Истинный профессионализм

Все партнеры должны показывать искреннюю заинтересованность в делах клиентов и искреннее желание помочь им. Потребуйте от партнеров продемонстрировать знание бизнеса своих клиентов и, как следствие, вклад в развитие бизнеса.

Ресурсы подразделений считаются коллективными активами и не могут расходоваться единолично. Лидер практики отвечает за назначение персонала на все проекты. Никто из профессионалов не имеет права автономно отбирать персонал для своей работы.

10. Главный фокус устанавливается на выстраивании отношений. Направьте отдельный бюджет неоплаченных часов на выращивание отношений с ключевыми существующими клиентами. Эти часы в сумме должны составлять не менее 60% всех неоплаченных маркетинговых часов.

11. Будьте нетерпимы к тем, кто не стремится к совершенству. Будьте готовы уволить любого профессионала, не участвующего в этих программах. «Вам разрешается потерпеть неудачу, но вам не разрешается не сделать попытку!».

Я не верю, что этот набор единственно возможный. Некоторые профессионалы и фирмы какие-то из ценностей или механизмов их подкрепления наверняка заменят. Но если они собираются достичь совершенства, ценности должны быть ясными и механизмы реальными.

Резюме

Во всем этом мало нового. Том Питерс как-то процитировал Рея Крока, основателя МакДональдс: «Чтобы иметь успех в МакДональдс, вы должны увидеть красоту в булочке для гамбургера». Многие так называемые «опытные» профессионалы смеются, услышав это, но нескольких секунд размышлений достаточно, чтобы понять, что мистер Крок был прав. Вы не сможете стать мировым лидером даже в таком простом бизнесе, как изготовление гамбургеров (или в любом ином), без искренней заботы о том, что вы делаете. Более современная книга «Построено навечно» Джеймса Коллинза и Джерри Порраса[4] (ссылка) подтверждает это. Авторы показали, что истинно визионерские (и успешные) компании обнаружили, что не существует конфликта между погоней за прибылью и преследованием целей помимо прибыли.

Урок ясен: искренне верьте в то, что вы делаете, и никогда не идите на компромисс с вашими стандартами и ценностями. Действуйте как истинный профессионал, нацеливаясь на истинное совершенство, и деньги найдут вас. Действуйте как проститутка с отношением типа: «Я сделаю это за деньги, но не ожидайте от меня заботливого отношения к себе», и вы потеряете премию, полагающуюся за безупречность.

Истинный профессионализм выигрывает!

Часть первая.

В основном о Вас

Глава 1.

Настоящий профессионализм

Я часто спрашиваю профессионалов: «В чем состоит разница между просто хорошим и великим секретарем?». Ответы даются легко. Мне говорят, что великие секретари:

● Гордятся своей работой и стремятся к неизменному качеству.

● Берут на себя ответственность.

● Не ждут, когда им прикажут, и не любят этого – они берут инициативу в свои руки.

● Делают все возможное для выполнения своей работы.

● Вовлечены в дела компании, а не отбывают свою работу.

● Всегда ищут способы сделать жизнь легче тем, кому служат.

● Горят желанием узнать больше о бизнесе тех, кому служат.

● Действительно прислушиваются к нуждам тех, кому служат.

● Учатся понимать и думать так же, как и те, кому они служат, чтобы представлять их в отсутствие.

● Являются командными игроками.

● Им можно доверять конфиденциальную информацию.

● Честны, искренни и лояльны.

● Открыты для конструктивной критики и предложений по улучшению их работы.

Все это можно выразить одной фразой: великие секретари заботятся.

К этому списку необходимо сделать несколько достаточно очевидных замечаний. Во-первых, и прежде всего, это применимо ко всем нам, а не только к секретарям. Почти без изменений этот список может служить для различения великих консультантов и просто хороших, великих юристов и хороших и так далее. Таким образом, этот список является разумным определением того, что является профессионализмом.

Во-вторых, в этом списке нет ничего про технические навыки. Секретарей не считают великими за их способность печатать 95 слов в минуту или подшивать документы за наносекунды. Аналогично очень мало консультантов считаются своими клиентами «великими» исключительно за технические способности. Противоположностью для слова профессионал является не слово непрофессионал, а скорее слово техническийспециалист.

Специалисты могут иметь замечательные технические навыки, но они не являются профессионалами до тех пор, пока они не начинают надежно и последовательно демонстрировать перечисленные выше характеристики. Профессионализм – это, прежде всего, отношение к делу, а не набор компетенций. Настоящий профессионал – это специалист, заботящийся о клиенте. (Вы можете вспомнить старую поговорку: «Людей не заботит, сколько ты знаешь до тех пор, пока они знают, что ты о них заботишься».)

Профессионализм – это, прежде всего, отношение к делу, а не набор компетенций. Настоящий профессионал – это специалист, заботящийся о клиенте.

Какая часть так называемых «профессионалов» готова к тому, чтобы вести себя в соответствии со стандартами, перечисленными в этом списке? А ведь мы часто просим людей, зарабатывающих в несколько раз меньше профессионалов, так же следовать этим стандартам. Возникает интересный вопрос: а почему секретари должны стремиться к соответствию этим стандартам? Почему вообще люди, не участвующие в дележе прибыли, должны демонстрировать такой уровень обязательств?

Чтобы понять это, я спросил Джули О’Лири, которая начинала в 1985 году работать моим секретарем, и сейчас является моим бизнес-менеджером. Джули соответствует всем перечисленным стандартам и превосходит их. Вот что она сказала:

«Профессионал – это не этикетка, которую вы можете сами приклеить на себя. Это то, что другие должны сказать про вас. Вы делаете все возможное, и это вопрос вашего самоуважения. Самоуважение – это ключ к получению уважения и доверия со стороны других людей. Если вы хотите, чтобы вас уважали и доверяли вам, вы должны это заработать. Такое поведение приводит к качественной работе. На самом деле вопрос должен звучать так: „Почему кто-либо не хочет сделать это?“. Если кто-то начинает работу или карьеру, волнуясь только о том, что он лично получит от этого, думая только о том, как не сделать ничего дополнительного, и думая только о себе, – он ничего не добьется. Даже если кто-то сможет продвинуться по служебной лестнице за счет технических навыков, они не будут счастливы от своих достижений. Их работа будет казаться им нудной, скучной, раздражающей и утомительной».

«Профессионал – это не этикетка, которую вы можете сами приклеить на себя. Это то, что другие должны сказать про вас».

Из этого должно стать ясно, почему я считаю Джули О’Лири большим профессионалом, чем многих юристов, консультантов, аудиторов, инженеров и актуариев, которых я встречал. (Я иногда беспокоюсь, что ее профессиональные стандарты превосходят мои собственные.) Если вы когда-либо заказывали профессиональные услуги или нанимали профессионалов на работу, возможно, вы согласитесь с тем, что поиск людей с техническими навыками весьма прост, но найти людей, ведущих себя в соответствии с перечисленными стандартами, непросто. Редко можно встретить людей (а еще реже – фирмы), наполненных такой энергией, драйвом, энтузиазмом, а также личной приверженностью совершенству, какие демонстрирует Джули. Почему так происходит?

Традиционный взгляд на профессионализм

Я считаю, что часть этой проблемы состоит в том, что люди понимают под профессионализмом. Как мы уже увидели, настоящий профессионализм не связан с вашим бизнесом, с вашей ролью в этом бизнесе, и с количеством дипломов, висящих в вашем кабинете. Напротив, он подразумевает гордость за свою работу, приверженность качеству, работу в интересах клиента и искреннее желание помочь.

Однако традиционные определения профессионализма наполнены ссылками на статус, уровень образования, «благородное» призвание и такими вещами, как, например, право практиков на автономию, то есть привилегию практиковать без всякого руководства. Конечно, все эти определения интересны сами по себе. (Как предположил Бернард Шоу: «Все профессии являются заговором против профанов».)

Возможно, одной из причин редкости настоящего профессионализма является порок процесса отбора персонала в профессиональных фирмах. Настоящий профессионализм, прежде всего, касается отношения к делу, и возможно, даже характера. Но очень мало профессиональных фирм обращают на это внимание при просмотре кандидатов как на начальные уровни, так и на высокие уровни своей иерархии. Почти весь процесс отбора сосредоточен на образовательном уровне и технических навыках.

Как Джули однажды отметила: «Фирмы должны нанимать на основании отношения к делу и развивать у сотрудников навыки. Навыкам-то можно научить, а вот отношение к делу и характер являются врожденными. Навыки можно в какой-то мере подавить или поощрить, но они должны присутствовать с самого начала».

Фирмы должны нанимать на основании отношения к делу и развивать у сотрудников навыки. Навыкам-то можно научить, а вот отношение к делу и характер являются врожденными.

Другой мой любимый вопрос для дискуссии: «Почему вы делаете то, что вы делаете?». Очевидно, что темы денег, значительности и интеллектуального вызова являются важными, но я всегда жду вот такого ответа: «Я люблю помогать людям». Если он отсутствует, я знаю, что у этого профессионала есть проблемы.

Слишком много профессионалов занимается делом не ради того, чтобы помочь своим клиентам. Они заняты этим только из-за денег или личного престижа. С моей точки зрения, такие профессионалы могут стать хорошими и даже неплохо зарабатывать, но они никогда не будут считаться великими.

В последние годы многие фирмы обсуждали такой вопрос: «Наша фирма – это профессия или бизнес?». Я обнаружил, что подобные суждения основаны на неверных представлениях. Многие из тех, кто считал, что профессиональная фирма – это бизнес, говорили о том, что они не могут позволить себе ушедшие в прошлое подходы свободного менеджмента и должны больше ориентироваться на финансовые реалии. Напротив, считавшие фирму профессией, апеллировали к потребности автономии, профессиональной реализации и свободы от бюрократических ограничений. На мой взгляд, обе стороны не правы.

Профессионализм – это не вопрос денег или профессиональной реализации. И то и другое – это всего лишь следствия безусловной приверженности совершенству в служении клиентам. Как много лет назад писал Дейл Карнеги: «Вы получите больше удовольствия и добьетесь большего успеха, помогая другим людям добиваться их целей, чем добиваясь ваших собственных целей».

Профессионализм – это не вопрос денег или профессиональной реализации. И то и другое – это всего лишь следствия безусловной приверженности совершенству в служении клиентам.

С этим связана и проблема того, как люди «социализируются» в своих профессиях в фирмах и бизнес-школах. Я убежден, что многие даже не подозревают, что такое профессиональная жизнь. Например, за последние несколько лет я видел, как многие так называемые профессионалы претерпевают некий статусный шок. Мой знакомый, лучший выпускник MBA, ушел из ведущей консалтинговой фирмы по следующей причине: «В первые годы клиенты оказывали мне уважение, потому что я решал их проблемы, но теперь меня рассматривают только как поставщика. Они просят моих советов, но просят согласовывать все, что я делаю в их интересах, и под микроскопом рассматривают выставляемые мной счета. Я не привык играть такую подчиненную роль, и мне это не нравится».

Этот человек точно подметил, как значительно изменилось отношение клиентов к профессионалам. В прошлом профессионалов уважали и доверяли им в силу самого их статуса, автоматически. Теперь это не так. Однако этот человек не смог понять (или принять), что и сейчас к вам могут относиться с уважением и доверием – только вы должны заработать и заслужить это. Ничего из этого не должно быть сюрпризом. Как однажды написал Боб Дилан: «Вы должны служить кому-то».

Возможно, для наших бизнес-школ и профессиональных фирм пришло время прекратить учить студентов, что они самые лучшие и блестящие, специальная элита в самой благороднейшей из профессий (какой бы эта профессия ни была). Возможно, бизнес-школы и фирмы должны найти способы больше учить тому, что такое служение клиенту, и тому, как работать с людьми независимо от того, они младше вас, старше или ваши ровесники. (Когда я говорил с выпускниками бизнес-школ об их карьерах и что можно было бы сделать в бизнес-школах лучше, наиболее частым ответом был такой: «Я бы хотел, чтобы больше внимания было уделено тому, как работать с людьми».)

Это не (только) про деньги

Если вы еще раз посмотрите на список способов поведения (приверженность качеству, принятие ответственности, выполнение всего нужного для работы), станет очевидным, что люди, ведущие себя подобным образом, оказываются на самом быстром пути к экономическому успеху. Как уже отметила Джули, именно выполнение этих вещей позволяет завоевать уважение и доверие коллег и клиентов. Если правдой является то, что профессионализм работает, то почему люди не идут по этому пути?

Я часто задавал этот вопрос группам людей, начиная от секретарей до старших профессионалов. Я должен признаться, что самым частым ответом был такой: «Да мне же никто не платит за все это!». Конечно, это Уловка-22. В большинстве организаций вы будете вознаграждены (чаще всего) за такое поведение. Но если вы ждете, что вас вознаградят до того, как вы начнете себя так вести, вы, скорее всего, ничего не дождетесь. Таким образом, проблема состоит в том, что люди мыслят только короткими сроками, фокусируясь на своей работе, а не на своей карьере. Благородный путь действительно выигрывает, но только если вы готовы инвестировать в то, чтобы действовать профессионально в течение длительного времени.

Благородный путь действительно выигрывает, но только если вы готовы инвестировать в то, чтобы действовать профессионально в течение длительного времени.

Другой фактор, подавляющий желание людей действовать профессионально (по меньшей мере в приведенном мной определении), – это окружение, в котором они работают, то есть то, как ими управляют. Гораздо легче найти мотивацию для профессионального поведения, если вокруг все ведут себя подобным образом. Однако мне часто говорят, что так не происходит. Я часто слышу комментарии типа: «Почему я должен стремиться к совершенству, если вокруг все работают „от сих до сих“? Я бы захотел это сделать, если все вокруг делали это, но мне не хочется быть белой вороной».

Этот комментарий указывает на то, что даже если ваша фирма состоит из людей, имеющих отношение к делу и характер, необходимый для настоящего профессионализма, вы можете попасть в ловушку, создав в фирме такое окружение, которое демотивирует сотрудников. Если люди на вершине иерархии не являются живыми примерами настоящего профессионализма, нижестоящие с легкостью сделают вывод, что профессионализм здесь и не нужен.

Итак, что же вдохновит людей на профессиональные действия и создаст окружение, позволяющее настоящим профессионалам процветать? Ответ так же стар как мир и также часто забыт. Вот совет Джули:

● Помните о необходимости высказать признание всем тем, кто сделал дополнительный шаг или удивил вас исключительной продуктивностью.

● Не бойтесь давать людям более ответственные задания (доверяйте им). И даже если не все получится хорошо, позвольте попробовать им еще раз, дав необходимые разъяснения. Все любят принимать вызов.

● Вовлекайте людей в дела. Распространяйте отчеты, обсуждения, информацию о конкурентах и клиентах и т. д. так, чтобы каждый мог увидеть картину бизнеса в целом и свое место на ней.

● Конструктивная критика – это один из самых мощных инструментов обучения работников. Найдите время помочь учиться этим людям не только ради оценки производительности, не только из соображений компенсации, но просто из искреннего желания помочь им расти.

● Не требуйте командной работы, признавая вклад только капитанов команд. Убедитесь, что признание получает каждый. Это не обязательно должны быть деньги, это может быть так же просто, как сказать: «Хорошо сделано, молодец!». Пригласите друга пообедать. Работайте над тем, чтобы люди чувствовали себя частью того, что происходит вокруг.

Я бы хотел добавить несколько комментариев от себя. Я уверен, что все люди любят чувствовать, что все, что они делают, имеет цель, что они делают что-то значительное для этого мира. Если все говорят только о деньгах – это верный путь к депрессии. Вы просто не сможете заплатить людям за то, что они целеустремленные, мотивированные профессионалы. Вы должны вознаграждать их за это, но одними только деньгами ограничиться нельзя. В конечном итоге, вы должны вдохновить их на то, чтобы они были профессионалами в той мере, в какой они могут ими быть. Чтобы заставить людей быть профессионалами, вы должны обращаться с ними как с профессионалами и не терпеть ничего уровнем ниже.

Чтобы заставить людей быть профессионалами, вы должны обращаться с ними как с профессионалами и не терпеть ничего уровнем ниже.

Джули смотрит на это так: «Если у человека правильный характер, и вы обращаетесь с ними так, как хотели бы, чтобы обращались с вами, они ответят вам энтузиазмом. Если этого не произойдет, вам следует присмотреться, с кем вы имеете дело. Или, возможно, им стоит присмотреться, подходит ли им эта работа».

Я надеюсь, что эти размышления приведут читателя, будь он управляющим партнером или секретарем, к тому, что он задаст себе два вопроса, над которыми нам следует задумываться почаще. Первый: «Считают ли меня профессионалом другие люди?». (Как часто люди, которым я служу, видят мое соответствие критериям, изложенным в начале этой главы?) И второй: «Обращаюсь ли я с теми, кто работает на меня, таким образом, чтобы воодушевлять их на профессиональное поведение, или я иногда подавляю их?». (Насколько хорошо я помогаю проявиться профессионализму в других людях?)

Глава 2.

Вам еще интересно?

Для профессионального успеха требуется больше, чем талант. Помимо прочего, для него требуется настойчивость, инициатива, обязательность, увлеченность и – превыше всего – энтузиазм. Тем не менее, эти качества часто отсутствуют в жизни профессионалов. Проведем следующий тест.

Вспомните всю работу, которую вы сделали в прошлом году или за другой подобный период и разделите ее на три категории: первая – «Боже, мне это нравится! Именно поэтому я и занимаюсь своим делом!», вторая – «Все нормально, я вполне могу терпеть это – я зарабатываю этим на жизнь», третья – «Я ненавижу эту часть – как бы мне хотелось избавиться от этого хлама!». Прежде чем продолжать чтение, оцените свои ответы на данный вопрос.

Оценили? Тогда позвольте мне рассказать о результатах ответа на этот вопрос ведущих профессионалов престижных фирм из разных стран мира. Типичные ответы распределяются по трем категориям в следующей пропорции: 20-25% «Боже, мне это нравится!»; 60-70% «Я могу это терпеть» и 5-20% «Я ненавижу эту часть». Другими словами, типичный профессионал в известной фирме обычно получает удовольствие от своей работы примерно один день в неделю.

Теперь второй вопрос: «Вспомните всех клиентов, с которыми вы работали в прошлом году, и снова разделите их на три категории». Категория 1 – «Мне нравятся эти люди, и их дела мне интересны». (Да, я знаю, что объединяю здесь две вещи.) Категория 2 – «Я могу терпеть этих людей, и их бизнес вполне нормален – не восхищает, но и не надоедает». Категория 3 – «Я достаточно профессионален, чтобы никогда не сказать им об этом, и все равно буду всячески стараться помочь им, но, по правде говоря, такие люди мне не нравятся, и мне не интересно то, чем они занимаются».

Готовы сравнить результаты? Типичные ответы от ведущих профессионалов из разных стран мира были такими: 30-35% «Мне нравятся эти люди»; 50-60% «Я могу терпеть этих людей» и 5-20% «Такие люди мне не нравятся». (Хочу подчеркнуть, что это не мое частное мнение о профессиональной жизни, это то, что люди из первоклассных фирм рассказали мне о своей трудовой жизни.)

Эти оценки дают одну самую весомую причину для того, чтобы вкладывать побольше энергии в вашу профессиональную жизнь. Зачем тратить большую часть этой жизни, занимаясь терпимыми делами для приемлемых клиентов, когда, потратив определенные силы, например, на отношения с клиентами, маркетинг и продажи, вы сможете проводить дни, занимаясь захватывающими делами для интересных людей?

Чем лучше у вас с маркетингом, тем больше шансы на то, что вы будете заниматься интересными делами и что вам придется меньше заниматься работой и клиентами, которые вам на самом деле не нравятся.

Занятие маркетингом нужно профессионалу больше чем деньги, больше чем объем, больше чем что-либо другое и, прежде всего, по одной причине: чем лучше у вас с маркетингом, тем больше шансы на то, что вы будете заниматься интересным делом, и тем меньше вам придется браться за работу и клиентов, за которых вы беретесь не потому, что они вам нравятся, а просто чтобы «прокормить ребенка».

Однако я должен сообщить, что распространенной реакцией среди профессионалов на приведенные выше процентные соотношения было думать, что эти цифры неизбежны (т. е. что они точно отражают, сколько интереса должно быть в профессиональной жизни). «Большая часть профессиональной работы – это рутина, а большинство клиентов – неинтересны», – говорили мне. Моя реакция такова: «Я готов допустить, что бывает скучная работа для тупых клиентов, но возникает вопрос: „Почему именно вы должны ею заниматься?“. И я тут же слышу: „А разве у меня есть выбор?“.

Мой ответ: «Безусловно, есть!» Если, конечно, вы не испытываете неприязни ко всем клиентам и всем их проблемам (иначе вам следует подумать о смене профессии), мы говорим только о применении некоторой свободы действий и энергии для оказания влияния на то, над чем вы работаете. По общему мнению, профессионалы – это самые яркие, образованные и элитные члены общества, люди, которые, как предполагается, имеют больший выбор в плане карьеры, чем кто-то еще. Тем не менее, по-видимому, они готовы соглашаться с трудовой жизнью, состоящей в основном из работы и клиентов категории «Я могут это терпеть», и им кажется, что они не могут ничего поделать с этим, не рискуя.

В одной из самых успешных элитных юридических фирм Соединенных Штатов Америки я начал задавать свои вопросы, спрашивая: «Какой процент ваших клиентов вы отнесли бы к категории „Мне нравятся эти люди“?». Аудитория разразилась смехом, как будто вопрос был абсурдным. Стало ясно, что многие профессионалы даже не задумываются о том, что могут относиться к клиентам с симпатией. Вопрос здесь не этический или моральный (что вам должны нравиться ваши клиенты и ваша работа), скорее, вопрос в том, что это в принципе возможно относиться к ним (или некоторым из них) с симпатией. И кроме того, в том, что во власти каждого профессионала влиять на то, с какими клиентами ему работать и что ему делать для них.

Фред Бартлит, известный американский юрист, перечислил причины, по которым профессиональная жизнь должна быть самой интересной карьерой. (Эта цитата взята из комментария, опубликованного в Counsel Connect, компьютерной службе, в режиме «онлайн» для юристов.)

«Профессионалы (он сказал „юристы“) – это интересные, интеллектуально развитые люди, с которыми приятно проводить время. Проблемы, с которыми мы сталкиваемся, просто захватывающи и почти каждый день они разные. Мы знаем о многих самых разных видах бизнеса. Мы имеем дело со многими самыми разными клиентами. Мы не имеем привычки рутинно работать на одного босса в течение 10 лет. Из-за того, что мы имеем дело с идеями, даже один человек может иметь большое значение и изменить ситуацию. Мы сталкиваемся с самыми передовыми вопросами. Как профессионалы мы не имеем „боссов“. Мы работаем на самих себя, и нам важно только собственное удовлетворение. У нас море личной свободы. Мы не обязаны находиться в определенном месте каждый день в определенное время. И наконец, нам хорошо платят по сравнению с большинством администраторов. Поэтому профессия – это отличный способ проведения времени. Мы работаем небольшими группами сильно мотивированных, интересных людей, занимающихся вечно меняющимися, сложными проблемами, где очень многое стоит на кону. Что может быть лучше?»

Можно возразить, что, несмотря на такой потенциал для повышения заинтересованности, душевного подъема и увлеченности, именно принципы руководства фирмой вызывают неудовлетворенность (или летаргию). Есть слишком много фирм, в которых единственным применимым критерием оценки является то, насколько вы заняты (это измеряется в оплачиваемых часах или индивидуальной выручке), и рассуждения о том, действительно ли кому-то нравится его работа, в лучшем случае неуместны. Повременная оплата заставляет людей (и фирмы) сосредоточиваться на количестве работы, а совсем не на ее калибре. Точно так же подход многих фирм к маркетингу является недискриминирующим («Весь новый доход – хороший доход»), приводящим к ситуации, при которой вопросы текущей наличности имеют приоритет перед вопросами профессиональной работы.

Можно обвинять руководство и культуру фирмы, но ждать, что фирма изменится раньше, чем изменитесь вы, только обманывать себя.

Неправильные, нефункциональные, краткосрочные системы руководства фирмой существуют, но они не относятся к делу. Да, можно обвинять руководство и культуру фирмы, но ждать, что фирма изменится раньше, чем изменитесь вы, только обманывать себя. Почему большее число людей не добиваются лучшего, не берут под свой контроль собственное деловое развитие и не получают обеих сторон выгоды – денег и удовольствия?

Вы добьетесь большего успеха, занимаясь маркетингом для клиентов, которые вам нравятся, по вопросам, которые вам интересны, чем в случае, если делать это для клиентов, которые вам не нравятся, занимаясь вопросами, которые вы с трудом терпите.

Все верно, здесь нет никакого компромисса. Вы останетесь таким же занятым и принесете столько же денег (а может и еще больше), работая над интересными вещами для клиентов, которые вам нравятся, как и в случае, если вы будете заниматься скучным делом для неинтересных клиентов – и любая фирма заплатит за это столько же. Все это распространяется и на сам маркетинг. Вы добьетесь большего успеха, занимаясь маркетингом для клиентов, которые вам нравятся, по вопросам, которые вам интересны, чем в случае, если делать это для клиентов, которые вам не нравятся, занимаясь вопросами, которые вы с трудом терпите. Поэтому прессинг со стороны фирмы в плане того, чтобы «оставаться высокооплачиваемым», по моему мнению, не объясняет ситуации.

Безусловно, есть чувство безвыходности, как будто ситуация неизбежна. Мне кажется, многие профессионалы отказались от мечты о том, что профессиональная жизнь может приносить удовлетворение. При обсуждении данного вопроса я много раз слышал фразу: «Это же работа, чего же еще можно ожидать?». По-моему, данная фраза говорит сама за себя. Пытаясь объяснить, что отличает профессиональную жизнь от других (например, корпоративной) сторон жизни, я всегда утверждаю, что если одни ищут работу, то отличительной характеристикой профессионалов является то, что они ищут карьеру.

Очевидно, мое предположение ложно, по крайней мере в том, что касается многих профессионалов. Возможно, такое время было, может быть, когда они пытались стать партнером, когда они думали о том, что они делают для карьеры. Но сейчас? Очевидно, они привыкли к мысли, что «Это работа». Многие хорошие и толковые профессионалы рассказывали мне, что уже и не надеются испытать пылкого энтузиазма в своей трудовой жизни. Их увлеченность живет в их семьях, хобби и (или) жизни вне работы. Они больше не надеются найти ее в работе.

Многие являются жертвами собственного прошлого успеха. Во многих крупных фирмах есть прошлое поколение (по большей части молодых) профессионалов, которые стали партнерами благодаря тому, что трудились не поднимая головы, вложили огромное количество оплачиваемого времени в работу, генерируемую другими, отказались от контроля над собственной трудовой жизнью в пользу «машины» в условиях, когда от них никогда не требовалось проявлять собственную инициативу. Жизнь без статуса партнера в большинстве крупных профессиональных фирм часто порождает беспомощное чувство отсутствия личного контроля над собственной трудовой жизнью, поэтому не удивительно, что по достижении статуса партнера многие считают концепцию выбора и личного контроля чуждым понятием.

Но я все равно удивлен. Отношение многих, с кем я встречался, таково: «А почему я вообще должен пытаться? Усилия, направленные на деловое развитие, рискованны и отнимают много времени, а моя фирма поддерживает и вознаграждает совсем не усилия, а только успехи. А раз меня вознаграждают только за рабочее время, именно на нем мне и нужно сосредоточиться!». По моему мнению, такие настроения отражают ментальность настолько же близорукую и неправильную, как и точка зрения фирмы. Конечно, фирма нуждается в переменах, но если вы собираетесь ждать этого, вы будете ждать до второго пришествия, а тем временем вы живете менее увлекательной жизнью. Мне кажется, в таком поведении содержится отказ от ответственности за свое собственное будущее.

Для того чтобы преуспеть в деловом развитии нужно всего лишь иметь искренний интерес к клиентам и их проблемам и желание тратить время на то, чтобы быть им полезным.

Для многих часть бессилия, которое я наблюдаю, происходит из совершенного непонимания того, в чем на самом деле заключается деловое развитие. Если основываться на карикатуре делового развития как «продажи энциклопедий», можно считать, что «У меня нет таланта вызывать дождь заклинанием». Это нонсенс. Для того чтобы преуспеть в деловом развитии, нужно всего лишь иметь искренний интерес к клиентам и их проблемам и желание тратить время на то, чтобы быть им полезным. (См. Главу 17. Как настоящие профессионалы развивают бизнес.)

Если вам действительно интересен клиент (определенный тип клиента) и вы явно демонстрируете свою способность и свое желание помочь ему, наняться на работу – это никакое не волшебство. Самая большая беда для многих профессионалов заключается в том, что они не тратят времени на то, чтобы оценить, какие клиенты им нравятся. Вам не обязан нравиться каждый клиент – это действительно нереально. Следовательно, возникает необходимость решить, кто вам на самом деле нравится, и составить план, чтобы побольше узнать об их работе и работе клиентов, похожих на них.

Нельзя отрицать, что для достижения высокого процента в категории работы «Боже, мне это нравится!» нужно поразмышлять о том, что вам нравится и почему. Я часто наблюдаю, что многие профессионалы испытывают шок от понимания статуса. Они думали, что присоединяются к элитной, интеллектуальной профессии, где клиенты будут относиться к ним как к светилу. Затем они осознают, что к ним относятся как к продавцам, не имеющим особого ранга или привилегий. Профессиональные школы привлекают многих людей, которые хотят избежать коммерческой жизни, а затем обнаруживают себя глубоко погруженными в нее – и, конечно, им это не нравится. Тем не менее, они занимаются этим, чтобы заработать на жизнь, но их системы ценностей таковы, что они думают, будто должны заниматься чем-то более «благородным». Их привлекал престиж и деньги, с которыми связана профессиональная жизнь, но на самом деле им не нравится то, с чем она сопряжена.

В таких случаях я вспоминаю слова из песни Стива Стиллза, который рекомендует следующее: «Если вы не можете быть с тем, кого любите, вам нужно полюбить того, с кем вы». Часть искусства достижения увлекательной трудовой жизни состоит в том, чтобы всегда искать угол зрения, из которого она выглядит вызовом, перспективу, которая делает ее интересной. Любить то, чем вы занимаетесь, – это в, меньшей степени, неотъемлемая характеристика самой работы, и в большей – отражение умонастроения, которое вы привносите в ваши задачи.

Отсутствующий элемент в жизни большинства профессионалов является самым важным. У них часто уже есть и деньги, и престиж, и репутация. Чего у них нет, так это интереса.

Куда же все это уходит от нас? Вывод прост, но глубок: отсутствующий элемент в жизни большинства профессионалов является самым важным. У них часто уже есть и деньги, и престиж, и репутация. Чего у них нет, так это интереса.

Если посмотреть, кто из профессионалов успешен (и, следовательно, счастлив), быстро выясняется, что ничего не значат ни IQ, ни где вы ходили в школу, ни какое обучение вы получили. Преуспели те, кто смог сохранить то волшебство и возбуждение, которые они ощущали, когда впервые решили сделать в этом карьеру и возжелали упорно работать, чтобы это случилось. Для того чтобы найти интерес, нужно только немного энергии, амбиций, настойчивости и энтузиазма. Эти характеристики в таком дефиците, что сегодня они являются доминирующим конкурентным преимуществом как для самих профессионалов, так и для фирм.

Энтузиазм и увлеченность – ключи ко всему, и тогда вы сможете что-то сделать со своей жизнью. Вы не беспомощны. Помните, главное в жизни – быть счастливым. Все остальные цели (деньги, слава, статус, солидность, успех) – просто способы сделать вас счастливым. Сами по себе они ничего не стоят.

Глава 3.

Без сожалений

Я никогда не забуду лучший совета относительно карьеры, который я когда-либо получал. Я был молодым доцентом в Гарвардской школе бизнеса, жаждущим понять, что мне нужно сделать, чтобы получить должность (т. е. стать партнером). Я подошел к одному из старых государственных деятелей школы, чтобы узнать, что от меня требуется.

«Вы задаете мне неправильный вопрос, Дэвид, – сказал он. – Правило здесь очень простое. Если остальной мир хочет вас, тогда мы, наверное, захотим вас. Если остальной мир не хочет вас, тогда мы, наверное, не захотим вас. Сосредоточьтесь на том, чтобы быть как можно лучше в том, чем вы хотите заниматься».