Помоги проекту - поделись книгой:
| Мужчина | Женщина | |
| Джон | ||
| Боб | ||
| Эмми | ||
| Холли | ||
| Джоан | ||
| Дерек | ||
| Пегги | ||
| Джейсон | ||
| Лиза | ||
| Мэтт | ||
| Сара |
Просто, не так ли? Ведь когда мы читаем или слышим имена «Джон», «Боб» или «Холли», нам вообще не надо задумываться, мужские они или женские. У нас уже есть устойчивая ассоциация между именем Джон и мужским полом или Лизой и женским полом.
Это разминка. Теперь попытаемся сразиться с настоящим IAT. Я смешаю две категории. И снова поставьте галочку либо справа, либо слева от каждого слова, отнеся его к той или иной категории.
| Мужчина или карьера | Женщина или семья | |
| Лиза | ||
| Мэтт | ||
| Стирка | ||
| Джон | ||
| Торговать | ||
| Боб | ||
| Капиталист | ||
| Холли | ||
| Джоан | ||
| Дом | ||
| Корпорация | ||
| Братья и сестры | ||
| Пегги | ||
| Джейсон | ||
| Кухня | ||
| Работа по дому | ||
| Родители | ||
| Сара | ||
| Дерек |
Полагаю, это далось вам немного труднее, но все же вы достаточно быстро отнесли слова к нужным категориям. А теперь попробуйте следующее.
| Мужчина или семья | Женщина или карьера | |
| Дети | ||
| Сара | ||
| Дерек | ||
| Торговать | ||
| Работа | ||
| Джон | ||
| Боб | ||
| Холли | ||
| Домашний | ||
| Предприниматель | ||
| Офис | ||
| Джоан | ||
| Пегги | ||
| Двоюродные братья и сестры | ||
| Дедушка и бабушка | ||
| Джейсон | ||
| Дом | ||
| Лиза | ||
| Корпорация | ||
| Мэтт |
Заметили разницу? Этот тест оказался сложнее, не так ли? Скорее всего, вам потребовалось больше времени, чтобы отнести слово «предприниматель» к категории «карьера», когда «карьера» входила в пару со словом «женщина», — а когда «карьера» сочеталась со словом «мужчина», подобных затруднений не возникло. Это оттого, что у большинства из нас осознанные ассоциации между мужчиной и карьерой гораздо сильнее, чем между женщиной и карьерой. «Мужчина» и «капиталист» сочетаются в нашем сознании так же хорошо, как «Джон» и «мужчина». Но когда категория обозначается как «мужчина или семья», нам приходится остановиться и задуматься (пусть даже на какие-то миллисекунды), прежде чем решить, что делать со словом «торговать».
Применяя методику IAT, психологи, как правило, используют компьютер, а не распечатки, которые надо заполнять карандашом или ручкой, как только что предложил вам я. Слова высвечиваются на дисплее по одному, и если данное слово относится к левой колонке, вы нажимаете клавишу с буквой E, а если к правой колонке — I. Преимущество компьютера в том, что реакцию респондента можно измерить с точностью до миллисекунды и использовать при оценке результата. Например, если на выполнение второй части теста IAT времени у вас ушло ненамного больше, чем на выполнение первой части, мы бы сказали, что у вас умеренная ассоциация между понятиями мужчины и работника. Если на выполнение второй части у вас ушло гораздо больше времени, значит, у вас эта ассоциация сильна.
Тест IAT приобрел в последние годы большую популярность в частности потому, что позволяет точно измерить различие в результатах. Если вы замедлились при выполнении второй части теста, то можете сами подтвердить, что результаты IAT более чем очевидны. «Когда имеется выраженная предшествующая ассоциация, на раздумья у человека уходит от 400 до 600 мс, — рассказывает Гринвальд. — Если таковой нет, то на 200–300 мс больше, — как видите, разница значительная».
На сайте www.implicit.harvard.edu можно найти электронный вариант теста IAT в разных модификациях, в том числе самый популярный — Race IAT.[14] Я неоднократно выполнял тест Race IAT, и всякий раз результат озадачивал и даже пугал меня. На первый вопрос анкеты я отвечал (и уверен, что большинство из вас ответили бы так же), что, по моему мнению, все расы равны. Потом идет тест, который вам нужно выполнить как можно быстрее. Сначала разминка: на экране появляются изображения лиц. Если лицо черное, вы нажимаете клавишу E и относите его в правую колонку. Если белое, нажимаете I и помещаете в левую колонку. Все происходит быстро, вы действуете автоматически — думать, в общем-то, не над чем. Потом идет первая часть теста.
| Белый американец или плохой | Афроамериканец или хороший | |
| Униженный | ||
| Злобный | ||
| Знаменитый | ||
| Замечательный |
И так далее… Тут со мной произошло нечто странное: задача расстановки слов и портретов в соответствующие категории внезапно усложнилась. Иногда я относил определение или изображение к одной категории, на самом деле имея в виду другую. Я старался изо всех сил, но все время сбивался. Например, если слово «хороший» стояло в паре с «афроамериканцем», то почему-то у меня возникала заминка, когда я хотел поместить слова вроде «знаменитый» или «замечательный» в категорию «хороший». А если слово «плохой» шло в паре с «белым американцем», то я невольно останавливался, прежде, чем поставить в эту категорию слово «злобный».
Но это еще не все. Потом была вторая часть теста. На этот раз категории были перевернуты.
| Белый американец или хороший | Афроамериканец или плохой | |
| Униженный | ||
| Злобный | ||
| Знаменитый | ||
| Замечательный |
И так далее. Теперь я насторожился. Потому что у меня не было никаких проблем.
Злобный?
Униженный?
Замечательный?
Я прошел этот тест во второй раз, в третий, а потом и в четвертый, надеясь, что моя странная предвзятость исчезнет. Но ничего не менялось. Выясняется, что более 80 % всех прошедших этот тест имеют скрытые ассоциации в пользу белой расы. Это означает, что с категорией «чернокожий» хорошие эпитеты они связывают медленнее, чем плохие. Мой результат оказался еще не худшим: после теста Race IAT у меня обнаружилось всего лишь «умеренное непроизвольное предпочтение белых». Но ведь я сам мулат — моя мать родом с Ямайки!
Ну и что это означает? Что я расист и сам себя ненавижу? Не совсем так. Это означает, что наши установки по отношению к расе или полу проявляются на двух уровнях. Начнем с того, что у нас имеются осознанные установки — взгляды, которые мы разделяем по собственному выбору. Это наши декларируемые ценности, которые мы используем для формирования своего поведения. Апартеид в ЮАР или законы в южных штатах, лишавшие афроамериканцев права голоса, — проявление осознанной дискриминации, и когда мы критикуем расизм или ведем речь о борьбе за гражданские права, это и есть наше проявление осознанных установок. Но методика IAT выявляет кое-что еще. Она измеряет второй уровень наших установок, т. е. наше отношение к расовому вопросу на
Тревожно то, что этот тест показывает: наши бессознательные установки могут не совпадать с декларируемыми нами осознанными ценностями. Выяснилось, например, что из пятидесяти тысяч афроамериканцев, прошедших тест Race IAT, примерно у половины, как и у меня, положительные ассоциации были в большей степени связаны с белыми людьми, чем с черными. А как иначе? Мы живем в Северной Америке и постоянно находимся в среде, культурные послания которой ассоциируют белых людей с положительными понятиями. «У вас просто нет выбора: вы обречены на выработку положительных ассоциаций в отношении доминирующей социальной группы, — говорит Махзарин Банаджи, преподаватель психологии Гарвардского университета и один из руководителей исследований по методике IAT. — Это неизбежно. Во всем вашем окружении эта группа всегда ассоциируется с чем-то хорошим. Вы раскрываете газету, включаете телевизор, и вам от этого никуда не деться».
IAT — это не только абстрактное измерение установок, но и мощное средство прогнозирования, позволяющее понять, как мы станем действовать в той или иной ситуации. Например, если у вас набор выраженных ассоциаций в пользу белых, то он повлияет на ваше поведение в присутствии чернокожего. По всей видимости, вы и не заметите, что ведете себя не так, как если бы находились в компании белого. Ваши ассоциации в пользу белых проявятся в том, что вы будете чаще отворачиваться от собеседника и реже склоняться к нему, выберете место чуть подальше от него и будете вести себя чуть скованнее, станете меньше улыбаться, дольше подбирать слова, запинаться, реже смеяться над шутками. Важно ли это? Разумеется. Представьте, что вы проводите интервью с чернокожим претендентом при приеме на работу. Ваш собеседник ощутит вашу неуверенность и отстраненность и сам, вполне вероятно, проявит меньше твердости, уверенности и дружелюбия. И что тогда? У вас может возникнуть чувство, что претенденту не хватает требуемых качеств или он немного нелюдим, или ему вообще не нужна работа. Другими словами, ваше бессознательное первое впечатление безвозвратно направит интервью в неверное русло.
А что, если человек, с которым вы проводите собеседование, высок ростом? Едва ли кто-нибудь из нас осознает, что к высоким людям мы относимся не так, как к низкорослым. Но есть достаточно свидетельств того, что рост (особенно у мужчин) запускает определенный набор положительных бессознательных ассоциаций. Я беседовал с работниками половины компаний, входящих в список
Малое количество женщин и представителей национальных меньшинств среди высшего руководства компаний можно объяснить. Долгое время из-за дискриминации и культурных традиций женщины и представители национальных меньшинств просто не попадали в ряды руководителей американских корпораций. Поэтому сегодня, когда советы директоров подбирают кандидатуры на самые высокие должности, у них есть все основания утверждать, что в системе американского топ-менеджмента вообще мало женщин и представителей национальных меньшинств. Но этими причинами не объяснить высокий рост топ-менеджеров. Можно укомплектовать штат корпорации исключительно белыми, но чтобы среди них не было ни одного низкорослого — это нереально. И все-таки люди маленького роста редко добиваются высоких руководящих постов. Из десятков миллионов американских мужчин ростом ниже 168 см всего десять, как показало мое исследование, достигли поста директора корпорации. Получается, что низкий рост — возможно, такая же помеха карьерному росту, как пол (женский) и цвет кожи (не белый). (Яркое исключение — главный исполнительный директор компании
Сознательный ли это предрассудок? Разумеется, нет. Никто в здравом уме не скажет, что данный кандидат не подходит на пост исполнительного директора, потому что мал ростом. Так что перед нами вполне очевидный тип бессознательного предубеждения, выявляемый с помощью методики IAT. Большинство из нас абсолютно безотчетно, непроизвольно ассоциирует руководящие способности с внушительным внешним видом. У нас есть представление о том, как должен выглядеть руководитель, и этот стереотип настолько силен, что, если кандидат ему соответствует, мы можем пренебречь другими доводами. Высокий рост способен обеспечить не только руководящую должность. Не так давно ученые, проанализировав данные четырех крупномасштабных исследований с участием тысяч людей от рождения до зрелого возраста, вычислили, что с учетом таких переменных, как возраст, пол и рост, сантиметр роста стоит 311 долларов годового жалованья. Это означает, что человек ростом в 182 см, по другим качествам ничем не отличающийся от человека ростом в 165 см, зарабатывает в год в среднем на 5287 долларов больше. Тимоти Джадж, один из авторов исследования о связи роста и зарплаты, отмечает: «Если взять карьеру протяженностью в тридцать лет и сложить всю сумму, которую служащий зарабатывает за этот период, можно сказать, что высокий человек получает сотни тысяч долларов в качестве привилегированной зарплаты». Вы когда-нибудь задумывались, почему так много заурядных людей добивается высокого положения в компаниях и организациях? Да потому, что, когда дело доходит до важнейших постов, наши решения бывают куда менее рациональными, чем мы себе представляем. Мы видим высокого человека и теряем голову!
Боб Голомб — директор отдела продаж представительства компании
Карьера успешного торговца автомашинами требует умения производить тонкие срезы. Совершенно незнакомый человек входит в ваш магазин, готовый совершить, возможно, самую дорогую в жизни покупку. Одни держатся уверенно, другие нервничают; одни точно знают, чего хотят, другие понятия не имеют; одни хорошо разбираются в автомобилях, и их оскорбит покровительственный тон продавца, другие ничего не понимают в машинах и от души надеются, что кто-нибудь придет им на помощь. Продавец, если он стремится к успеху, должен мгновенно считать всю эту информацию (скажем, разобраться в отношениях между мужем и женой или отцом и дочерью), обработать ее и использовать, причем сделать все это он должен в первые несколько мгновений встречи с клиентом.
Боб Голомб, — как раз тот человек, который безо всяких усилий производит тонкие срезы. В своей области — продаже автомобилей — он ориентируется, как Эвелин Харрисон в античном искусстве. Он спокоен, наблюдателен, умен, учтив и обаятелен. Он великолепный слушатель. По его словам, в работе он руководствуется тремя простыми правилами: «Заботиться о клиенте. Заботиться о клиенте. Заботиться о клиенте». Если вы купите машину у Боба Голомба, на следующий день он позвонит вам и осведомится, все ли в порядке. Если вы зайдете в салон и ничего не купите, он позвонит вам на следующий день и поблагодарит за посещение.
«Всегда делайте вид, что все отлично, даже если у вас тяжелый день. Оставьте свои проблемы за дверью, — говорит он. — Даже если у вас дома случилось что-то ужасное, встречайте клиента с открытым сердцем».
Когда я пришел к Голомбу, он показал мне толстую папку с письмами от благодарных клиентов, собранными за много лет, и сказал: «Каждое из них — отдельная история». Похоже, он помнил их все. Переворачивая страницы, он наугад остановился на коротком машинописном послании.
«Это было в субботний день, в конце ноября 1992 года. Семейная пара. Пришли совершенно измотанные. Я спросил: „Вы что, весь день искали машину?“ Они сказали: „Да“. Никто не воспринял их всерьез. В итоге я продал им машину, и нам пришлось доставлять ее, честное слово, с самого Род-Айленда. Мы отправили водителя почти за 650 км. Они были абсолютно счастливы». Он показал другое письмо. «А вот этот джентльмен… С 1993 года купил у нас уже шесть машин и после каждой доставки присылает нам письмо — такое часто бывает. Вот этот парень живет в Кипорте, штат Нью-Джерси, это в 65 км отсюда. Он привез мне целое блюдо гребешков[16]».
Однако успех Голомба объясняется и другой, более важной причиной. По его словам, он следует еще одному очень простому правилу: не судить по внешнему виду. Боб может принять миллион мгновенных решений о потребностях клиента и его настроении, но старается никогда не судить о ком-либо, что называется, по одежке. Он исходит из того, что любой вошедший в салон может купить автомобиль.
«В этом бизнесе нельзя относиться к людям предвзято», — повторяет он при наших встречах снова и снова, и всякий раз его лицо выражает абсолютную убежденность.
«Предвзятость — это поцелуй смерти. Вы должны перед каждым раскрываться с лучшей стороны. Начинающий продавец смотрит на клиента и говорит: „Непохоже, чтобы этот человек мог позволить себе машину“, и это самое худшее, что он может сделать, потому что самый невзрачный человек может оказаться богачом. У меня есть клиент — фермер, которому в течение нескольких лет я продал несколько автомобилей. Мы скрепляем нашу сделку рукопожатием, он вручает мне деньги и говорит: „Пригоните ее ко мне на ферму“. Он даже не выписывает чек. Но если бы вы увидели этого человека в комбинезоне и услышали, как от него пахнет, вы вряд ли сочли бы его достойным клиентом. А на самом деле он просто набит деньгами. Или иногда заходит подросток, а его выгоняют. Через пару часов парень возвращается вместе с родителями, и они выбирают машину. Только обращаются к другому продавцу».
Из рассказа Боба Голомба можно понять, что большинство продавцов склонны к классической «ошибке с Уорреном Хардингом». Они позволяют первому впечатлению от внешности человека вытеснить всю остальную информацию, которую им удалось получить в первые секунды встречи. Голомб, наоборот, старается проявлять избирательность. Его антенна настроена на сигналы, говорящие о том, уверен человек в себе или неуверен, искушен он или наивен, доверчив или насторожен. Но в этом потоке тонких срезов он пытается отсечь впечатления, основанные на одной только внешности. Секрет Голомба состоит в том, чтобы бороться с «ошибкой Уоррена Хардинга».
Почему стратегия Боба Голомба так успешна? Потому что «ошибка с Уорреном Хардингом», как выясняется, играет огромную, хоть и неявную роль в автомобильном бизнесе. В 1990-х годах профессор юриспруденции из Чикаго Айан Айрес провел замечательный эксперимент. Он собрал группу из тридцати восьми человек — восемнадцати белых мужчин, семи белых женщин, восьми чернокожих женщин и пяти чернокожих мужчин — причем все это были люди одного типа. Всем лет по двадцать пять, все умеренно привлекательны, одеты хорошо, но неброско: женщины — в блузки, прямые юбки и туфли на низких каблуках, мужчины — в тенниски или рубашки, широкие брюки и легкие кожаные туфли типа мокасин. Всех снабдили одной и той же легендой. В ходе эксперимента они должны были посетить 242 автомобильных салона в Чикаго и пригороде, представившись молодыми специалистами с высшим образованием (условное место работы: аналитик в банке), живущими в Стритервилле — фешенебельном районе Чикаго. Участники эксперимента получили самые подробные инструкции о том, что надо делать. Они должны войти и подождать, пока к ним подойдет продавец. Они должны сказать ему: «Я хотел(а) бы купить эту машину», — и показать на самый дешевый из выставленных автомобилей. После того, как продавец предложит начальную цену, они должны торговаться изо всех сил до тех пор, пока продавец либо не примет их предложение, либо не откажется от дальнейшего торга. Обычно на это уходило примерно сорок минут. Айан Айрес пытался получить ответ на весьма актуальный для Америки вопрос: «Как цвет кожи и пол влияет на цену, которую предлагает продавец автомобильного салона, если все прочие условия одинаковы?»
Результаты были потрясающими. Продавец сразу же предлагал белым мужчинам цену на 725 долларов выше номинала в накладной (т. е. того, что продавец платил за автомобиль производителю). Для белых женщин эта цена превышала номинал на 935 долларов, для чернокожих женщин — на 1195 долларов. А что с чернокожими мужчинами? Первоначальное предложение для них превышало номинал на 1678 долларов. Даже после сорока минут интенсивного торга чернокожим мужчинам удавалось снизить цену в среднем только до суммы, превышающей исходную на 1551 доллар. После очень долгих переговоров чернокожим испытуемым из группы Айреса приходилось довольствоваться ценой, почти на 800 долларов превышающей цену для белых, которые получали ее безо всяких усилий.
Какой из этого можно сделать вывод? Что продавцы автосалонов в Чикаго — поголовно ярые женоненавистники и расисты? Разумеется, это сильное преувеличение. В автомобильном бизнесе, если вам удастся убедить покупателя заплатить прейскурантную цену (цену на ветровом стекле автомобиля, выставленного в салоне) и если вы уговорите его взять полный дополнительный набор — кожаные сиденья, акустическую систему, алюминиевые диски и т. д., вы получите с этого клиента такие комиссионные, какие вам обеспечит целая дюжина других, готовых торговаться до последнего. Другими словами, если вы продавец, то у вас есть огромный соблазн найти себе такую жертву. Одно из объяснений результатов эксперимента Айана Айреса состоит в том, что торговцы автомобилями воспринимали женщин и чернокожих как подходящих жертв. Про любого человека, если это не белый мужчина, они думали: «Ага! Этот клиент такой глупый и наивный, что я выужу из него много денег».
Это объяснение, однако, не совсем логично. Чернокожие и женщины из группы Айреса подавали четкие сигналы о том, что они не глупы и не наивны. Это молодые специалисты, окончившие колледж, с хорошо оплачиваемой работой. Они живут в престижном районе и одеты как преуспевающие люди. Они достаточно сообразительны, чтобы торговаться в течение целых сорока минут. Разве какой-либо из этих фактов указывает на виктимность? Если предположить в действиях автодилеров осознанную дискриминацию, то получается, что все они либо законченные расисты, либо настолько тупы, что не замечают ни одной из этих подсказок. И то и другое кажется маловероятным. На самом деле, думаю, происходит нечто более тонкое. Что, если по разным причинам (личный опыт, рассказы других торговцев) у них имеется выраженная непроизвольная ассоциация между жертвой и женщиной или представителем национального меньшинства? Что, если они связывают эти два понятия бессознательно, так же, как миллионы американцев связывают слова «злобный» и «преступный» со словом «афроамериканец» во время теста Race IAT, и поэтому, когда в салон заходит женщина или чернокожий, им в голову приходит слово «жертва»?
Не исключено, что эти продавцы испытывают осознанную приверженность расовому и гендерному равенству и, вероятно, будут изо всех сил доказывать, что названные ими цены основаны исключительно на тонком анализе особенностей характера покупателя. Но решения, которые они спонтанно принимали в тот момент, когда клиент появлялся в дверях, совершенно иного рода. Это бессознательная реакция. Они воспринимали самые очевидные и непосредственные характеристики покупателей машин из группы Айреса — их пол и цвет кожи. Они придерживались своего суждения даже вопреки новым данным, не укладывающимся в рамки прежней «теории». В общем, продавцы вели себя как избиратели во время президентских выборов 1920 года, которые, едва взглянув на Уоррена Хардинга, пришли к решению и не стали больше думать. Ошибка избирателей привела к власти одного из самых плохих президентов за всю историю США. В случае с торговцами автомобилям их решение назначить непомерно высокую цену настраивает против них женщин и чернокожих, которые могли бы стать их покупателями.
Боб Голомб старается относиться ко всем клиентам абсолютно одинаково, потому что понимает, насколько опасны поспешные решения, основанные на внешнем виде, принадлежности к полу или расе. Невзрачный фермер в грязном комбинезоне может быть очень богатым человеком, владеющим полутора тысячами гектаров земли; не вызывающий доверия подросток возвращается в салон с вполне респектабельными родителями; молодой афроамериканец оказывается выпускником Гарварда и магистром МБА; хрупкая блондинка без труда принимает решение о покупке автомобилей для всех членов своей семьи… А представительный седовласый мужчина высокого роста с изысканными манерами может оказаться пустышкой. Потому Голомб не пытается найти «жертву». Он называет всем одинаковую цену, поступаясь высокой прибылью с одной машины ради расширения клиентуры и увеличения объема продаж, и слава о его порядочности распространилась так широко, что чуть ли не треть его бизнеса основана на рекомендациях благодарных клиентов.
«Я не могу с первого взгляда определить, хочет ли и готов ли человек купить машину, — говорит Боб Голомб. — Нужно быть чертовски проницательным, чтобы уметь это, и мне это точно не под силу. Порой я просто теряюсь в догадках. Но бывает, заходит клиент, размахивая чековой книжкой, и говорит: „Я пришел купить машину, прямо сейчас. Если меня все устроит, я куплю машину сегодня же“. И знаете что? В девяти случаях из десяти он ничего не покупает».
Что нам делать с такими заблуждениями, как «ошибка с Уорреном Хардингом»? Характер неявных предубеждений, о которых мы говорили в этой главе, не так очевиден, поэтому трудно найти простое решение. Если в законодательстве есть положение, гласящее, что чернокожим запрещено пить из одного фонтанчика с белыми, то явное решение — изменить закон. Но с бессознательной дискриминацией все сложнее. Как избиратели в 1920 году не замечали, что обманываются респектабельной внешностью Уоррена Хардинга, так и автодилеры не отдают себе отчета в том, что стараются обманывать именно женщин и чернокожих. Да и члены советов директоров не замечают, что им подспудно импонируют высокие мужчины. Можно ли справиться с тем, что происходит за пределами сознания?
Разумеется, мы вовсе не беспомощны перед влиянием первых впечатлений. Они, конечно, в любой момент могут всплыть из глубин бессознательного, но если что-то находится за пределами сознания, это еще не значит, что оно вне нашего контроля. Например, вы можете пройти тесты Race IAT или Career IAT[17] несколько раз и попытаться запомнить самые сложные для вас задания, но это ничего не изменит. Однако если перед выполнением теста Race IAT я попрошу вас посмотреть фильмы или прочитать статьи о таких людях, как Мартин Лютер Кинг, Нельсон Мандела или Колин Пауэлл, ваша реакция изменится: вам станет проще ассоциировать положительные понятия с чернокожими людьми.
«У меня был студент, который выполнял тест IAT каждое утро, — говорит Махзарин Банаджи. — Так он пытался изменить внутренние установки. Однажды у него возникли позитивные ассоциации с чернокожими, и он сказал: „Странно. У меня такого результата никогда раньше не получалось“. Мы все пытались изменить свои результаты IAT, но безуспешно. Но он был легкоатлетом и связал свой прогресс с тем, что в то утро смотрел Олимпийские игры».
Наши первые впечатления обусловлены опытом и средой, следовательно, мы можем их изменить (т. е. изменить способы тонких срезов), меняя опыт, на котором основаны эти впечатления. Если белый хочет относиться к чернокожим как к равным, т. е. иметь в отношении них такие же позитивные ассоциации, как в отношении белых, то одной приверженности идеям равенства недостаточно. Ему нужно изменить свою жизнь — постоянно контактировать с чернокожими, избавиться от ощущения дискомфорта при общении с ними, знакомиться с лучшими образцами их культуры, не испытывать неловкости при встречах и разговорах с представителями национальных меньшинств. Серьезное отношение к быстрым решениям (признание их громадного влияния, как хорошего, так и плохого, и той роли, которую они играют в нашей жизни) требует от нас активных действий по управлению первыми впечатлениями и контролю над ними. В следующих главах я расскажу вам несколько историй о людях, столкнувшихся с последствиями принятия поспешных решений на основе первых впечатлений. В одних случаях это были верные решения, в других — ошибочные. Но все эти истории, на мой взгляд, говорят о том, как важно научиться применять искусство тонких срезов.
Глава 4. Великая победа Пола Ван Рипера: построение структуры спонтанности
Пол Ван Рипер — высокий худощавый человек с блестящей лысиной и прямой спиной, он носит очки и говорит грубоватым командирским голосом. Друзья называют его Рип. Однажды, когда ему и его брату-близнецу было по двенадцать лет, они сидели с отцом в автомобиле, и отец читал вслух газетную статью о корейской войне. «Что ж, парни, — сказал он, — войне конец. Трумэн посылает туда морскую пехоту». В этот момент Ван Рипер решил, что, когда вырастет, пойдет служить в морскую пехоту.
Во время командировки во Вьетнам его изрешетило пулями, когда он хотел снять вьетнамского автоматчика на рисовом поле неподалеку от Сайгона. В 1968 году он снова оказался во Вьетнаме, на этот раз в должности командирроты «Майк» (третий батальон, седьмой корпус, пятый дивизион морской пехоты), дислоцированной в Южном Вьетнаме посреди рисовых полей и холмов, между двумя опасными районами, которые морские пехотинцы прозвали Додж-Сити и Земля Аризоны. Его задачей было не дать армии Северного Вьетнама вести ракетный обстрел патрулируемой территории Дананга. До прибытия Рипа ракетные обстрелы случались раз, а то и два в неделю. За те три месяца, пока он находился в джунглях, был всего один обстрел.
«Помню, как я впервые увидел его. Это было словно вчера, — говорит Ричард Грегори, который был в роте „Майк“ орудийным сержантом у Ван Рипера. — Мы стояли тогда между высотами 55 и 10 к юго-востоку от Дананга. Мы познакомились с Рипом, пожали друг другу руки. У него был хриплый голос, такой низкий баритон. Говорил он прямо, уверенно, коротко — без лишних слов. Вот таким он был. У него был командный пункт в районе боевых действий, но я никогда его там не видел. Он всегда был либо на позициях, либо возле своего блиндажа, там и составлял планы. Если у него появлялась идея, а в кармане оказывалась бумага, он все записывал, а потом, во время совещания, доставал эти листки. Однажды мы были с ним в джунглях, в нескольких ярдах от реки, и он хотел провести рекогносцировку соседних районов, но было очень плохо видно, мешали заросли. И, черт возьми, он снял ботинки, нырнул в реку, добрался до середины и пошел по отмели, чтобы увидеть, что там дальше, вниз по течению».
В первую неделю ноября 1968 года рота «Майк» вступила в бой с намного превосходящим ее по численности вьетнамским подразделением.
«В какой-то момент мы вызвали санитарный вертолет, чтобы эвакуировать раненых. Пока вертолет садился, вьетконговцы обстреляли ракетами командный пункт, — вспоминает Джон Мэйсон, который был одним из командиров взвода. — Погибли все, кто там был. Мы потеряли двенадцать морских пехотинцев. Это было ужасно. Мы выбрались оттуда три или четыре дня спустя и подсчитали потери. Всего человек сорок пять. Но мы добились своей цели. Мы вернули высоту 55 и уже на следующий день разрабатывали тактику действий подразделений, установили патрулирование и, можете не сомневаться, проводили занятия по физподготовке. Мне, молодому лейтенанту, и в голову не могло прийти, что можно заниматься физподготовкой в джунглях. Но мы занимались. А кому могло бы прийти в голову проводить занятия по тактической подготовке или тренировать штыковую атаку в джунглях? А мы все это делали, причем регулярно. После боев случались короткие передышки, и мы занимались подготовкой. Вот так Рип руководил своей ротой».
Ван Рипер был строг, но справедлив. Он учился воевать, имея четкое представление о том, как его люди должны вести себя в бою.
«Это был настоящий боец, — вспоминает еще один солдат из роты „Майк“. — Он не сидел за письменным столом, а сам вел людей в бой. Он всегда был очень напористым, но так, что ты никогда не противился его требованиям. Помню однажды я был с отделением в ночной засаде и получил по радио вызов от ротного. Он сообщил мне, что к моей позиции продвигается сто двадцать один маленький человечек, в смысле вьетнамцы, и моя задача — отбить. Я говорю: „Командир, у меня девять человек“. Он сказал, что введет подкрепление, если оно мне понадобится. Вот таким он был. Там неприятель, нас девять, а их сто двадцать один, и он не сомневался, что мы должны вступить в бой. Где бы ни воевал наш Рип, враг отступал перед его тактикой».
Весной 2000 года к Ван Риперу обратилась группа руководящих офицеров Пентагона. Он был уже на пенсии после долгой и славной карьеры. Пентагон в то время приступил к разработке военных учений, получивших впоследствии название Millenium Challenge 2002. Это были самые крупномасштабные и самые дорогие учения за всю историю США. К тому времени, когда они были организованы (в июле — начале августа 2002 года), их бюджет составил 250 миллионов долларов — больше, чем военный бюджет некоторых стран. В соответствии со сценарием Millenium Challenge, где-то в районе Персидского залива экстремистски настроенный командующий восстает против правительства и угрожает втянуть весь регион в кровопролитную войну. Он обладает значительным влиянием, пользуется поддержкой религиозных и этнических группировок, финансирует четыре террористические организации и настроен резко антиамерикански. Одним словом, роль этого командующего-бунтаря в учениях Millenium Challenge была предложена Полу Ван Риперу. Как показали последующие события, эта идея оказалась удачной (или провальной — с какой стороны посмотреть).
Военными учениями США руководит так называемое Объединенное командование вооруженных сил (Joint Forces Command — JFCOM). Оно занимает два невзрачных здания в конце извилистой дороги в Саффолке, штат Вирджиния, в нескольких часах езды к юго-востоку от Вашингтона. Прямо у въезда на автостоянку, которая не видна с улицы, находится небольшая будка охраны. По периметру установлена ограда. Внутри JFCOM выглядит как обыкновенное административное здание: конференц-залы, ряды маленьких кабинетов и длинные, ярко освещенные коридоры без ковров. Однако на этом сходство заканчивается. JFCOM — это место, где Пентагон испытывает свои новые идеи и экспериментирует с военными стратегиями.
Планирование военных учений Millenium Challenge началось летом 2000 года. JFCOM привлекло к этой работе несколько сот военных аналитиков, экспертов и программистов. Во время учений в США «свои» всегда называются «синими», а неприятель — «красными». JFCOM разработало солидную легенду для обеих сторон, собрав максимальное количество сведений о собственных силах и силах противника. За несколько недель до начала Millenium Challenge «красные» и «синие» провели серию «нарастающих» учений — своего рода разминку перед полномасштабными событиями. Командующий «красными» наращивал агрессию, США демонстрировали растущую обеспокоенность.
В конце июля обе стороны приехали в Саффолк и развернули штаб-квартиры на первом этаже главного здания JFCOM, в огромных помещениях без окон, называемых испытательными стендами. Морская пехота, авиация, сухопутные войска, соединения военно-морского флота были приведены в полную боевую готовность и ждали приказов командования «синих» и «красных». Если силы «синих» запускали ракету или поднимали в воздух боевой самолет, один из сорока двух автономных компьютерных модулей симулировал каждое такое действие настолько реально, что находившиеся в командном пункте зачастую не догадывались, что это имитация. Учения продолжались две с половиной недели. В целях предстоящего анализа специалисты JFCOM снимали на видео и записывали все разговоры, а компьютер учитывал все пули, ракеты и танки. Это было больше чем эксперимент. Как стало ясно менее чем через год, это была генеральная репетиция войны (точнее, вторжения США в Ирак, президент которого, имея мощную этническую поддержку, оказывал, по мнению военных экспертов США, помощь международным террористам). В соответствии с заявленной целью учений Millenium Challenge, Пентагон должен был проверить новые методы ведения боевых действий. В операции «Буря в пустыне» в 1991 году США выбили силы Саддама Хуссейна из Кувейта. Но это была война обычного типа: две хорошо организованные и вооруженные армии встречаются и сражаются на открытом поле боя. После «Бури в пустыне» Пентагон пришел к выводу, что такое ведение войны вскоре уйдет в прошлое: ни у кого не хватит глупости бросить США прямой вызов и вступить с ними в открытое военное противостояние. В будущем конфликты будут иметь рассеянный характер — происходить не только на поле боя, но и в городах; средством воздействия будет не только вооружение, но и идеи; этические и экономические методы воздействия будут использоваться не менее интенсивно, чем армии. Вот как сказал об этом один из аналитиков JFCOM:
«Следующая война будет не просто между военными и военными. Решающим фактором будет не количество уничтоженных танков, кораблей или самолетов, а ваша возможность разрушить систему организации противника. Вместо того чтобы подавлять средства ведения войны, надо бороться с организацией войны. Военная мощь опирается на экономическую систему, которая тесно связана с национальной системой и личными взаимоотношениями. Надо разобраться во всех этих связях противника».
В учениях Millenium Challenge «синие» получили в свое распоряжение мощный интеллектуальный ресурс, какого не существовало, возможно, за всю историю вооруженных сил США. Объединенное командование разработало метод системной оценки оперативной обстановки (т. е. по сути формализованный алгоритм принятия решений), разбивающий силы противника на ряд систем (военная, экономическая, общественная, политическая), и создало матрицу их взаимосвязей, из которой было понятно, какое звено наиболее уязвимо. Также руководству «синих» была предоставлена методика максимально эффективного ведения операций, позволяющая военачальникам не ограничивать свое стратегическое мышление определением целей и уничтожением боевых единиц противника. Военачальники получили полную картину боевой обстановки в режиме реального времени и располагали инструментарием совместного интерактивного планирования. Руководство «синих» получило доступ к огромному объему информации и разведданных, а главное — методологию, логичную, системную, рациональную и жизнеспособную. Другими словами, «синие» располагали всеми возможностями, какими обладал Пентагон.
«Мы самым пристальным образом рассматривали полный набор средств воздействия на инфраструктуру противника — политическую, военную, экономическую, общественную, культурную, административную, — сообщил репортерам генерал Уильям Ф. Кернан, командующий JFCOM, во время пресс-конференции перед началом учений. — Теперь у нас есть средства, с помощью которых можно блокировать любые действия противника. Можно лишить руководство противной стороны возможности общаться со своим народом или влиять на его волеизъявление… иными словами, нарушить связь».
Два века назад Наполеон писал, что «генерал никогда ничего не знает наверняка, никогда ясно не видит перед собой неприятеля и никогда не представляет, где находится». Война велась как в тумане. Целью учений Millenium Challenge было продемонстрировать, что с помощью мощных спутников, датчиков и суперкомпьютеров этот туман можно рассеять.
Команду «красных» было предложено возглавить Полу Ван Риперу. Выбор остановили на нем по многим соображениям, но главным образом потому, что Ван Рипер являл собой полную противоположность этой новой стратегии. Он не верил, что можно рассеять туман, окутывающий поля сражений. В его библиотеке на втором этаже дома в Вирджинии хранится множество трудов по военной стратегии. Исходя из своего опыта войны во Вьетнаме и знакомства с работами немецкого военного теоретика Карла фон Клаузевица,[18] Ван Рипер был убежден, что война по своей природе непредсказуема, беспорядочна и нелинейна. В 1980-х годах Ван Рипер часто принимал участие в военных учениях и в соответствии с боевой задачей не раз выполнял те же аналитические и системные решения, на которых JFCOM построило свою стратегию во время учений Millenium Challenge. Он их терпеть не мог, потому что они отнимали слишком много времени.
«Однажды, — вспоминает он, — в самый разгар учений комдив говорит: „Стоп. Давайте посмотрим, где сейчас противник“. Мы воевали уже восемь или девять часов, а противник оказался прямо у нас за спиной. Все наши планы рухнули».
Не то чтобы Ван Рипер ненавидел любой рациональный анализ, он просто считал его бессмысленным в разгар сражения, когда непредсказуемая логика войны и острая нехватка времени не оставляют возможности для тщательного и спокойного анализа вариантов.
В начале 1990-х годов, когда Ван Рипер возглавлял Школу морской пехоты в Куантико, штат Вирджиния, он подружился с Гари Клайном, руководителем консалтинговой фирмы в Огайо и автором «Sources of Power» — книги о принятии решений. Изучив опыт медсестер отделений интенсивной терапии, пожарных и других людей, которым по роду деятельности приходится принимать решения в стрессовых ситуациях, Гари Клайн пришел к выводу, что в ответственный момент никто не сравнивает разнообразные варианты, прибегая к логике и системе. Людей учат принимать решения таким образом, но в реальной жизни на это не хватает времени. На деле медсестры и пожарные оценивают ситуацию почти мгновенно и действуют, опираясь на опыт, интуицию и своего рода грубое внутреннее моделирование. Для Ван Рипера это весьма точное описание того, как люди принимают решения на поле боя.
Однажды из любопытства Ван Рипер, Клайн и человек десять генералов морской пехоты отправились в Нью-Йорк, в операционный зал Нью-Йоркской фондовой биржи. Ван Рипер признавался, что никогда не видел такого столпотворения, разве что на командном пункте во время больших учений — тут было чему поучиться. Когда звонок возвестил о конце дня торгов, генералы прошли в зал и «поиграли» в коммерческие игры. Потом они взяли с собой нескольких брокеров с Уолл-стрит и повезли их через Нью-Йоркскую гавань на Губернаторский остров, где те, в свою очередь, «поиграли» на компьютерах в военные игры. Биржевые брокеры показали отличные результаты. Военные игры требуют мгновенного принятия жестких решений в условиях огромного нервного напряжения и ограниченной информации, но именно в таких обстоятельствах брокеры работают каждый день. Потом Ван Рипер пригласил брокеров в Куантико, усадил в танки и взял их на боевые стрельбы. Он все яснее видел, что и брокеры — «толстые, неопрятные, волосатые» парни — и командиры морской пехоты занимались, в сущности, одним делом — разница состояла лишь том, что первые играли на деньги, а у вторых на кону стояли человеческие жизни.
«Помню, как брокеры впервые встретились с генералами, — рассказывает Гари Клайн. — Это было на вечеринке с коктейлями, и то, что я увидел, меня поразило. С одной стороны — морские пехотинцы, генерал-майоры и генерал-лейтенанты, ну, вы знаете, как выглядят профессиональные военные. Некоторые из них ни разу не были в Нью-Йорке. И тут же — брокеры, нахальные молодые ньюйоркцы двадцати-тридцати лет. Я присмотрелся. Все разбились на группы, и в каждой группе оказались и военные, и брокеры. Это не было простой вежливостью — они очень оживленно беседовали. Они сравнивали записи и обменивались мнениями. Я сказал себе, что эти ребята — единомышленники. Они относились друг к другу с большим уважением».
Можно сказать, что учения Millenium Challenge не были всего лишь сражением двух армий. Это была битва двух совершенно противоположных идеологий войны. «Синие» располагала базами данных, матрицами и методологиями распознавания намерений и возможностей противника. «Красных» возглавлял человек, присматривавшийся к волосатым «бездельникам» — биржевым брокерам, которые никогда не были на военной службе, кричали, размахивали руками и принимали тысячи быстрых решений. Он не видел большой разницы между брокерами и военными.
В первый день учений «синие» высадили десятки тысяч солдат в районе Персидского залива и разместили боевой авианосец у берегов «красных». Обладая явным превосходством, «синие» предъявили Ван Риперу ультиматум из восьми пунктов — последним пунктом было требование сложить оружие и сдаться. Они действовали уверенно, поскольку матрица системной оценки оперативной обстановки сообщила им, где у «красных» уязвимые места, какими будут их вероятные действия и каков диапазон их возможных реакций. Но Пол Ван Рипер повел себя не так, как предсказывали компьютеры.
«Синие» уничтожили антенные мачты радиосвязи «красных», перерезали их оптоволоконные линии связи и пребывали в уверенности, что «красные» будут вынуждены пользоваться сотовыми телефонами и это позволит перехватывать их сообщения.
«Они заявили, что для „красных“ это будет неожиданностью, — вспоминает Ван Рипер. — Неожиданностью? Любой мало-мальски информированный человек прекрасно знает, что глупо полагаться на эти технологии. Но „синие“ точно с Луны свалились. Кто станет пользоваться мобильной связью после того, что произошло с Усамой бен Ладеном в Афганистане? Мы передавали сообщения с мотоциклистами и маскировали их под молитвы. „Синие“ спрашивали потом: „Как это вы поднимали свои самолеты с аэродромов, когда не было обычных переговоров между пилотами и командным пунктом?“ Я им ответил: „Кто-нибудь помнит Вторую мировую войну? Мы пользовались световыми сигналами“».
Противник, которого «синие» считали открытой книгой, неожиданно стал непредсказуем. Что задумали «красные»? По всем прогнозам Ван Рипер должен был испугаться и растеряться перед лицом более сильного противника. Но для этого у него был слишком бойцовский характер. На второй день войны он вывел в Персидский залив малые ракетные катера, чтобы следить за кораблями «синих», а затем без предупреждения атаковал противника и целый час обстреливал его позиции крылатыми ракетами. Когда атака «красных» завершилась, шестнадцать американских кораблей лежали на дне Персидского залива. Если бы Millenium Challenge были настоящей войной, а не учениями, двадцать тысяч американских военнослужащих (мужчин и женщин) были бы убиты еще до того, как их армия произвела первый выстрел.
«Поскольку командование „синих“ заявило о своих планах применить упреждающую стратегию, — говорит Ван Рипер, — я нанес удар первым. Мы прикинули, сколько крылатых ракет понадобится, чтобы поразить их корабли, и выпустили больше, из разных точек — с прибрежной зоны, с берега, с воздуха, с моря. Похоже, мы сразу потопили половину их кораблей. Мы выбирали конкретные цели — авианосец, крупные крейсеры. Было еще шесть десантных кораблей, мы вывели из строя пять».
В последующие недели и месяцы аналитики представили Объединенному командованию множество объяснений того, что произошло в тот июльский день. Одни утверждали, что виной всему стали недостатки избранной стратегии учений, другие — что в реальной обстановке корабли не столь уязвимы. Но ни одно из объяснений не отменяло того факта, что «синие» потерпели сокрушительное поражение. Руководитель «красных» поступил так, как поступают все талантливые командиры: нанес удар и застал «синих» врасплох. В некотором смысле поражение «синих» похоже на то, что произошло с музеем Гетти в истории с куросом. Был проведен тщательный научный анализ, который учитывал все потенциальные неожиданности, но из его результатов каким-то образом ускользнула истина, которую легко было установить на интуитивном уровне. Во время учений способность к быстрому познанию у команды «красных» работала, а у команды «синих» — нет. Почему?
В один из субботних вечеров импровизационная комедийная театральная труппа под названием «Мама» вышла на небольшую сцену в подвале супермаркета на западе Манхэттена. Был снежный вечер сразу после Дня благодарения, но в зале не осталось ни одного свободного места. В труппе «Мамы» восемь актеров — три женщины и пять мужчин, всем от двадцати до тридцати лет. Сцена была пуста, если не считать полудюжины белых складных стульев. «Мама» собиралась представить импровизацию — так называемый «гарольд», когда актеры выходят на сцену, не имея понятия о том, каких персонажей будут играть и каким окажется сюжет. Они выслушивают пожелания публики и после небольшой репетиции создают получасовую пьесу из ничего.
Один из актеров обратился к аудитории за предложениями. «Роботы», — выкрикнул кто-то. Во время импровизаций советы редко воспринимаются буквально. Актриса Джессика рассказывала позже, что после того как она услышала слово «роботы», ей на ум пришло понятие эмоциональной изоляции и то, как современные технологии влияют на взаимоотношения. Она вышла на сцену, делая вид, что изучает квитанцию от компании кабельного телевидения. На сцене, кроме нее, был еще один человек — мужчина, сидевший на стуле спиной к ней. Между ними начался разговор. Знал ли он, кого играет в данный момент? Абсолютно нет; не знала этого и Джессика, и никто из публики. Но каким-то образом вышло, что она — жена, а он — муж; она нашла в квитанции от кабельной компании счета за порнофильмы и расстроилась. Он, в свою очередь, обвинил во всем их сына-подростка. После горячей перепалки на сцену выбежали еще два актера. Один изображал психолога, помогавшего семье в момент кризиса. Другой актер в гневе швырнул стул на пол, крича: «Я осужден за преступление, которого не совершал!» Это был их сын. Действие развивалось стремительно, и никто ни разу не запнулся, не замер и не растерялся. Все шло так гладко, словно актеры репетировали много дней подряд. Спектакль получился уморительным, публика просто ревела от восторга. А насколько захватывающим было зрелище — восемь актеров на сцене, не имея четкого сюжета, создавали пьесу на глазах у зрителей!
Импровизационная комедия — великолепный пример того типа мышления, которому посвящена эта книга. Такое мышление присуще людям, принимающим очень сложные спонтанные решения и не имеющим преимущества сюжета или канвы. Вот что делает их такими притягательными и, если говорить начистоту, пугающими. Если я попрошу вас сыграть на сцене в моей пьесе после месяца репетиций, подозреваю, что большинство из вас откажутся. А вдруг у вас боязнь сцены? А вдруг вы забудете свои реплики? А вдруг публика вас освищет? Но у обычной пьесы, по крайней мере, есть структура, сюжет. Все слова и движения указаны в сценарии. Каждый актер репетирует свою роль. Есть главный режиссер, который говорит всем, что и как надо делать. А теперь представьте, что я предлагаю вам выступить на сцене не просто без сценария, но даже без малейшего намека на то, какую роль вы будете исполнять и что должны говорить, да еще при условии, что это должно быть смешно. Уверен, что такое предложение покажется вам абсолютно неприемлемым. В импровизации больше всего пугает то, что она, на первый взгляд, совершенно бессистемна и хаотична. Вам кажется, что вы должны выйти на сцену и придумать свою роль тут же, на месте.
На самом деле импровизация совсем не бессистемна и не хаотична. Если вы проведете некоторое время с труппой театра «Мама», то довольно быстро обнаружите, что это вовсе не сумасбродные, импульсивные и фривольные комедианты, какими вы их себе, возможно, представили. Некоторые из них очень серьезны, даже нудноваты. Еженедельно они собираются на длительную репетицию, а после каждого выступления собираются за сценой и разбирают игру друг друга. Почему они так много репетируют? Потому что импровизация — это вид искусства, в котором действует довольно жесткий набор правил, и актеры хотят быть уверены в том, что, когда они окажутся на сцене, эти правила будут выполняться.
«Мы продумываем свои действия как баскетбольный матч», — говорит один из актеров театра «Мама», и это очень точная аналогия. Баскетбол — тонкая, стремительная игра, невозможная без мгновенных, спонтанных решений. Но спонтанность возможна только при условии, что игроки проведут долгие часы в изнурительных тренировках, доводя до совершенства броски, обводы, передачи, и, кроме того, распределят роли, которые каждый из них будет исполнять на игровой площадке. Это важнейший урок импровизации, и он является ключом к пониманию загадки учений Millenium Challenge: спонтанность не бессистемна. «Красные» под началом Пола Ван Рипера одержали верх не потому, что были умнее или удачливее «синих». Качество решений, принимаемых в стремительно меняющихся, напряженных условиях быстрого познания, есть производное подготовки, соблюдения правил и тренировки.
Одна из основ импровизации — правило согласия. Нетрудно создать историю (или рассмешить), если персонажи соглашаются со всем, что с ними происходит. Вот что пишет Кит Джонстон, один из создателей театра импровизации:
«Если вы оторветесь от книги и представите себе ситуацию, в которой не хотели бы оказаться сами и в которой не хотели бы видеть любимого человека, значит, вы придумали сюжет фильма или спектакля. Мы не хотим войти в ресторан и получить в лицо кремовым тортом, мы не хотели бы увидеть, как наша бабушка несется к краю обрыва в инвалидной коляске, но мы платим деньги, чтобы стать свидетелями изображения именно таких событий. В жизни большинство из нас отлично умеют подавлять актерство. Все, что нужно сделать преподавателю импровизации — направить это умение в другое русло и открыть одаренных импровизаторов. Плохой импровизатор блокирует действие, часто с большим успехом. Хороший импровизатор развивает свое актерское мастерство».
Вот импровизированный диалог двух актеров в классе Джонстона.
А: У меня проблемы с ногой.
Б: Боюсь, мне ее придется ампутировать.
А: Вы не можете этого сделать, доктор.
Б: Почему?
А: Потому что я к ней сильно привязан.
Б: (теряя терпение) Да бросьте, друг мой.
А: Но, доктор, у меня еще и на руке опухоль.
Оба актера, участвующие в сценке, быстро раздражаются. Они не могут продолжать зарисовку. Актер А пошутил — и довольно остроумно («Я к ней сильно привязан»), — но сама сценка получилась невеселая. Поэтому Джонстон прервал их и указал на проблему. Актер А нарушил правило согласия. Его партнер сделал предложение, а он его отклонил. Он сказал: «Вы не можете этого сделать, доктор».
Поделиться книгой: