Истинный профессионализм

То же самое относится к обычному консультанту, актуарию, советнику по связям с общественностью и почти к каждому другому профессионалу. Это также относится к юристам, работающим за пределами Соединенных Штатов. В американских юридических фирмах оплачиваемые часы работы специалистов уровня партнера часто насчитывают 1.600-1.700 в год (в Нью-Йорке больше), при этом неоплачиваемых часов остается «только» порядка 900-1.000 – уже не большая, но все равно существенная доля!

Если же посмотреть не на отдельного сотрудника, а на практики группы или фирмы, то цифры могут показаться просто ошеломительными. Группа из 10 человек может запросто иметь в своем располажении где-то от 8.000 до 12.000 неоплачиваемых часов, потраченных за год. У конторы из 50 человек может быть 50.000 часов неоплачиваемых усилий, выброшенных на ветер. Удивительно, но только у очень немногих фирм имеются процессы и процедуры для обеспечения того, чтобы они получали более или менее приличный доход от таких громадных инвестиций.

Я часто спрашиваю профессионалов: «Какая доля вашего неоплачиваемого времени, по вашему мнению, потрачена конструктивно?». Ответы обычно варьируются в диапазоне от 10% до 35% времени, большинство из которого посвящено (не имеющего четкой структуры) рыночной деятельности. Профессионалы сообщают, что это время «просто уходит». Они упорно трудятся все это время, только не могут сказать вам – над чем!

Затем я задаю следующий вопрос: «Какая часть вашего неоплачиваемого времени тратится на деятельность, которая была запланирована с учетом конкретной цели?». И снова ответы обычно не превышают 50%, а часто бывают близки к 0%. Так как время не планируется, не удивительно, что такая малая часть его тратится конструктивно. Когда вы не планируете свое время, срочность всегда вытесняет важность.

Типичный профессионал работает невероятно много, часто со значительным ущербом для личной жизни. Тем не менее, почти половина его сил тратится, не принося конкретных результатов.

Это не просто институциональная проблема, но и персональная, социальная проблема тоже. Типичный профессионал работает невероятно много, часто в ущерб личной жизни. Тем не менее, почти половина его сил тратится, не принося конкретных результатов.

Есть очень реальный шанс улучшить долю типичного профессионала, если он сможет научиться управлять этим огромным количеством неоплачиваемого времени и находить ему продуктивное применение. Если мы хотим, чтобы завтра наша профессиональная жизнь стала более увлекательной и успешной и менее обременительной, тогда мы должны мудро использовать наше неоплачиваемое время уже сегодня.

Новые категории времени

Профессионалам и профессиональным фирмам надо прекратить думать об оплачиваемом и неоплачиваемом времени и начать думать о трех новых категориях: доходном времени (на обслуживание клиентов), инвестиционном времени (на создание будущего) и личном времени (на все прочее). Суть данного подхода в том, чтобы начать относиться к инвестиционному времени так же серьезно, как и к доходному времени. Если вы будете мудро тратить свое инвестиционное время на предусмотрительно выбранные виды деятельности, вы будете иметь способность существенно влиять на ваш будущий успех и образ жизни.

Профессионалам и фирмам нужно привыкнуть относиться к инвестиционным затратам так же свято, как к оплачиваемым. При рассмотрении результатов работы за данный период критерием должно быть не только «Выполнил ли я свои оплачиваемые задачи?», но и не менее серьезно «Закончил ли я инвестиционные проекты, которые пообещал выполнить?». Профессионалам и фирмам нужно научиться тому, что оба этих вопроса важны, что существование одного без другого недостаточно.

Увы, правила в большинстве фирм сегодня таковы, что вам не только разрешено, но и от вас прямо требуется «транжирить» любое предполагаемое инвестиционное время, если это означает дополнительные оплачиваемые часы. Концепция инвестиций в будущее не принимается всерьез.

Профессионалам и фирмам нужно привыкнуть относиться к инвестиционным затратам так же свято, как к оплачиваемым.

Заметьте, что мы не говорим о прибавлении совокупного количества отработанных часов. Скорее, необходима дисциплина превращения неоплачиваемого времени без четкой структуры, во время, наполненное внимательно отобранными мероприятиями, которые дают конкретные результаты. Если все сделать правильно, в совокупности не должно быть никакого компромисса между достижением целей в части текущего дохода (целевым оплачиваемым временем) и (новыми) инвестиционными мероприятиями.

Какую долю неоплачиваемого времени следует считать инвестиционным временем и планировать его заранее? Очевидно, не все это время. Время необходимо для «административки» – временного бездействия между рабочими заданиями, для чтения почты, сбора мнений и мириады других мелких дел, которые отнимают часть нашей жизни. Кроме того, нельзя планировать все свое неоплачиваемое время и игнорировать непредсказуемые события (предлагаемые возможности, личные экстренные ситуации и неожиданные заявки клиентов), которые также могут отнимать часть неоплачиваемого времени.

Практичный путь – начать с части (скажем, половины) вашего доступного неоплачиваемого времени и определить, что оно должно быть потрачено на дела, которые будут способствовать успеху вашей практики в будущем. (Со временем долю планируемого времени можно увеличить.)

Для типичного профессионала, о котором говорилось выше (с примерно 1.400 неоплачиваемых часов в год), это означает примерно 700 часов на плановые инвестиционные проекты и 700 часов, оставленные на личное время, чтобы справляться с обычной неоплачиваемой чепухой. Этого должно быть более чем достаточно.

Управление инвестиционным временем

Для профессионалов, работающих в фирмах, я ставлю еще один вопрос: сколько вашего неоплачиваемого времени вкладывается в совместный проект или объединяется с неоплачиваемым временем других профессионалов с целью создания достаточно большой критической массы, с тем чтобы серьезно взяться за значительный проект? И снова, результаты подавляюще малы.

Если есть группа из, скажем, 10 партнеров, то несомненно, имеет больший смысл для каждого человека вложить свои 700 инвестиционных часов (в таком случае у каждого останется еще по 700 личных неоплачиваемых часов) для создания общего фонда из 7.000 часов, чтобы инвестировать его в улучшение практики, вместо того чтобы иметь 10 независимых решений по 700 часов каждое. Имея в своем распоряжении общий фонд из 7.000 часов, группа из 10 партнеров сможет коллективно принимать здравые решения относительно мероприятий с наивысшим коэффициентом окупаемости инвестиций, чтобы создать свое будущее, и они смогут возложить друг на друга ответственность за прилежное осуществление этих совместных планов.

Два усовершенствования этого простого управленческого процесса стоят того, чтобы их прокомментировать. Во-первых, совсем не обязательно, чтобы индивидуальный профессионал вкладывал все свое неоплачиваемое время только в одну группу. В порядке вещей позволить профессионалу выбирать до двух групп, к которым он будет принадлежать, если правила членства в них прозрачны.

Принадлежать к группе означает, что вы обязаны вкладывать, по крайней мере, половину вашего инвестиционного времени (т. е. 350 часов в моем примере) в усилия группы. В итоге вы несете солидарную ответственность с другими членами группы за конкретные результаты, полученные за счет инвестиционного времени группы.

Официальная структура фирмы для отслеживания ее результатов ради налоговой декларации не нуждается в определении структуры групп, сформированных для инвестиционных целей.

Следует заметить, что группы, в которые кто-то может вступить, не обязательно должны быть из того департамента или той практической группы, к которым относится данный человек. Например, налоговый специалист может формально числиться в налоговом департаменте, но при этом дать согласие вносить свой вклад в инвестиционные усилия, направленные на расширение практики фирмы в определенной подотрасли, или в повышение общей эффективности фирмы в сфере найма. Официальная структура фирмы для отслеживания ее результатов ради целей налоговой декларации не нуждается в определении структуры групп, сформированных для инвестиционных целей.

Второе усовершенствование процесса для управления инвестиционным временем заключается в организации трехмесячного цикла планирования-контроля вместо годового. Другими словами, вместо того, чтобы 10 партнерам из нашей группы решать, что делать с 7.000 часов в течение следующего года, им лучше встречаться раз в квартал и решать, что делать с 1.750 часами в течение следующего квартала, и делать это четыре раза в год. Данный более короткий цикл скорее обеспечит, что запланированные мероприятия будут действительно выполняться. (Дополнительную информацию смотрите в главе «Быстрая стратегия» из моей книги «Управление фирмой профессиональных услуг».)

Куда должно идти время?

Как лучше всего использовать ваше неоплачиваемое время? Один из способов подумать над ответом на данный вопрос – изучить рисунок 2, где я перечисляю 12 основных бизнес-процессов, которые обязана хорошо выполнять каждая профессиональная фирма. (Профессионалы-одиночки могут пропустить пункты с 9 по 12.) Вы можете захотеть оценить самого себя, свою практическую группу или свою фирму на предмет того, насколько хорошо вы в настоящее время выполняете эти важные бизнес-процессы, и выделить те из них, которые, по вашему мнению, наиболее важны для вашего будущего успеха.

Список составлен без какого-либо порядка важности, хотя только по пункту 1 («Разработка инновационных подходов к решению проблем клиентов») большинство фирм имеют обыкновение выставлять себе высшие оценки. Остальные процессы выполняются только удовлетворительно или плохо. Например, пункт 2 («Нахождение новых путей снижения стоимости выполнения профессиональных задач») постоянно получает плохие оценки, когда профессионалов просят оценить самих себя. Это удивительно, учитывая что практически в каждой профессии ценовой прессинг остается неотъемлемой частью жизни в течение десятилетия или того больше.

Большинство фирм не работают над способами сокращения затрат. Почему? Потому что для выполнения данного мероприятия необходима хорошо продуманная программа инвестирования неоплачиваемого времени, а большинство фирм не достаточно организованы, чтобы выполнять такие проекты.

Конечно, любая группа профессионалов, которая сможет переделать свои рабочие процессы для сокращения затрат, будет иметь преимущество перед конкурентами: они смогут переносить сэкономленные средства на клиентов, использовать их как дополнительную прибыль, реинвестировать их или пользоваться любой из множества других возможностей. Тем не менее, большинство фирм не работают над способами сокращения затрат. Почему? Потому что для выполнения данного мероприятия необходима хорошо продуманная программа инвестирования неоплачиваемого времени, а большинство фирм не достаточно организованы, чтобы выполнять такие проекты.

Рисунок 2

Чтобы доказать похожую мысль, рассмотрим пункты 3 и 4 («Зарабатывание обращений благодаря работе с клиентами» и «Превращение индивидуальных поручений клиента в долгосрочные отношения»). Они оба затрагивают два фактических вопроса. Во-первых: какая доля поручений, выполненных для новых клиентов, превращается в долгосрочные отношения? Во-вторых: какая часть ваших клиентов рекомендует вас, если их не просить об этом, своим друзьям и партнерам по бизнесу? Очевидно, любой профессионал, который имеет высокие оценки по этим процессам, будет иметь хорошее будущее. Не менее очевиден тот факт, что для того, чтобы это случилось, нужно вложить определенные инвестиции неоплачиваемого времени в обслуживание клиентов и создание отношений.

Суть не в том, что это новые идеи – это не так: они стары как мир. Вопрос состоит в следующем: есть ли у вас структурированная, хорошо продуманная программа для того, чтобы определенная часть вашего неоплачиваемого времени была посвящена улучшениям в этих областях? Или вы, как и большинство профессионалов, полагаете (и надеетесь), что все это произойдет само собой в результате нормального хода дел? Этого не будет. Вы должны сами работать над этим!

Следующими в моем списке стоят оставшиеся процессы маркетинга (или бизнес-развития): сбор рыночной информации, создание осведомленности, добыча поручений и разработка новых услуг. Обычно этими вопросами не пренебрегают, но фирмы заметно отличаются друг от друга в плане того, насколько хорошо структурированы и управляемы их усилия в данных областях. На эти вопросы тратится много неоплачиваемого времени, но лишь малая часть его – при адекватном планировании.

Последняя группа процессов в моем списке относится к развитию навыков, которые продают профессиональные фирмы: привлечение новичков, их обучение, а также руководство и воспитание их в порядке, предполагающем, что они станут ценными кандидатами в партнеры; и обмен знаниями между партнерами (например, проведение эффективных собраний практической группы для того, чтобы сделать каждого еще лучшим практиком).

Достойно сожаления, но не удивительно, что эта последняя группа важных бизнес-процессов находится среди тех, что отличаются худшим выполнением. Причина та же самая. Не то, чтобы никто не верил в них. Скорее, профессионалам и группам не хватает дисциплины, чтобы создать структурированные программы для заметного улучшения результатов.

Я бы не рекомендовал какому-либо профессионалу или группе планировать работу одновременно по всем 12 процессам. Было бы значительно мудрее для любого одного периода планирования подобрать небольшое число ключевых вопросов и составить планы действий для получения реальных результатов в целевых областях. К областям, не охваченным в данном квартале, можно было бы обратиться позже в течение года. Вся штука в том, чтобы начать и что-нибудь делать!

Личный пример

Ничто из того, что мы здесь обсуждали, не является ни интеллектуально сложным, ни трудным для выполнения. Есть много того, что нужно сделать, и есть (для большинства из нас) достаточно времени, чтобы это сделать. Тем не менее, чтобы это случилось, требуется революция в нашем сознании. Мы должны начать по-настоящему заботиться о будущем и принять новые уровни дисциплины в своей трудовой жизни.

Позвольте мне привести пример из моей собственной практики консультанта. Правильно или нет, но я решил, что регулярное написание статей важно как для моей репутации, так и для моего будущего, даже если я не буду получать от них никакого дохода (они не оплачиваются) и они не приведут к немедленному повышению объема продаж. (Увы, нечасто бывает, чтобы кто-то взял одну из моих статей и сказал: «Нам нужно нанять это парня – прямо сейчас!».)

При планировании своего времени я выделил два особых дня в своем календаре для написания статей. Если существующий или потенциальный клиент позвонит и захочет нанять меня (по моей полной дневной ставке) на один из этих выделенных дней, я сделаю все, что смогу, чтобы он согласился на альтернативный день, так как этот конкретный день зарезервирован. Сказать: «Извините, этот день уже запланирован», не является чем-то необычным – все мы вынуждены говорить это, когда уже имеем другие обязательства. Но многие ли из нас готовы сказать это, когда дело не в другом клиенте, а в наших инвестициях в собственное будущее?

Естественно, я буду более сговорчивым и гибким по отношению к существующему клиенту в ситуации действительно крайней необходимости. Однако просьба нового потенциального клиента должна быть действительно стратегически важной для меня, чтобы я пожертвовал моим инвестиционным временем.

Естественно, я буду более сговорчивым и гибким по отношению к существующему клиенту в ситуации действительно крайней необходимости. Однако просьба нового потенциального клиента должна быть действительно стратегически важной для меня, чтобы я пожертвовал моим инвестиционным временем.

Здесь скрывается ключевой момент: даже если мне придется отказаться от выделенного инвестиционного дня, чтобы поработать с клиентом, это не освобождает меня от обязанности выполнить инвестиционную задачу. Я устанавливаю абсолютные сроки для выполнения запланированных инвестиционных мероприятий. Даже если это означает засидеться допоздна или проработать всю ночь, я все равно напишу эти статьи. Они мое будущее.

Раз в квартал, когда результаты моей работы проверяет мой контролер (Кэтти, моя жена), мы оцениваем не только мои показатели в части дохода, но и мои инвестиционные результаты: выполнил ли я свою квоту по написанию статей? Никакой супервысокий доход не купит мне прощения, если я не выполню свои инвестиционные задачи, так же как написание лишних статей не позволит мне забыть про финансовые задачи. И то и другое священно. И благодаря тому, что Кэтти очень суровый контролер, я уверен, что сделаю все, что смогу, чтобы выполнить обе задачи.

Нет никакого итогового компромисса между зарабатыванием денег и осуществлением инвестиций в свое будущее. Для обоих направлений достаточно времени. Если мне когда-нибудь придется выбирать между моей репутацией и моим доходом, я надеюсь, что буду достаточно умен, чтобы выбрать защиту моей репутации.

Снова необходимо подчеркнуть важную мысль: нет никакого итогового компромисса между зарабатыванием денег и осуществлением инвестиций в свое будущее. Для обоих направлений достаточно времени. Тем не менее, если мне когда-нибудь придется выбирать между моей репутацией и моим доходом, я надеюсь, что буду достаточно умен, чтобы выбрать защиту моей репутации. В случае выбора между моим текущим доходом и моей будущей способностью зарабатывать, я надеюсь, что мне хватит здравого смысла встать на сторону будущей способности зарабатывать. Сделать по-другому было бы не только плохой деловой практикой, но и самоубийством.

Готовы ли вы к тому, чтобы вами руководили?

В профессиональной фирме вы можете руководить только тем, чем вам позволят руководить профессионалы. Для того чтобы что-то было сделано, профессионалы должны добровольно одобрить и принять новые сферы ответственности. Они должны с готовностью проголосовать (или по крайней мере согласиться с этим) за то, чтобы отказаться от своей ревностно оберегаемой автономии. Они должны согласиться с тем, чтобы ими руководили.

Но почему мы, (автономные) профессионалы, должны соглашаться с этим? Зачем нам самим ограничивать нашу свободу? Зачем нам с готовностью принимать дополнительные обязанности?

Если люди не готовы отчитываться за то, что они делают, вряд ли они достигнут многого.

Ответ на эти вопросы таков: если люди не готовы отчитываться за то, что они делают, вряд ли они достигнут многого. Без подотчетности большинство из нас будет заниматься «извозом» на уровне гораздо ниже нашего реального потенциала. Единственный вопрос, который здесь обсуждается: «За что профессионалы готовы отчитываться?». Они должны решить, какие приоритетные области, цели и поведение важны для успеха, а затем согласиться с тем, что будут отчитываться за их выполнение.

Мне недавно позвонила женщина – партнер профессиональной фирмы – и сказала, что ее фирма решила, что ее конкурентной стратегией является выделение себя на рынке через по-настоящему выдающееся обслуживание клиентов. В рамках этой программы они разработали систему анкетирования клиентов, с помощью которой оценивалось, насколько хорошо (по мнению клиента) они работают по каждому проекту.

«Хорошая мысль! – сказал я. – Что вам нужно от меня?» – «Вот что, – объяснила она, – наши уровни обслуживания высоки, но они не совершенствуются. Наши сотрудники говорят, что верят в стратегию, и они знают, что делать (потому что мы разработали несколько отличных учебных программ в данной области), но не похоже, чтобы они участвовали в этом с энтузиазмом. Мы хотим, чтобы вы пришли и произнесли мотивационную речь».

«Я не уверен, что вам нужно именно это, – ответил я. – Сначала скажите мне кое-что. Когда вы получаете анкету от клиента, сразу ли руководящий партнер или практический лидер изучает ее, и если результат не самый выдающийся, встречается ли он с теми, кого это касается, чтобы обсудить, почему не была получена по-настоящему хорошая оценка?»

«О, на это мы не согласились бы, – сказала она. – Мы бы боялись, что результаты обратной связи с клиентами станут использоваться как дубинка, средство наказать нас. Мы автономные партнеры, в нашей жизни и так достаточно стресса, и мы не позволили бы никому управлять нами даже в малом».

«Но ведь анкетирование не должно быть карательным средством, не так ли? – спросил я. – Встреча с руководителем может оказать и определенную поддержку, если он скажет что-нибудь вроде: „Очевидно, встреча прошла хорошо, но так как клиент, по-видимому, не считает, что в этот раз все было действительно отлично, может быть, мы могли бы разобраться, почему так получилось“. Может быть, клиент реагирует необоснованно, но ведь мы согласились с тем, что наша стратегия – по-настоящему выдающееся обслуживание, поэтому давайте позвоним клиенту и посмотрим, что конкретно ему хочется, чтобы мы сделали по-другому в следующий раз. Почему бы вам не позвонить и не сообщить мне, что случилось? Или, если хотите, мы можем сделать это вместе».

«Я все равно сомневаюсь, – ответила она. – Все это кажется мне очень неловким. Не можем ли мы просто внушить людям, чтобы они делали то, с чем каждый согласился?» – «Сомнительно», – возразил я. Затем я продолжил так: «Но скажите мне еще одну вещь. Если бы у кого-то сократились оплачиваемые часы или если бы счета не были отправлены, пришел бы тогда руководитель разобраться, в чем проблема?» – «Конечно, – сказала она. – У нас жесткий контроль за этим. Мы ждем, что нами будут руководить по финансовым вопросам».

Выбрать цель, но при этом не быть готовым двигаться к ней, все равно, что ничего не выбрать.

Я просто не мог не сказать: «Хорошо, почему бы вам не отменить свой жесткий финансовый контроль и не внушить людям, чтобы они поступали правильно в данном вопросе?». (Я тут же извинился за свою претенциозность.) Она ответила: «Мы согласились отчитываться по финансовым вопросам, но не соглашались отчитываться за удовлетворение клиента». – «Но ведь вы начали весь этот разговор, заявив, что согласились следовать стратегии по-настоящему выдающегося обслуживания клиентов». – «Да, в рамках стратегии фирмы». – «Но мы никогда не соглашались лично отвечать за это!» Тогда мне осталось только сказать: «Ну, тогда вы на самом деле и не соглашались со стратегией вообще. Выбрать цель, но при этом не быть готовым двигаться к ней, все равно, что ничего не выбрать».

Автономия и достижения

Было ли глупостью со стороны фирмы и ее сотрудников не установить строгой подотчетности, о которой я рассказал, или они были умнее, чем я мог предположить? Ни то, ни другое. Каждый профессионал волен устраивать свою профессиональную жизнь так, как сочтет нужным. Тем не менее, со стороны этих людей было наивно думать, что они смогут добиться превосходства (в любой области), не будучи готовыми организовать эффективную систему контроля для обеспечения надлежащего выполнения.

Смысл всей это истории не в том, чтобы прокомментировать вопросы стратегий обслуживания клиентов или достоинства анкетирования для обеспечения обратной связи с клиентами. Подобная история могла случиться в области управления людьми, сотрудничества, маркетинга или в любой из массы других областей, где люди и фирмы согласно заведенному порядку составляют списки пожеланий или новогодние резолюции о том, что они собираются сделать, а затем отказываются разработать или принять систему отчетности, которая сделала бы все намеченное реальностью. Намерение что-то сделать ничего не стоит. Как гласит старая поговорка: «Добрыми намерениями вымощена дорога в ад».

Не так много того, что профессионалы должны делать в духе категорического императива Иммануила Канта. Однако Кант также указывает, что есть такая вещь, как условный императив: «Если вы хотите X, тогда вы должны сделать Y». Никто не говорил моим клиентам, что они должны выбрать по-настоящему выдающееся обслуживание как конкурентную стратегию. Но если мои клиенты выбрали это, тогда есть определенные вещи – например, принятие личной ответственности, – которые они должны делать, чтобы успех стал явью. Если клиенты не были готовы делать эти вещи, тогда они не должны были обманывать себя, веря в то, что смогут добиться своих целей.

Лучшая аналогия, которую я смог найти, та, которую я уже использовал раньше: аналогия с программой диеты и упражнений. Как и моим клиентам мало кому из нас нужна еще одна речь (логическая или вдохновляющая) о мудрости и выгоде хорошего здоровья. Большинство из нас понимают и принимают все хорошее, что приходит к нам, если мы здоровы. Точно так же большинство из нас знают, что нужно сделать, чтобы все это было. Но для определенной небольшой части общества этого не достаточно. Благодаря простой самодисциплине, эти образцовые люди делают то, что, как они знают, им нужно делать: они регулярно занимаются физкультурой, соблюдают диету и пожинают плоды.

Тем не менее, многие из нас (возможно, большинство из нас) поступают совсем не так. Имея самые лучшие намерения, мы все равно остаемся лентяями с избыточным весом, избегающими физической нагрузки. Верить в высокую цель, понимать все ее выгоды и знать, что делать для ее достижения, – всего этого не достаточно, чтобы заставить нас изменить образ жизни. Самодисциплина просто не работает для нас. А почему так получается? Потому что все улучшения в личной или деловой жизни подобны проблеме похудения и здорового образа жизни. Прежде всего, вы должны решиться внести постоянное изменение в свой образ жизни. Занятие физкультурой или правильный рацион только на несколько дней в неделю просто не будут работать.

Люди не железные, чтобы принимать решения, при которых «затраты сейчас, а выгода потом».

То же самое и в бизнесе. Вы не сможете воспользоваться преимуществами хорошей репутации за по-настоящему выдающееся обслуживание клиентов или за что-то еще, если отнесетесь к этому как к случайному мероприятию, которым нужно заниматься, когда удастся найти лишнее время. Как известно многим из нас, диета также имеет свою структуру, из-за чего сначала мы испытываем дискомфорт и боль (отказ от удовольствия пищи). Выгоды придут только в будущем, и только если вы останетесь на диете. Люди ведь не железные, чтобы принимать решения, при которых «затраты сейчас, а выгода потом».

Право на ворчание

Тогда что заставит нас измениться? Для большинства из нас ответ лежит в добавлении к самодисциплине своего рода внешней совести. Мы должны с готовностью, осознанно, добровольно передать кому-то еще «право на ворчание», чтобы мы оставались честны относительно наших выбранных целей. Для многих из нас этот «кто-то еще» – наш супруг (супруга). Несколько лет назад моя жена Кэтти решила бросить курить и дала мне право ворчать на нее, если она когда-нибудь проявит слабость. Были времена, когда мне приходилось быть ее внешней совестью и (с любовью, но твердо) напоминать ей о ее цели. Она достигла своей трудной цели – она бросила курить. Дав мне право на ворчание, она получила право на хвастовство!

Она достигла своей трудной цели – она бросила курить. Предоставив мне право на ворчание, она получила право на хвастовство!

Обратите внимание на важный момент: в браке и в бизнесе то же самое – ворчание эффективно только тогда, когда кто-то дал вам предварительное разрешение помочь ему.

Обратите внимание на важный момент: в браке и в бизнесе тоже самое – ворчание эффективно, только тогда, когда кто-то заранее дал вам разрешение помочь ему. Ворчание о чем-то, что является одной из ваших целей, а не целью другого лица, удивительно раздражает и поразительно неэффективно!

Ворчание по-настоящему эффективно только тогда, когда оно воспринимается как поддержка, а не как негатив или наказание. Вся хитрость заключается в желании самого человека быть подотчетным. Во многом это похоже на согласие спортсмена слушаться тренера. Тренер будет убеждать, требовать, настаивать на еще одном упражнении, еще одной попытке. Тем не менее, спортсмен дает разрешение тренеру быть требовательным, потому что цель выбрана самим спортсменом. Здесь надо только сказать: «Я верю в эту цель. Помогите мне быть честным. Заставьте меня, если нужно, сделать все, что я могу». Только так могут прийти действительно большие достижения. Если вы не готовы согласиться с тем, чтобы на вас ворчали, или чтобы вас тренировали, или чтобы вы были обязаны отчитываться, тогда вы, наверное, не добьетесь многого.

Еще один пример из бизнеса о моем желании регулярно публиковать статьи. Я считаю, что в конечном счете это полезно для моей практики и что я должен поддерживать в себе решимость писать, по крайней мере, восемь статей в год (раньше было больше). Тем не менее, как и большинство людей, я отношусь к дисциплине писать (и переписывать, и еще раз переписывать) как к тяжелой обузе. Мне нравится чувствовать удовлетворение от написанного, но я определенно не люблю сам процесс написания. Итак, как же мне удается делать то, что лучше всего для меня? Я дал твердое обещание суровым редакторам журнала вести регулярную колонку в их ежемесячных изданиях. Я дал право на ворчание окружающим людям, чтобы заставить себя делать то, для чего в противном случае мне потребовалась бы самодисциплина.

Демократия и анархия

Даже после того, как я указал причину, по которой отдельные профессионалы должны соглашаться на то, чтобы ими руководили, все равно остается проблема развития внутрифирменных инициатив. Существует парадокс в самом термине «профессиональная фирма». Слово «профессионал» традиционно подразумевает очень высокую степень автономии, в то время как слово «фирма» обязательно подразумевает некую форму коллективного действия. Как примирить эти две концепции?

Ценности, стандарты и, несомненно, стратегия профессиональной фирмы определяются не тем, к чему, по словам фирмы, она стремится, а тем, к выполнению чего она готова принуждать. Фирма может завоевать репутацию как фирма, только если есть определенные, не допускающие замены, минимальные стандарты, которые каждый ее сотрудник обязан соблюдать. (Подробнее по данному вопросу смотрите в главе 7 «Ценности в действии».)

Фирмы должны быть нетерпимы в вопросах ценностей или стратегии, если предполагается, что таковые должны быть постоянными.

Например, фирма никогда не станет известной за свое глубокое понимание бизнеса клиентов, если люди из фирмы будут решать, следовать ли им данному стандарту в индивидуальных обстоятельствах или нет. Фирмы должны быть нетерпимы в вопросах ценностей или стратегии, если предполагается, что таковые должны быть постоянными.

Идея о нетерпимости не нова для профессиональных фирм. Есть две (и только две) вещи, которые строго соблюдаются в большинстве фирм. Во-первых, правило, устанавливающее, что все ее люди должны быть технически компетентными. Если нарушить данное правило, будут неприятные последствия. Так или иначе, благодаря помощи, переназначениям или подготовке к уходу, ситуация будет решена. Техническая компетенция – это минимум, который не подлежит обсуждению. Во-вторых, правило, устанавливающее, что фирма не должна терять большие деньги в течение нескольких кварталов подряд. Если нарушить это правило, то неминуемо наступят последствия, необходимые для срочного решения ситуации. Фирма (и партнеры) не будут терпеть такое положение вещей.

И это все! В большинстве фирм техническая компетенция и принесение дохода – это единственные две вещи, которые вы должны делать. Вас могут поощрять к тому, чтобы вы отличались во многих других вещах (обслуживание клиентов, обучение новичков, участие в мероприятиях практической группы), но вы не обязаны делать их. Плохие показатели в этих областях еще не конец света. Это не правила членства в клубе.

Почему у этих фирм есть только две области нетерпимости? Довольно просто объяснить, почему выбраны именно эти две: фирмы обычно принуждают к выполнению того, что приведет к немедленной боли, если это не сделать. Если мы не отправим наши счета, это будет нам стоить денег в этом году! (Хотя даже с учетом этого сотрудники и фирмы часто оставляют выписывание счетов на последний момент, а затем отправляют несоразмерное количество счетов в последнем месяце финансового года.) К выполнению чего не принуждают – и что, возможно, больше всего нуждается во внешней поддержке, стимулировании и помощи, – так это к тем вещам, которые, если не будут сделаны, больше всего навредят нам в долгосрочном плане. Это именно те вещи, принуждение к выполнению которых более всего необходимо. Хотя создания всепобеждающего консенсуса, который позволил бы обеспечить строгое преследование за пренебрежение к этим вопросам, трудно добиться.

Многим фирмам нравится преподносить себя (с гордостью) как демократичные учреждения. Реальность, однако, другая – многие фирмы не демократичные, а анархичные.

Частью причины этого является структура руководства фирмы. Многим фирмам нравится преподносить себя (с гордостью) как демократичные учреждения. Реальность, однако, другая – многие фирмы не демократичные, а анархичные. Суть демократии в том, что вопросы широко обсуждаются, распространено консультирование, определяется позиция большинства, и (это определяющий момент) если новая политика получает поддержку большинства, она становится законом, и каждый должен следовать ему.

Не важно, насколько распространены предварительные консультации и обсуждение, не важно, насколько высоко поднят процент «сверхквалифицированного большинства» для того, чтобы что-то стало законом фирмы, все равно многие фирмы не способны проводить обязательные законы. Скорее, там каждый партнер действует так, как будто «Нет такого закона, который может быть принят здесь, чтобы я должен был его соблюдать! Я – партнер!». Политическая наука не дает лучшего определения термина анархия.

И снова мы должны задать вопрос: неужели фирмы проявляют глупость при выборе такого уровня автономии партнеров. И снова ответ должен быть таким, что люди и фирмы вольны делать любой выбор, который предпочитают, если они допускают связанные с ним компромиссы. Если фирма не может принять политику, которой должен придерживаться каждый, фирме будет буквально невозможно создать себе репутацию, бренд или общую культуру.

К фирме какого типа вы хотите принадлежать? К той, которая максимизирует вашу автономию (и что, может быть, более важно, автономию ваших коллег), или к той, которая жестко требует соблюдения высоких стандартов в различных областях (сверх основных)?

Это оставляет интересный выбор для каждого профессионала. К фирме какого типа вы хотите принадлежать? К той, которая максимизирует вашу автономию (и что, может быть, более важно, автономию ваших коллег), или к той, которая жестко требует соблюдения высоких стандартов в различных областях (сверх основных)? Это не пустой гипотетический выбор, а тот, с которым сталкиваются каждый день в самых разных профессиях.

В моей карьере я столкнулся с таким выбором на критическом этапе. Я преподавал в хорошем, солидном университете, который был очень коллегиальным и в котором каждому члену факультета позволялось пользоваться большой автономией. В этом учреждении проверки работы факультета либо были спокойными, либо их не было совсем. Для того чтобы сохранить свою работу, вам надо было делать очень мало. В результате большинство людей были очень компетентными, но не из тех, кого вы могли бы назвать высоко продуктивными. За исключением нескольких сверхактивных непосед, уровни достижений у всех были весьма скромными.

Затем меня пригласили преподавать в Гарвардскую школу бизнеса (ГШБ), где, как я знал, стандарты были очень высокими, давление на факультет в плане улучшения огромным, а автономия (хотя и значительная) существовала в границах ощутимо сильной культуры. Я ломал себе голову: отказаться ли мне от комфорта, автономии и свободы от существенного контроля в обмен на требовательную (хотя и поддерживающую) культуру с высокими стандартами и принудительно насаживаемыми критериями мастерства. Так как мне хотелось узнать, как много я могу добиться, если действительно попытаюсь, я решил перейти в ГШБ.

Конечно, кто-то может сказать, что, так как ГШБ обладает значительным престижем, выбор был тривиальным: стоит отказаться от автономии, чтобы поступить в престижную организацию, но не наоборот. Тем не менее, я считаю, что спор замыкается в круг: именно наличие высоких стандартов и жесткого принуждения к их соблюдению создает достижение и престиж.

Никто не сможет руководить вами, если вы не дадите своего разрешения на это. Но если вы заинтересованы в достижении всего, на что вы способны, тогда, я считаю, имеются достаточные основания дать это разрешение.

Итак, каждый профессионал должен сделать выбор относительно того, к обществу какого типа он хочет принадлежать: тому, которое максимизирует автономию для вас и всех прочих, или тому, которое руководит вами (и всеми прочими) в отношении некоторых ключевых вещей. Никто не сможет руководить вами, если вы не дадите своего разрешения на это. Но если вы заинтересованы в достижении всего, на что вы способны, тогда, я считаю, имеются достаточные основания дать это разрешение.

Я не хочу жить в условиях диктатуры, где кто-то может говорить мне, что делать, не посоветовавшись со мной. Но я и не уверен, что хочу жить в условиях анархии. Я хочу работать в условиях демократии, которая функционирует согласно высоким стандартам и общим ценностям, причем и то и другое применяется непреклонно.

Как профессионал я считаю, что я, так же как и мои коллеги, должен отвечать больше чем просто за финансовые результаты. Если это в равной степени справедливо и применяется к каждому, я проголосую за систему со строгой подотчетностью в областях, с важностью которых я согласен.

А что скажете вы?

Глава 6.

Почему я должен следовать за тобой?

Первый вызов в жизни каждого профессионала заключается в том, чтобы научиться быть профессионалом. Однако в жизни многих профессионалов наступает такое время, когда им нужно научиться вести за собой других профессионалов. Это настает иногда раньше времени, когда приходится постигать, как вести за собой команду, осуществляющую тот или иной проект. А иногда позднее, когда человек поднимается до уровня начальника отдела, отдельного подразделения, а когда-то и руководящего партнера компании (или подобной должности). Независимо от достигнутого уровня такой человек должен неизменно соблюдать некоторые важнейшие принципы руководства.

Повести за собой профессионалов непросто. Прежде чем они признают нового лидера (не говоря уже о том, чтобы такой лидер добился успеха), действующие самостоятельно профессионалы должны согласиться поддаться влиянию со стороны такого человека.