшими, а сколько для этого нужно работать – не обсуждается. Как говорится, мы за ценой не постоим.

Чемпионы работают с удовольствием и легко – это одно из условий успеха. Вы сразу чувствуете, что человек на своем месте, и не случайно, а в результате осознанного выбора.

Вместе с тем практика показывает, что только работы по 14 часов в сутки 7 дней в неделю не хватает. Далеко не всегда помогает принцип «одно и то же, только больше». Если рассылка 500 писем не принесла вам счастья, похоже, что и рассылка 1500 не поможет. Может быть, надо делать что-то по-другому. Например, увеличить количество личных встреч, а не только полагаться на звонки и письма. Рано или поздно наступит момент, когда возникнут вопросы «что?» и «как?», а не «сколько?».

Только оптимист может годами делать одно и то же и ожидать, что это всегда будет приносить одинаковые плоды. Перемены – это образ жизни. Кто-то однажды сказал: «В будущем останется только два вида компаний: быстрые и мертвые». Продавцов можно любить или не любить, можно считать продажи искусством или ремеслом, но никто не станет спорить с тем, что продавцы делают погоду.

Пример

В замечательной книжке Гэри Гудмэна «Monitoring, Measuring and Managing Customer Service» (Jossey-Boss Inc., 2000) указаны десять составляющих отличного сервиса. На втором месте указан следующий факт: те, кто умеет работать с клиентами, всегда спокойны. Видно, что они не спешат. Видно, что они думают о будущем. Это подкупает. Постоянный невроз характерен для середнячков. Улыбка и олимпийское спокойствие чемпиона говорят:

1. Дорогой покупатель, не спеши, подумай, я буду здесь и завтра, и послезавтра...

2. Если сейчас что-то не так, я готов работать сколько надо, и в конце концов мы найдем то, что устраивает и тебя, и меня.

3. Я помог многим, думаю, что помогу и тебе.