Инновационный менеджмент

Тематический тип структуры ИП – предполагает объединение в одном подразделении специалистов различного профиля; при этом каждое подразделение проводит работы по своим темам от начала до конца.

Недостаток данной структуры – относительно низкая интенсивность использования ресурсов в связи с невозможностью полной загрузки специалистов узкого профиля, особенно на первых и заключительных этапах НИР и ОКР; высокая стоимость разработок в силу дублирования функций, оборудования, площадей и т. д.

Смешанный тип структуры ИП – объединяет функциональный и тематический типы, создает возможности для быстрого и качественного выполнения НИР и ОКР и реализации их результатов в случае наиболее рационального соотношения функциональных и тематических подразделений.

К смешанным оргструктурам ИП относятся так называемые матричные структуры. Имеются две разновидности матричной структуры: проектно-матричная и функционально-матричная.

В организациях с проектно-матричной структурой сотрудники существующих функциональных подразделений передаются в прямое подчинение руководителю проекта (темы) на все время его выполнения. Руководитель распределяет задания исполнителям, координирует и контролирует их деятельность. Применение проектно-матричной структуры уместно в том случае, когда организация выполняет ограниченное число сложных, существенно отличающихся друг от друга проектов, требующих высокого качества работ, для выполнения которых целесообразно использовать отдельных, не участвующих в других программах специалистов и коллективы.

При функционально-матричной организации работ специалисты, привлеченные к работам по теме, не подчиняются полностью руководителю проекта, а действуют в рамках двойного подчинения. На руководителя проекта возлагаются обязанности квалифицированного руководства творческими инновационными процессами и ходом выполнения работ по темам, а организацию реализации всех этих решений обеспечивают руководители отделов.

Функционально-матричная структура используется наиболее часто.

Еще одна разновидность смешанного типа оргструктуры ИП – организация работ по проектам. В этом случае, как и при тематической структуре, подразделение, разрабатывающее проект, состоит из специалистов различных служб, административно подчиненных руководителю темы. Проектное подразделение (бригада, группа) организуется для разработки важных комплексных проблем, имеющих прикладное значение, и после решения поставленной задачи расформировывается.

К числу разновидностей смешанных организационных структур ИП относится фазная структура, предполагающая такую форму разделения труда, при которой выполнение всех заданных тем осуществляется по проблемно-ориентированному конвейеру рядом последовательных фаз. Первая фаза – прогнозирование и обоснование принятого направления работ; вторая – поисковые исследования; третья – инженерно-технологическая проработка проекта и опытная его проверка.

Организационная структура ИП должна периодически пересматриваться для изменения сложившихся формальных и особенно неформальных отношений в линиях подчинения, что снизит консерватизм системы в целом.

4.3. Технологический аудит

В любой инновационной организации проводится технологический аудит. Под аудитом (от англ. audit – проверка, ревизия) в общем смысле понимают процесс накопления и оценивания больших массивов информации, относящихся к определенной хозяйственной системе или хозяйствующему субъекту с целью установления соответствия определенным критериям или стандартам.

Технологический аудит представляет собой установление соответствия критериям или стандартам в технологических процессах, методах, приемах и процедурах, используемых хозяйственной системой или хозяйствующим субъектом для оценки производительности и эффективности их деятельности.

Сам по себе технологический аудит является частью операционного аудита, кроме него организация подвергается аудиту на соответствие и аудиту финансовой отчетности.

Выполнение технологического аудита в организации является достаточно сложной процедурой, так как эффективность операций сложнее объективно оценить, чем соответствие финансовой отчетности общепринятым национальным или международным стандартам финансовой отчетности. Можно предположить, что технологический аудит имеет большую схожесть по процедуре с консалтинговыми операциями.

При сравнительной характеристике технологического аудита с финансовым аудитом можно отметить следующую особенность: финансовый аудит направлен на отражение хозяйственных операций в финансовой отчетности, технологический аудит направлен на определение производительности и эффективности операций.

Следующее отличие в том, что финансовый аудит ориентирован по времени на прошлые события, носит ретроспективный характер, технологический аудит же в своем предназначении ориентирован на будущую деятельность организации.

По использовании информации и заключений имеются также отличия. Информация по технологическому аудиту носит закрытый, конфиденциальный характер. Пользователями этой информации являются менеджеры организации. Пользователями информации финансового аудита, как правило, является большое количество людей. Это и внутренние пользователи (собственники и менеджеры), и внешние пользователи (кредиторы, налоговые и статистические органы и др.).

Процедура проведения технологического аудита в общем виде имеет три основных этапа.

Первый этап включает в себя обзор технологий, используемых организацией, и анализ позиций организации в отношении применения имеющихся технологий.

Второй этап включает в себя обзор технологий, используемых в отрасли и организациями-конкурентами, и выявление технологических эталонов.

Третий этап предполагает сопоставление используемых технологий в организации с выявленными технологическими эталонами для оценки эффективности и перспективности. Для этого проводится анализ технологического портфеля организации.

Для проведения технологического аудита в организации формируется аудит-группа, в которую входят эксперты, непосредственно участвующие в реализации процессов, и специалисты, которые обладают профессиональным весом в организации, но в технологических процессах непосредственно не участвующие. Данный метод проведения аудита доказал высокую эффективность при принятии различных решений, где требуется компетентная групповая оценка экспертов.

Другими методами при технологическом аудите может быть анкетирование и интервьюирование. Важно помнить, что при всех групповых методах экспертных оценок успех во многом зависит от модератора. Квалификация модератора должна быть наивысшей.

При технологическом аудите используется анализ количественных показателей организации за определенный период развития организации. К количественным показателям относят число патентов, новых продуктов и т. д.

В заключении технологического аудита, которое готовится по материалам анализа, отражаются выводы об используемых технологиях и о перспективах использования.

4.4. Бенчмаркинг, выявление технологических эталонов

Бенчмаркинг (от англ. benchmarking – выявление эталона, проверка по эталонному тесту) – управленческий инструмент для выявления некого стандарта или критерия наилучшего способа осуществления определенной деятельности или бизнес-процессов.

При выявлении некого технологического эталона не только рассматривают технологические операции, но и комплекс мероприятий, используемых организацией, которой «принадлежит» технологический эталон.

К данному комплексу относятся: процессы контроля качества, процессы закупки материалов и расчеты с поставщиками, проведение обучающих программ для персонала, сопровождение продукта потребителю и другие.

Впервые широко использовать бенчмаркинг начала в 1979 г. американская компания Xerox. С этого момента стали развиваться консалтинговые компании, специализирующиеся на предоставлении информации о различных технологических эталонах. Существует Международный центр технологических эталонов (International Benchmarking Clearinghouse), а также Совет по технологическим эталонам Института стратегического планирования (Strategic Planning Institute Council on Benchmarking). Данные организации предоставляют информацию о технологических эталонах без идентификации источников информации. Достоинством данной информации, безусловно, является то, что она стимулирует инновационную активность организаций, определяет своего рода достижение в своем классе и прорыв для организации, проводящей технологический аудит и использующей систему бенчмаркинга.

Система бенчмаркинга включает в себя четыре вида анализа технологических эталонов.

1.  Внутренний – сравнение технологических операций, осуществляемых внутри организации.

2.  Конкурентный – сравнение одного конкурента с другим по используемым ими процессам и методам.

3.  Функциональный – основан на сравнении использования технологий данной и других организаций с лидером отрасли.

4.  Общий – заключается в сравнении использования технологий данной организации с другими организациями безотносительно к отрасли.

Существуют некоторые общие принципы проведения анализа технологических эталонов. Как правило, процедура включает в себя:

• выбор видов деятельности и процессов для проведения анализа технологических эталонов;

• формирование аудит-группы;

• разработка методических указаний по сбору и обработке необходимой информации;

• сбор и обработка необходимой информации;

• идентификация эталонных технологий;

• сравнение технологий, применяемых в других организациях;

• систематизация сравнительной информации;

• определение стандартов новых способов деятельности или процессов;

• разработка основных мероприятий по переходу на новые способы деятельности или процессов;

• реализация мероприятий;

• мониторинг инновационных мероприятий.

В процессе технологического аудита и мероприятий по бенчмаркингу проводится анализ технологического портфеля организации. Цель портфельного анализа – классификация технологий по группам, приоритетам и перспективности в использовании организацией.

Таким образом, анализ технологических эталонов, или система бенчмаркинга, является системным многомерным и многофункциональным подходом в развитии организации, направленным на повышение инновационной активности организации и отрасли в целом.

4.5. Система антикризисного управления инновационными предприятиями

Кризисные ситуации периодически возникают на всех стадиях жизненного цикла инновационного предприятия. Для предотвращения кризиса большое значение имеет своевременное обнаружение признаков предстоящей кризисной ситуации. Ранними признаками или симптомами грядущего неблагополучия инновационного предприятия могут быть:

1) отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые ИП (например, структурные реорганизации, открытие или закрытие подразделений ИП, филиалов, дочерних фирм, их слияние, частая и необоснованная смена деловых партнеров, выход на новые рынки и другие изменения в стратегии ИП);

2) задержки с предоставлением бухгалтерской отчетности и ее качество, что может свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне квалификации персонала;

3) изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов и нарушения определенной их пропорциональности;

4) увеличение задолженности ИП поставщикам и кредиторам;

5) уменьшение доходов ИП и падение прибыльности фирмы, обесценивание акций ИП, установление ИП нереальных (высоких или низких) цен на свою продукцию и т. д.

Ситуация, сложившаяся сейчас в российской инновационной сфере, однозначно определяется как кризисная. С одной стороны, она характеризуется наличием проблем инфраструктурного обеспечения инновационных процессов с учетом новой экономической ситуации, а с другой – отсутствием механизма стимулирования высокой активности участников инновационных процессов, инновационной восприимчивости товаропроизводителей, прежде всего ведущих отраслей промышленности, формирования рынка инновационных продуктов, государственных гарантий стабильности в сфере интеллектуального труда и производства.

Единственный выход из сложившейся ситуации – структурная перестройка промышленного производства, основанная на передовых технологиях и смешанных формах собственности. Структурная перестройка должна быть направлена на внедрение передовой технологии в области использования новых материалов, предназначенных для замены традиционных; передовой биотехнологии, основанной на широком использовании микроорганизмов; оптической технологии, телематики, микроэлектроники и создания искусственного интеллекта.

Успехов в этом направлении в России можно достичь только на уровне государственной антикризисной инновационной политики, поскольку предприятия не способны добиться таких изменений самостоятельно.

Система антикризисного инновационного управления включает совокупность взаимосвязанных элементов – целей, принципов, функций, критериев, организационно-правовых, финансово-экономических и методических средств, обеспечиваемых государственными органами власти, и др.

Главной целью создания и функционирования системы антикризисного управления ИП является структурная перестройка народного хозяйства в соответствии с потребностями рынка. Эта цель реализуется через систему целей антикризисного инновационного управления, к которым относятся:

• предотвращение банкротств ИП и организаций и их социальных последствий;

• применение реорганизационных процедур к ИП и организациям-должникам;

• выявление неперспективных и не обладающих реальными возможностями для восстановления платежеспособности ИП и их ликвидация.

Как показывает мировая практика, указанные цели достигаются при соблюдении следующих основных принципов:

• установление единых стабильных и надежных для всех хозяйствующих субъектов коммерческих взаимоотношений, прав и обязанностей в ситуации несостоятельности или банкротства ИП;

• предоставление возможности должникам, выполняющим обязательства, возобновления своей деятельности;

• введение системы мер безопасности при банкротстве и экономическом спаде;

• создание системы мер для возрождения бизнеса;

• создание механизма регулирования финансовых дел выполняющих свои обязательства должников в целях возможности оздоровления их фирм без сворачивания бизнеса;

• создание коммерческой и правовой систем для поощрения работы надежных партнеров и формирование приемлемой процедуры разрешения финансовых споров;

• ограждение правовой и административной структур от возможностей ускорения процесса развала ИП и насаждения споров и тяжб;

• сохранение в тех случаях, где это возможно и экономически целесообразно, перспективных ИП, имеющих финансовые трудности;

• создание таких механизмов, которые будут представлять и надежно защищать интересы всех участников системы антикризисного управления (кредиторы, персонал и т. д.) в случае ликвидации обанкротившегося ИП и позволять справедливо распределять активы должника.

Таким образом, федеральная система антикризисного инновационного управления носит оберегающий характер и нацелена на поддержку тех ИП, которые имеют хотя бы какие-то шансы на выживание и приспособление к потребностям рынка.

Система антикризисного управления на инновационном предприятии является составным элементом системы управления ИП и включает в себя обеспечивающую и функциональную части. В обеспечивающую часть входят подсистемы организационного, методического, нормативного и правового обеспечения. Функциональная часть представляет собой комплекс экономических и организационных методов, обеспечивающих решение задач диагностики финансового состояния ИП, контроля и своевременного упреждения и предотвращения приближающихся кризисных ситуаций, финансового оздоровления и преодоления состояния неплатежеспособности. Основными задачами процесса диагностики кризисных ситуаций и состояния банкротства являются:

• анализ финансового состояния ИП и его прогноз на предстоящий период;

• своевременное обнаружение причин и основных факторов, способствующих развитию кризисных ситуаций;

• мониторинг внешней среды ИП и прогноз ее развития;

• обнаружение ранее незаметных признаков грядущего неблагополучия ИП.

Мониторинг внешней и внутренней сред ИП имеет особенно важное значение, поскольку ими определяется жизнедеятельность и перспективы ИП. В классической рыночной экономике, как отмечают зарубежные исследователи, 1/3 вины за банкротство ИП падает на внешние факторы и 2/3 – на внутренние. Отечественные исследователи еще не провели подобного исследования, однако, по мнению ряда специалистов, для современной России характерна обратная пропорция влияния этих факторов.

4.6. Характеристика процесса санации инновационных предприятий

Санация ИП – реорганизационная процедура, предполагающая разработку и реализацию соответствующей концепции развития ИП, активную разработку эффективной стратегии и адекватной тактики.

В соответствии с Законом РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 10 декабря 1997 г. предусмотрены следующие виды санации ИП:

• досудебная санация – совокупность мер по восстановлению платежеспособности должника, принимаемых собственником имущества должника, учредителями (участниками) и кредиторами должника, а также иными лицами в целях предупреждения банкротства;

• внешнее управление (судебная санация) – процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, с передачей должником полномочий по управлению внешнему управляющему.

Цель санации состоит в сохранении ИП и его рабочих мест. Для достижения указанной цели необходимо выделить приоритетные задачи, определить комплекс мер по выживанию и эффективному развитию ИП в условиях рыночной экономики и обеспечить их реализацию. Санация ИП представляет собой часть программного комплекса, включающего поэтапный процесс оздоровления экономики ИП на основе разнообразия форм собственности и использования современных методов менеджмента.

Изучение отечественного и зарубежного опыта преодоления кризисных ситуаций на ИП позволяет выделить некоторые мероприятия по предотвращению несостоятельности ИП и выводу их из кризиса. Мероприятия можно разделить на две группы – оперативные и долгосрочные (стратегические).

Оперативные мероприятия направлены на сокращение всех расходов, связанных с осуществлением научно-инновационных процессов. Среди них устранение убытков, выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, улаживание дел с кредиторами (отсрочка долгов) и с поставщиками и т. д.

При стратегических мероприятиях осуществляются преобразование организационных форм инновационного процесса, политика стратегического отрыва от конкурентов, увеличение расходов на улучшение информационного обеспечения инновационного процесса и обновление опытно-экспериментальных баз, мониторинг тенденций мировой науки и техники.

Основным документом, описывающим важные аспекты санации и обосновывающим необходимость проведения тех или иных конкретных санационных мероприятий, является бизнес-план, в котором анализируются процессы организационных нововведений; показывается, каким образом руководство ИП намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии; намечаются конкретные пути предотвращения банкротства.

4.7. Выявление неплатежеспособных инновационных предприятий, нуждающихся в первоочередной государственной финансовой поддержке

Основной предпосылкой проведения санации ИП является предоставление государственной финансовой поддержки неплатежеспособным ИП. Санация целесообразна при наличии реальных возможностей для обеспечения эффективной работы ИП после получения финансовой помощи.

Выявление неплатежеспособных ИП, нуждающихся в первоочередной государственной поддержке, осуществляется поэтапно.

Первый этап. В соответствии с критериями, базирующимися на характеристиках научно-технического потенциала и социально-экономической значимости, формируются группы неплатежеспособных ИП, претендующих на предоставление государственной финансовой поддержки.

Второй этап. Для отобранных групп неплатежеспособных ИП проверяется наличие возможности использования незатратных способов решения экономических проблем, стоящих перед ними.

Третий этап. На основе системы показателей, отражающих, кроме прочего, отраслевую и региональную специфику функционирования ИП, оценивается их экономическое состояние, а также социально-экономическая значимость и осуществляется ранжирование ИП.

Четвертый этап. Проводится селекция ИП на основе анализа разработанных ими планов финансового оздоровления (бизнес-планов). При этом первоочередным требованием к представленным планам является обеспечение при их реализации выхода ИП из состояния неплатежеспособности, финансовой устойчивости его дальнейшего функционирования, а также возвратности средств, предоставленных ИП в виде государственной финансовой поддержки.

Государственная финансовая поддержка предоставляется из средств федерального бюджета, бюджетов субъектов Федерации, а также отраслевых и межотраслевых фондов в порядке, соответствующем списку ИП, нуждающихся в первоочередном предоставлении государственной финансовой поддержки. Контроль за целевым распределением средств и результативностью реализации планов финансового оздоровления осуществляет государственный орган по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению.