Помоги проекту - поделись книгой:
О том, как визуализировать вопросы для совещаний, читайте в книге Сергея Бехтерева «Майнд менеджмент»[8]. Здесь достаточно сказать, что онлайн-инструменты побуждают (и дают все технические возможности) показать участникам совещания интеллект-карту, дающую простую и наглядную картину положения дел по обсуждаемому вопросу.
Например, в компании «Связьинтек», управляющей ИТ-проектами в холдинге «Связьинвест», разработанная нами система обзора на базе интеллект-карт позволила к каждому заседанию правления иметь четкую картину дел по всем проектам как в разрезе компаний («Ростелеком», «Дальсвязь», «Сибирьтелеком» и т. д.), так и в разрезе обсуждаемых вопросов, рисков, ресурсов и т. п. При этом простая обзорная картина формируется автоматически из интеллект-карт, которые ведут менеджеры проектов.
Также у онлайн-инструментов есть возможность автоматизировать опросы и голосования, весьма полезная именно для принятия решений. Это позволяет в ходе совещания быстро собрать мнения присутствующих по тому или иному поводу.
Кроме того, весь ход совещания можно сохранить как видеозапись, и если когда-то в будущем возникнет конфликтная ситуация либо просто понадобится провести анализ прошлого опыта, она даст возможность вернуться к любому этапу обсуждения. Для совещаний, посвященных принятию стратегически значимых решений, это очень полезно.
Оцените эффективность. Время реализации крупного проекта, в ходе которого для принятия ключевых решений используются онлайн-совещания, сокращается в среднем на 10–15 %. Кроме того, онлайн-инструменты обеспечивают возможность более взвешенного принятия решений, вовлечения более широкого круга внутренних экспертов, возврата к прошлому опыту и устранения прошлых ошибок, что позволяет снизить прямые финансовые затраты по проекту вследствие неоптимальных решений на 15–25 %.
Важный и полезный тип корпоративной коммуникации – мозговой штурм. В отличие от «совещания для принятия решения» его можно назвать «совещанием для поиска вариантов». Мозговой штурм – это способ определить возможные направления действий и методы решения той или иной проблемы – например, как снизить расходы в условиях кризиса, как увеличить продажи продуктовой линейки А, как добиться более высокого процента повторных продаж и т. д.
Незадолго до написания этой книги автору было присвоено звание Microsoft Most Valuable Professional («Профессионал, высоко ценимый компанией Microsoft») в области Outlook. И автор немедленно оказался вовлечен в мощную систему онлайн-совещаний, мозговых штурмов, обсуждений достоинств и недостатков новых продуктов корпорации. При этом MVP по Outlook в мире всего 25 человек, еще несколько сотен по остальным продуктам. Все это люди, живущие в разных странах, высокозагруженные, обладающие уникальным опытом каждый в своей области.
Только онлайн-инструменты позволяют Microsoft обеспечить плотное общение этих людей, а также наладить обмен лучшим в мире опытом извлечения из продуктов Microsoft максимальной бизнес-пользы. При этом ни один MVP не является сотрудником Microsoft, вся эта интеллектуальная активность им никак не оплачивается. И только благодаря онлайн-инструментам, не стоящим практически ни копейки, она может быть столь плодотворной.
Постановка мозговых штурмов на онлайн-платформу позволит вашей компании проводить их более эффективно, вовлекая людей из разных филиалов, также находящихся в командировках и работающих из дома. Что особенно важно, в мозговые штурмы, касающиеся клиентов или поставщиков, вы можете включить их представителей, которые вряд ли приедут ради улучшения вашей работы в ваш офис, но вполне могут поучаствовать онлайн.
Идея обсуждать совместно с клиентами или поставщиками что-то кроме непосредственных сделок и проектов может сама по себе, независимо от онлайн-инструментов, показаться новой. В качестве позитивного примера: один из наших клиентов, компания ТНК-ВР, регулярно проводит «встречу с провайдерами» – поставщиками тренинговых услуг, на которой делится планами на следующий период, рассказывает о политике компании в области обучения персонала, собирает информацию о происходящем на тренинговом рынке и т. п. Зная не понаслышке, насколько «выездной» график у большинства бизнес-тренеров, думаю, что такая встреча, сама по себе очень полезная, была бы еще эффективнее, если бы к ней могли в онлайн-формате подключаться представители тренинговых компаний, находящиеся не в Москве.
К мозговым штурмам можно подключать в онлайн-формате и внешних экспертов по данной тематике. Это дает чрезвычайно полезную возможность получить незамыленный взгляд извне и авторитетное экспертное мнение, при этом снизив командировочные и транспортные расходы (так как специалисту не придется ехать к вам).
Оцените эффективность. Прирост эффективности для проектов, значимой частью которых являются мозговые штурмы, абсолютно аналогичен ситуации с совещаниями для принятия решений (см. предыдущий раздел).
Описываемые тонкости применения онлайн-технологий обретают большое значение, когда речь идет не просто о совещаниях, но о работе формальных коллегиальных органов управления: совета директоров, правления, различных комитетов совета директоров (например, комитета по стратегии, по аудиту и т. п.), внутрикорпоративных юридически значимых совещаний (например, тендерного комитета). Такие совещания имеют две характерные особенности. На них:
– гораздо выше, чем для обычного совещания, требования к процедурным вопросам: кворуму, повестке, протоколированию и т. п.;
– чрезвычайно высока цена времени участников, особенно когда речь идет о высших коллегиальных органах управления: совете директоров, правлении.
Для онлайн-поддержки коллегиальных органов управления помимо обычных технических и управленческих вопросов организации онлайн-совещаний (см. гл. 7) приходится дополнительно решать следующие вопросы:
– юридическая полноценность онлайн-участия с точки зрения кворума;
– безопасность каналов связи, устранение возможности нежелательной утечки информации;
– удобство и наглядность коллективной работы с текстами проектов решений, которые являются главным результатом работы коллегиального органа.
Важная дополнительная польза, которую можно извлечь из онлайн-технологий для корпоративного управления, – более высокая информационная прозрачность компании[9]. Открытое акционерное общество, стремящееся к высоким стандартам прозрачности и понятности для инвесторов, может повысить эту прозрачность таким простым и очевидным шагом, как онлайн-трансляция общего собрания акционеров и других значимых информационных событий (пресс-конференций и т. п.). Если при этом не ограничиться трансляцией и дать акционерам возможность обратной связи (минимально – задавать вопросы с помощью чата и отвечать на них онлайн), то информационный контакт будет еще выше**.
В группе компаний, для которой мы разрабатывали систему онлайн-контроля, по ряду причин сложилась непростая, переплетенная система корпоративного управления, когда член совета директоров одной компании может быть генеральным директором другой компании, председателем совета директоров третьей и т. п. При этом территориально предприятия разбросаны по всей стране. Благодаря внедрению онлайн-технологий в работу коллегиальных органов удалось примерно вдвое сократить непроизводительные расходы времени ключевых руководителей на поездки и примерно на столько же снизить командировочные расходы. При этом резко повысилась прозрачность и подконтрольность ситуации для ключевых акционеров за счет создания единой информационной инфраструктуры (см. гл. 6), хранящей видеозаписи заседаний, протоколы, отслеживание исполнения решений в Outlook и т. п. Стоимость сэкономленного времени топ-менеджеров в несколько раз превышала затраты на внедрение системы.
Оцените эффективность. Внедрение онлайн-инструментов в работе коллегиальных органов позволяет сократить непроизводительные расходы времени на поездки в среднем на 25–35 %, командировочные расходы – в среднем на 40 %. При этом влияние роста прозрачности, улучшения «акционерного имиджа» компании на ее стоимость очевидно, но оценить его в цифрах пока затруднительно: эта тема требует дополнительного исследования.
Автор далеко не сторонник активного перехода к надомной работе. Пространство офиса, единая информационная и эмоциональная среда, как ни крути, важнейшая часть жизни компании, и ее не заменишь никакими веб-конференциями. Но в некоторых ситуациях элементы надомной работы с помощью онлайн-инструментов могут быть очень полезны. Это ситуации, когда:
– сотрудник находится на больничном, но хотел бы оставаться включенным в рабочий процесс;
– сотрудница находится в декретном отпуске, но не хочет выпадать из социального контекста, терять квалификацию; хочет получать не пособие, а полноценную зарплату;
– характер обязанностей сотрудника позволяет ему работать вне офиса, при этом для него возможность работать из дома является серьезным мотивирующим фактором (из-за семейных обстоятельств, удаленного расположения жилья, нестандартного режима сна и т. п.)[10].
Кроме того, для сотрудников, в основном работающих в офисе, элементы надомного труда могут оказаться чрезвычайно полезными при необходимости сосредоточиться над сложной задачей – например, во время работы над объемным документом. В обычной офисной суете, шуме, когда к сотруднику постоянно за чем-то обращаются, тем самым отвлекая его, выполнение такой задачи, требующее четырех-пяти часов чистого сосредоточенного времени, может растягиваться на многие дни и недели. Очень удобно для сотрудника и выгодно для компании, если корпоративный стандарт тайм-менеджмента позволяет в такой ситуации забюджетировать в календаре Outlook «внеофисный день» для сосредоточенной работы, а также обозначить некие краткие промежутки времени в течение дня, когда сотруднику можно позвонить, если вдруг возникли сложные вопросы.
Мы не будем подробно разбирать, как переводить тех или иных сотрудников на надомную работу, поскольку это требует анализа конкретных бизнес-процессов и разработки соответствующих стандартов. Общий принцип – с помощью онлайн-инструментов обеспечить максимальное информационное и «энергетическое присутствие» надомного сотрудника в компании.
Если речь идет не о работе дома, а о работе в промежутках между встречами из переговорной на территории клиента или из кафе с wi-fi (что актуально для тех, кто проводит много времени на выездных встречах), то такие сотрудники экономят много времени на том, что им не нужно между встречами возвращаться в офис для полноценной работы. В этом случае может требоваться меньше офисных рабочих мест, потому что, приходя в офис, сотрудник занимает любое свободное место.
Один из наших клиентов, PricewaterhouseCoopers (как и некоторые другие компании), активно применяет систему подвижных рабочих мест. Все документы, необходимые сотруднику, хранятся в его именном шкафчике. Рабочие места свободны и бронируются через корпоративную информационную систему. Сотрудник приходит на соответствующее место, подключает ноутбук, его личный добавочный телефонный номер также переключается на это место. После работы место освобождено, документы убраны в шкафчик. Учитывая специфику аудиторского и консультационного бизнеса (постоянные командировки, выезды в офисы клиентов), это позволяет существенно экономить средства на офисные расходы и арендную плату.
Еще один аспект надомной работы – использование аутсорсеров, то есть набираемых для решения определенных задач внештатных сотрудников. Автор имеет дело с такими командами (например, программисты, тестировщики) в своем бизнесе и наблюдает аналогичные в дружественных и клиентских бизнесах. Аутсорсерами, естественно, труднее управлять и поддерживать между ними и офисом единое информационное пространство. Но экономический кризис показал, что при резко негативных рыночных событиях, существенном падении выручки по какому-либо направлению деятельности уменьшить или полностью заморозить работу такой команды несоизмеримо проще, чем сократить соответствующее подразделение в компании. И аналогично, после кризиса восстановить деятельность внешней команды, особенно если с ней поддерживался информационный контакт, гораздо проще, чем создать с нуля соответствующее подразделение.
Отличный пример полностью «неофисной» компании – издательство «Манн, Иванов и Фербер», в котором вышла эта книга. С самого дня основания у издательства нет офиса, значительную часть работы выполняют внештатные сотрудники. Выручка в расчете на одного сотрудника заметно выше, чем в среднем по отрасли. При этом автору, издающему в этом издательстве уже третью книгу, не понаслышке известно, насколько быстро издательство запускает различные проекты, реагирует на предложения авторов, активно работает с клиентами (оптовиками, книжными магазинами), журналистами и т. п. Гораздо быстрее, чем многие издательства, строящие свою деятельность на базе классических офисов. Что очень хорошо показывает: качество коммуникаций внутри «территориально распределенной» компании, качество ее общения с клиентами и поставщиками может быть ничуть не хуже, чем у обычной, в которой все сотрудники находятся в одном офисе.
Оцените эффективность. Использование элементов надомной работы, примененных правильно, позволяет снизить непроизводительные затраты времени отдельных сотрудников на 20–30 %. Практика незакрепленных рабочих мест дает возможность снизить необходимые офисные площади для отдельных категорий сотрудников на 30–40 %. Использование команд внештатных сотрудников – оптимизировать затраты соответствующих проектов на 20–25 %, при этом сделав общую структуру затрат компании значительно более подвижной и легко сокращаемой при необходимости.
«Кот из дому – мыши в пляс». Мы ведь не хотим, чтобы так получилось, когда мы мирно сидим с ноутбуком под пальмой?
Вся эта глава, по сути, посвящена вопросам повышения управляемости при внедрении методов удаленной работы. Но вот несколько дополнительных принципов, которые помогут поддерживать рабочее настроение и хорошую интенсивность рабочего процесса, когда руководитель находится вне офиса.
1. Ритмичное проведение планерок. Когда вас физически нет в офисе, этот принцип должен соблюдаться гораздо более жестко. Иногда стоит увеличить плотность информационного контакта с сотрудниками, например прибегая к помощи дополнительных телефонных звонков в офис. Кроме того, очень удобно для усиления контакта использовать мини-отчеты по sms («назначил встречу с Нефтегазбанком на послезавтра!»).
2. Абсолютная прозрачность времени, планов, задач сотрудников. Это требует серьезной работы с информационной инфраструктурой предприятия и корпоративными стандартами тайм-менеджмента. Вопрос настолько важен, что ему полностью посвящена 5-я глава.
3. Построение внятной связи мотивации сотрудника (не обязательно материальной) с его эффективностью, насколько возможно. Это важно для любого управления, не только удаленного, но в работе 2.0 приобретает особое значение. Когда вы не стоите над душой, становится труднее контролировать процесс, и значит, тем важнее контролировать результат.
4. Выборочные контрольные мероприятия, такие как видеонаблюдение, анализ интенсивности работы (например, фиксация количества исходящих звонков, которые делают менеджеры отдела продаж, офисной АТС), учет рабочего времени (как механического присутствия в офисе, так и запущенных на компьютере сотрудника программ и т. п.). Только не переусердствуйте с этим, прибегайте к подобным методам контроля лишь изредка: Бухенвальд и Освенцим – не те образцы, на которые стоит ориентироваться в работе современной фирме, желающей активно развиваться и быть успешной.
Вопрос удаленной управляемости бизнеса – это, как ни парадоксально, не только вопрос управляемости сотрудников. Это в еще большей степени вопрос «управляемости управляющего».
Идея управлять делами, лежа под пальмой, очень хороша. Но как руководителю, лежащему под этой самой пальмой, заставить себя работать, а не только есть кокосы, с пальмы падающие?
Вопрос далеко не праздный. Многие предприниматели, в чьих компаниях мы внедряли технологии удаленного контроля бизнеса, жаловались на неожиданно возникшую проблему: как при удаленном управлении сотрудниками заставить работать в первую очередь
Действительно, мы ведь говорим об онлайн-эффективности не как о бегстве в тотальное расслабление, а как о способе повысить уровень свободы и комфорта руководителя,
1. Организуйте рабочее пространство, максимально настраивающее вас на деловой лад
Если вы работаете в собственной квартире, на даче и т. п. – обязательно создайте рабочий кабинет или хотя бы рабочий уголок, максимально похожий на офисное пространство. В поездках, командировках подберите деловые по стилистике ресторан или кафе с wi-fi. Еще очень хорошо работается в лобби приличных 4-5-звездочных отелей. Пара чашек кофе, которые вы при этом выпьете, обойдутся дешевле аренды офисной площади на такое же время, а атмосферу деловой активности и преуспеяния вы при этом получаете бесплатно.
Пример из личной практики автора. Эта книга написана в загородном доме под шум березовой рощи за окном. Но по эту сторону окна оборудован полноценный рабочий кабинет с офисной мебелью, книжными полками с деловой литературой, музыкальным центром и т. п. Теоретически можно было бы позволить себе работать лежа с ноутбуком на диване или сидя на пеньке в лесу, но практически кусочек офисного пространства существенно повышает эффективность. Надо сказать, что ни одна из моих четырех предыдущих книг не писалась так легко и с таким удовольствием, как эта. При этом непроизводительные расходы времени на раскачку оказались минимальными.
2. Организуйте режим работы и отдыха
Это важно делать и в обычной офисной работе, и уж тем более в работе удаленной. Частая проблема при внедрении удаленной работы – сбитый режим дня (поспал подольше – не смог заснуть ночью – проспал полдня), сбитый режим питания (холодильник-то рядом!), трудности с переключением между работой и отдыхом.
Поэтому при удаленной работе нужно гораздо более трепетно относиться к старому доброму режиму дня. Я всегда выступал сторонником максимально гибкого планирования, но удаленная работа – тот редкий случай, когда как раз стоит спланировать день достаточно жестко.
Чем формализованнее будет ритм, в котором вы живете, чем он жестче будет соблюдаться, тем скорее к нему привыкнет ваш организм, тем спокойнее и естественнее будут переключения между работой и отдыхом, тем плодотворнее будет работа.
Пример такого ритма: 10.00 – подъем и легкий завтрак, 10.30–14.30 – работа с двумя 10-минутными перерывами, 14.30–15.30 – обед, 15.30–16.30 – послеобеденный сон, 16.30–17.00 – возвращение к жизни после сна (например, мелкие хозяйственные дела), 17.00–21.00 – второй блок работы. Можно выбрать более классические «с 9 до 18» без послеобеденного сна, можно использовать «биоритмический» график с подъемом в 4–5 часов утра.
Каков бы ни был избранный ритм, желательно его выдерживать максимально точно. При этом пресловутую «творческую свободу» этот ритм никак не ограничивает: внутри четырехчасового блока работы вы можете распределять текущие задачи любым образом в зависимости от их приоритетности, неожиданного вдохновения или просто желания выполнять то или другое[11].
3. Создайте внешние стимулы
Человек – существо общественное, и для мотивации себя полезно задействовать «общественный ресурс». Например, заранее назначить на 10.00 созвон с кем-то из коллег по рабочему вопросу. Практикой проверено, что десять-пятнадцать минут обсуждения рабочих вопросов включают мозг и обеспечивают пробуждение гораздо надежнее любых будильников. Срабатывает этот принцип и при работе с документами: можно долго и мучительно пытаться в одиночку разработать какой-либо стандарт, регламент, договор, а можно назначить онлайн-встречу с коллегой, на которой и создать примерный текст в режиме реального времени. Чем больше вы себе организуете таких внешних стимулов, тем лучше имитируете для себя мотивирующую роль классического офисного рабочего пространства.
Оцените эффективность. Работая из дома хотя бы один день в неделю и экономя при этом хотя бы два часа на транспорте (в Москве эта цифра обычно выше), вы «зарабатываете» в год около ста часов полезного времени, то есть 2–2,5 классические 40-часовые рабочие недели.
Но важнее другое. Как вы будете себя чувствовать, если хотя бы один рабочий день в неделю сможете работать за городом (на даче, в загородном клубе и т. п.) и хотя бы неделю в квартал – в какой-нибудь солнечной приморской стране (особенно зимой)? Как изменятся ваше здоровье, ваш вкус к жизни, ваша удовлетворенность работой? Помечтайте немного. А потом воплотите эту мечту!
Еще один аспект, о котором нужно помнить: продолжаете ли вы подавать сотрудникам пример эффективной работы, ведь личный пример очень много значит и формирует вашу репутацию как руководителя? В онлайне показывать личный пример труднее, чем просто засиживаясь допоздна в офисе.
Как и в усилении продаж, в управлении компанией онлайн-инструменты нужно внедрять осторожно. Особенно в том, что касается работы сотрудников из дома или из других мест вне офиса (кафе и т. п.). Есть риск снижения эффективности – и не оттого, что сотрудники злодеи и лентяи, только и думающие о том, как бы расслабиться. Даже самые мотивированные, вовлеченные в работу компании, ответственные сотрудники – люди, и, как всем людям, им свойственно поддаваться искушениям.
Чтобы риски внедрения онлайн-технологий в управлении были минимальны, а выгоды максимальны, нужно позаботиться о следующих «санитарно-гигиенических мерах»:
– выстроить управленческую и информационную инфраструктуру компании, дающие эффективный контроль использования рабочего времени и получения адекватных результатов (об этом см. в главах 5 и 6);
– жестко закрепить в корпоративном стандарте тайм-менеджмента правильные сочетания оффлайна и онлайна в различных управленческих ситуациях в компании;
– вводить онлайн-инструменты постепенно, в определенной логической последовательности; браться за следующий инструмент, только получив понятную и осязаемую отдачу от предыдущего.
Компания «Организация Времени» регулярно проводит семинар «Тайм-менеджмент для первых лиц», на котором владельцы, генеральные директора и топ-менеджеры компаний получают эффективные практичные инструменты управления бизнесом. Основные темы семинара:
– контроль поручений первых лиц компании;
– внедрение корпоративных стандартов тайм-менедж мента;
– необходимая для этого информационная инфраструктура;
– грамотное сочетание онлайновых и классических инструментов управления бизнесом.
Семинар проходит как в классическом формате (в тренинговом классе в Москве) с параллельной трансляцией онлайн, так и в «чистом» онлайне. Анонсы ближайших семинаров всегда есть на сайте www.ov1.ru, полное расписание семинаров на полугодие вы можете получить, направив запрос на info@ov1.ru.
– Чтобы руководитель мог позволить себе достаточно долго находиться вне офиса (на встречах с клиентами или на горнолыжном курорте), не теряя контроля над организацией, необходимо усиливать его «энергетическое присутствие» в компании с помощью онлайн-технологий.
– Ритмичное проведение планерок и оперативок, в том числе онлайн, позволяет сэкономить количество времени, эквивалентное тому, как если бы в средних размеров подразделение наняли дополнительно одного-двух сотрудников.
– Информационные собрания, если их транслировать онлайн и сохранять записи, позволяют сократить на 10–15 % затраты времени сотрудников и финансовые риски, связанные с плохим знанием процедур.
– Совещания для принятия решений и мозговые штурмы при использовании онлайн-инструментов (в том числе тонких: голосований, опросов, интеллект-карт) сокращают время реализации проектов в среднем на 10–15 % и снижают прямые финансовые затраты из-за неоптимальных решений на 15–25 %.
– В работе формальных коллегиальных органов (совет директоров, правление, тендерный комитет и т. п.) онлайн-инструменты делают работу компании более прозрачной и улучшают ее имидж, сокращают расходы дорогостоящего времени топ-менеджеров на поездки в среднем до 25–35 %, командировочные расходы – в среднем на 40 %.
– Возможность надомной работы и отказ от жесткого закрепления рабочего места за каждым сотрудником снижают непроизводительные затраты времени отдельных категорий сотрудников на 20–30 %, расходы на офисные площади на 30–40 %.
– Использование команд внештатных сотрудников позволяет снизить затратную часть отдельных проектов в среднем на 20–25 %, при этом сделав общую структуру затрат компании значительно более подвижной и легко сокращаемой при необходимости.
– Наладив эффективный личный режим дня при удаленной работе, можно экономить до ста часов в год при работе удаленно один день в неделю, при этом существенно улучшив свое здоровье, повысив удовлетворенность жизнью и работой.
– Внедряя удаленные технологии в управлении бизнесом, применяйте корпоративные стандарты тайм-менеджмента и правильную последовательность внедрения, чтобы повысить эффективность работы, а не снизить ее неграмотным применением онлайн-инструментов.
Глава 4. Эффективное корпоративное обучение
Онлайн-возможности в самостоятельном обучении
Сочетание «онлайн» и классического формата в обучении
Снижение издержек в корпоративном обучении с помощью онлайн-инструментов
Современная, эффективная, развивающаяся компания немыслима без постоянного обучения. Изменяются линейка продуктов, управленческие технологии, рынок, конкурентная среда… Появляются управленческие технологии, из статуса «модных» переходящие в статус «необходимых» и требующие освоения сотрудниками.
При этом хорошо известно, что сделать корпоративное обучение
Хорошее обучение к тому же продукт не дешевый. Людей, у которых нашлось пятьсот рублей на визитки с надписью «бизнес-тренер», на рынке много. А вот людей и компаний, которые передают действительно практичные и полезные знания, применимые в бизнесе, на порядок меньше. И правильно построить взаимодействие с ними, взять максимум пользы для компании – отдельная задача для руководителя.
Определим несколько видов обучения, которые могут быть полезны вам лично и вашей компании:
– самостоятельное обучение (второе высшее образование и т. п.), как связанное, так и не связанное напрямую с задачами компании;
– участие сотрудников компании в «открытых» семинарах и тренингах;
Поделиться книгой: