Помоги проекту - поделись книгой:
Кроме того, что с некоторых пор Apple, в отличие от остальных компаний, не зацикливается на прибылях и убытках, у нее есть еще одна особенная черта: внутренняя организация строится не по продуктовым линейкам, а по функциональному принципу. Большинству крупных фирм это недоступно, поэтому, когда компания вырастает до определенных размеров, она чаще всего начинает дробиться. Залог успеха Apple в функциональном подходе к управлению. Когда розничную торговлю возглавил Рон Джонсон (Ron Johnson), пришедший из сети Target, ему не позволили контролировать ассортимент товаров. Этим занимался Тим Кук, бывший в то время вице-президентом по глобальным операциям. Джонсон не имел права отбирать несколько продуктов и отправлять их в магазины: он был обязан выставить на витрину всю линейку Apple. Конечно, Джонсон решал весьма широкий круг вопросов, таких, как выбор места для магазинов, приобретение недвижимости, обучение, дизайн и так далее. В большинстве компаний ответственный за интернет-магазин занимается и фотографиями для него. В Apple все иначе: фотографии для всей компании отбирает одна команда графических дизайнеров.
Такая альтернативная структура управления ограничивает полномочия руководителей, но, с другой стороны, не требует от них компетентности абсолютно во всех вопросах. Человека нанимают и ценят как профессионала, а не как инструктора или менеджера. Говорят, что Джонатан Айв, чьи дизайнерские идеи многих приводят в восторг, в финансах совершенно ничего не смыслит. Можно было бы увидеть в этом огромное упущение: одного из влиятельнейших людей в Apple, к которому прислушивался сам Джобс, считают кем угодно, только не деловым человеком. Но есть в этом и плюс, прежде всего для компании. Известно, что Айв, добиваясь воплощения в жизнь своей концепции, часто требует от производственной и проектной группы казалось бы невозможного. Дизайнера совершенно не заботит, во что обойдется его оригинальный замысел. Зато на свет появляются продукты Apple. Хотя идеи Айва казались странными – ободок из нержавеющей стали для айфонов и прочное техническое стекло для айпэдов, – все они окупились, да так, как никогда не окупились бы у менеджера, отвечающего за выполнение бюджета. Если бы талантливого дизайнера заботили деньги, а воображение ограничивала смета, разве мог бы Айв попросить привезти ему в Купертино образец итальянского мрамора, чтобы решить, подойдет ли он для строительства первого фирменного розничного магазина на Манхэттене.
Подход Apple к управлению идет вразрез со всем, чему вот уже сто лет учат в бизнес-школах цивилизованных стран, в частности с концепцией общего руководства, которую преподают в Гарварде со времен окончания Второй мировой войны. Концепция, когда управление осуществляют профессиональные менеджеры с одинаково хорошо развитыми полушариями мозга, а потому способные в данный момент решать вопросы с недвижимостью, через минуту – с поставками, еще через минуту – с рекламой, а затем с финансами, для Apple вроде дополнительного третьего рельса.
Немудрено, что Джобс, стремившийся, чтобы его компания оставалась всегда молодой, долгое время с презрением относился к общему руководству. Известно, как он порицал корпорации вроде Xerox и Polaroid в 1980-е, когда только основал Apple. Джобс был убежден, что эти гиганты сбились с пути. «Когда стоимость компании достигает нескольких миллиардов долларов, она теряет свой главный курс, – объяснял Джобс в интервью
По возвращении в Apple Джобс с чувством отвращения обнаружил, что его детище превратилось в одну из тех компаний, на которые он тогда, десять лет назад, обрушивал свою яростную критику. «Простые работники были совершенно ни при чем, – заключил Джобс. – Нам нужно было избавиться от четырех тысяч менеджеров среднего звена. Их места заняли подчиненные, ценные технические специалисты». Джобс хорошо понимал отличие собственных подходов от принятых в деловом мире: «Карьера в Apple, – продолжал он, – не то что карьера в General Electric, GE. Вы не получите назначение в Конго. У нас не принято считать, что, если ты менеджер, ты можешь руководить любым направлением».
Управление компанией и обучение перспективных сотрудников осуществляется в Apple по принципу «сверху вниз». Инициатива изначально исходит от всезнающего генерального директора, советниками которого являются члены высшего исполнительного руководства – в стенах компании его именуют просто ИР (ET, Executive Team). «Назначение ИР – координировать работу и задавать курс», – сказал однажды Джобс. ИР – это группа из десяти человек. Помимо генерального директора туда входят руководители, отвечающие за маркетинг продуктов, производство аппаратного и программного обеспечения, операционную деятельность, интернет-услуги и дизайн, то есть все, кто имеет отношение к созданию продукта Apple, плюс главы финансового и юридического отделов.
Исполнительное руководство собирается по понедельникам, и основная часть заседания посвящена производственным планам Apple. Вроде бы как в любой другой компании, если не считать того, насколько внимательно, детально и глубоко изучается этот вопрос. Поскольку продуктов у Apple немного, двух совещаний, как правило, бывает достаточно для проверки общего состояния дел. Несмотря на то что компания организована «сверху вниз», формат работы исполнительного руководства предполагает коммуникацию по восходящей линии. У каждой команды есть постоянная задача – готовить своего начальника (или начальника своего начальника) к совещанию на высшем уровне. С этой целью рабочие группы проводят свои совещания. (Когда Тим Кук руководил операционной деятельностью, в воскресенье вечером, в преддверии встречи ИР, он устраивал телефонную конференцию.) «Все в компании нацелены на подготовку к презентациям по понедельникам, – рассказывает бывший дизайнер Эндрю Боровски (Andrew Borovsky). – Каждый значимый проект обсуждается ИР».
Итак, коммуникация осуществляется по восходящей линии, управление – по нисходящей, и в результате процесс принятия решений в Apple быстрый и прозрачный. «Решение принимается в течение двух недель, дольше обычно ждать не приходится, – подтверждает бывший сотрудник отдела аппаратного обеспечения. (Джобс как-то говорил, что, если на первой неделе вопросы, связанные с продуктом, обсудить не успели, они автоматически выносятся на повестку следующей недели.) – Молодые инженеры точно знают, что руководство будет знакомиться с их работой и наверху ей уделят самое пристальное внимание».
Они также понимают, что решения не придется ждать вечно. «Один сотрудник, – продолжает тот же инженер, – при мне как-то говорил: “Я не всегда был согласен с решением, но точно знал, что оно будет принято”».
Еженедельный обзор состояния дел по всем продуктам компании – что-то вроде семинара для управленцев на один уровень ниже ИР. По мере того как руководители принимали на себя дополнительные обязательства, Джобс мог пригласить их на часть заседания ИР, дальше – больше, по мере того как менеджеры набирались опыта.
На скорость принятия решений в Apple влияет и то, насколько разумно организовано оповещение сотрудников. Обычно наверх передают больше информации, чем вниз, но реакция руководства, как правило, следует незамедлительно. Служащим сообщают только то, что они должны знать, не больше – этим и объясняется появление секретных лабораторий с пропускной системой на входе. Время от времени изолируя определенных служащих от остального коллектива, Apple создает у них ощущение работы не в гигантской корпорации, а в стартапе. «Это, с одной стороны, похоже на спектакль, с другой – на паранойю, – сетует бывший инженер. – Но такой изоляцией преследуется важная цель – отгородить команду от всего дурного, что есть в большой компании».
Так, например, первая команда iPhone никак не взаимодействовала c разработчиками iPod – в то время главного и самого перспективного эппловского продукта. Но создателям айфона разрешили забирать у айподовцев (а равно и из других отделов) лучшие инженерные кадры – и все потому, что наверху приоритет был отдан айфону. «В любой другой большой компании сто раз бы подумали, прежде чем подрывать такой проект, как iPod, – считает наблюдатель, которому довелось общаться со специалистами и той и другой команды. – Могли возникнуть идейные и профессиональные разногласия». В Apple они свелись к минимуму, ведь команды попросту не общались друг с другом. Им было легко представить себе, что они работают в стартапе, у которого нет груза большой корпорации.
Если собрать воедино атрибуты Apple: ясные задачи, индивидуальная ответственность, непрерывная обратная связь, четкая цель – начнет складываться представление и о ее
Итак, Джобс полагал, что в его отсутствие руководством овладела жажда денег. Сейчас в компании одержимы другим – взаимодействием с пользователем, отсюда и особый лаконичный язык, понятный только эппловцам. «Здесь все одержимы, – рассказывает бывший инженер. – Поговори с людьми из других компаний – они не связаны друг с другом. Если мы погружены в стратегию, то те плавают на поверхности. Пытаешься объяснить им, чего не нужно делать, и будто говоришь на непонятном языке. В Apple, если на обсуждение вынесены 15 тем, то по тринадцати из них дискуссия ограничится одним предложением. Коротко и внятно».
Действовать в Apple надо прямо и помнить о сроках. «Все даты назначаются заблаговременно, – говорит Майк Джейнз (Mike Janes), управлявший фирменным онлайн-магазином в середине первого десятилетия XXI века. – Работа делается до конца. Вопросов не возникает. Нет и “дилеммы новатора”, – Джейнз имеет в виду известную одноименную книгу Клэя Кристенсена о том, как крупные компании пугаются волны инноваций, поскольку боятся потерять в текущих продажах. А что касается сроков, то, «если нужно, чтобы работа была сделана, собрание назначают на сегодня после обеда или, в крайнем случае, на завтра. Никто не ждет, чтобы прежде было согласовано расписание».
Apple – достаточно разросшаяся организация, но все подчинено главному офису. Действительно, у компании есть торговые филиалы и офисы по всему миру, а главная производственная база находится в Китае. При этом все высшие руководители работают в Купертино, встречаются друг с другом лично и довольно часто. Есть еще вице-президенты, их немного, и они обычно отчитываются непосредственно перед ИР. Получается, что у генерального директора, стоящего всего на ступень выше, вся компания как на ладони. Члены Совета директоров готовы в любой момент сорваться и лететь в нужную точку мира, но в компании не принято проводить видео– и телеконференции. Все собрания обычно проходят в Купертино. Более того, в компании считают, что сильнее доверять нужно тем, кто работает в головном офисе. Бывший директор по товарному маркетингу Боб Борчерс вспоминает о решении отправить более сорока сотрудников из штаб-квартиры в Европу на запуск айфона в Великобритании и Германии. «Это был народ из Купертино – все, кто участвовал в запуске на Macworld и уже однажды прошел через это, – Борчерс говорит о выставке в центре “Москоуни” (Moscone Center) в Сан-Франциско, где в 2007-м дебютировал iPhone. – Вместо того чтобы тратить силы на подготовку кадров в региональном представительстве, мы решили: пусть летят те, кто этим занимался раньше. Мы фактически остановили на неделю всю маркетинговую деятельность».
Когда фирма организована не по продуктовым линейкам, а по функциональному принципу, менеджер обязан быть специалистом по сбору информации. Стив Джобс считал, что предприниматель и руководитель должен уметь выявить и взрастить талант. Он особенно остро чувствовал такую необходимость в 1995 году, спустя десять лет после вынужденного ухода из Apple и за два года до возвращения. В интервью для Смитсоновского института Джобс оценивал людей в цифрах, в духе взвешивающего риски инвестора из хеджс-фонда.
«Я всегда видел часть своей работы в том, чтобы в организациях, где я тружусь, были люди очень высокого качества. Одним из немногих моих личных вкладов я считаю то, что мне удалось научить компанию набирать в свои ряды только первосортных специалистов – специалистов категории А. В нашей отрасли различие существует, как и во многих других. Среди таксистов на Манхэттене есть худшие и лучшие; разница между ними может быть 2:1. Лучший довезет вас за 15 минут, худший – за полчаса. Точно так же среди поваров: разница между хорошим и плохим может быть 3:1. Выберите что-то в этом духе. В нашей отрасли разница между лучшим специалистом и худшим 100:1 или даже больше. Разница между хорошим программистом и отличным программистом 50:1 или 25–50:1 – огромный меняющийся диапазон. Таким образом, я понял, что не только в программном обеспечении, но и во всем, чем я занимаюсь, нужно всегда искать лучших в мире».
Бывший менеджер Apple Майк Джейнз помнит более конкретное определение таланта, данное Джобсом: «Есть игроки категории A, они приглашают тоже игроков категории A; а есть игроки категории B, которые нанимают специалистов категории C. Нам нужна только категория A».
Однажды придя в Apple, человек остается там на долгие годы при условии, что он усвоил все писаные и неписаные ее законы. В 2011-м, когда Джобс объявил о своем уходе с поста гендиректора, состав исполнительного руководства был тем же, что и в 2000-м, – сменились только главный юридический консультант и финансовый директор. То же можно было сказать и о среднем звене, в частности инженерах – многие из них мечтали работать в Apple с того момента, когда стали достаточно взрослыми, чтобы купить свой первый «мак». Конкуренты признают, что переманить у Apple кадры – особенно технических специалистов – практически невозможно. Конечно, самые удачливые порой уходят. На вопрос «почему?» слышишь один и тот же оптимистичный ответ: чтобы воплощать в жизнь свои собственные фантазии, а не идеи компании. «В Apple ты разрабатываешь только продукты Apple», – поясняет Боровски, бывший дизайнер компании, а ныне владелец собственной консалтинговой фирмы, оказывающей услуги в области дизайна.
Нет сомнений, что в Apple работают специалисты мирового уровня, но только отлично выполнять свои обязанности мало. Процветать в компании могут лишь те, кто отказался от собственного «я» и фанатично ей предан. Первое, что, придя в Apple, придется сделать любому топ-менеджеру или рядовому сотруднику, – это, по выражению одного из бывших руководителей, «оставить за порогом личные амбиции». «Apple нанимает вас как специалиста и от этого выигрывает», – поясняет он. Однажды Джобс с гордостью заявил, что в компании, в частности, работают лучшие в мире металлурги. С другой стороны, здесь мало кто удостаивается продвижения по службе. Более того, в последнее время явно прослеживается тенденция брать на работу сотрудников извне; один рекрутер назвал это «политикой замены вместо политики развития собственных талантов». «Людей гораздо чаще понижают по службе, чем повышают, – рассказывает человек, которому довелось работать в Apple дважды. – Сотрудника исключают из одной команды, и ему ничего не остается, как перейти на другое место в компании с понижением в должности и ждать, когда наконец его опцион на акции созреет». Такой работник конечно же может сколько угодно считать себя эппловцем, но это все равно как называть «доктором» двоечника медицинского вуза.
«Apple не для всех. Она развивается настолько стремительно, что сотрудникам приходится отдавать работе все силы, выполнять множество заданий в сжатые сроки, – рассказывает рекрутер, лично знакомый со многими эппловскими служащими. – Apple – компания-загадка, тем она и привлекательна. Туда идут, потому что там должно быть классно, а затем говорят: “
Политика Apple имеет свои недостатки. Профессор Чарлз О'Рейли (Charles O'Reilly) преподает в бизнес-школе Стэнфорда основы руководства компанией, организационной структуры и бизнес-демографии. Он находит всего одно объяснение тому, как в нынешних условиях Apple удалось избежать традиционной организационной структуры и сохранить функциональный подход к управлению. «Компания не превратилась в крупную рыночно ориентированную корпорацию только потому, что все решения там принимал Джобс, – считает О'Рейли. – Но победителей не судят, – добавляет он, предполагая, что без Джобса отсутствие общего руководства грозит обернуться против Apple. В том же году, когда Джобс объявил об уходе, компания в массовом порядке принялась подыскивать руководителей, которые возглавили бы отдел розничных продаж (вторая по важности должность после директора по товарному маркетингу) и отдел сбыта, прежде подотчетный Тиму Куку. Структура эппловского топ-менеджмента невероятно компактна: около семидесяти вице-президентов руководят работой двадцати четырех тысяч человек (и это не считая сотрудников розничных магазинов).
Энергичному, преуспевающему специалисту, которых и набирает Apple, бывает трудно усидеть в ее стенах. Но есть только один человек, которому Джобс позволил совмещать пост в Apple с должностью в другой компании: Тим Кук входил в Совет директоров Nike, и это единственный случай за долгое время. Остальным сотрудникам было строго запрещено иметь дело с некоммерческими организациями – во всяком случае, от имени Apple: компании не нужно, чтобы отдельного сотрудника воспринимали как ее рупор. Джобс считал своим долгом не давать себе и подчиненным отвлекаться. Как-то вице-президент Apple Энди Миллер (Andy Miller), получивший эту должность в 2009 году после того, как Apple выкупила его фирму по производству мобильной рекламы, спросил разрешения у Джобса войти в Совет директоров компании, занимающейся совсем другим бизнесом. «Что?! – воскликнул тот. – Вы же едва здесь справляетесь! – Эту фразу Миллер счел за редкий комплимент. – И вы собираетесь тратить силы на какую-то другую компанию? Да я даже Форстолла дальше этого офиса не отпускаю!» Что и говорить, такой ответ и, в частности, упоминание фамилии главы отдела программ для мобильных телефонов Скотта Форстолла – человека куда более влиятельного, чем Миллер, – возымели действие: Миллер отклонил приглашение другой компании.
Почти полное отсутствие внешних мероприятий помогает сотрудникам лучше сосредоточиваться на работе, но в то же время приводит к замкнутости. В период, когда основным продуктом был Macintosh, руководители годами не вступали в диалог ни с кем из внешнего профессионального сообщества, за исключением разве что горстки надежных партнеров-поставщиков. Ведь карьера этих специалистов сложилась до того, как iTunes и iPhone сделали Apple центром многочисленных обсуждений в своей отрасли. «Я более чем убежден, что если провести в Apple слишком много времени, то больше уже нигде работать не сможешь, – говорит один из бывших руководителей. – Слишком уж специфический опыт». Другой сотрудник, некогда трудившийся в Apple, сравнивает ушедшего из компании с человеком, освободившимся из тюрьмы: «Представьте: он отсидел двадцать лет, вышел – и что? Он же никого не знает».
Обычному сотруднику Apple в общем-то и не нужно иметь много знакомств – он общается в основном с членами своей команды. В 1992 году английский антрополог Робин Данбар (Robin Dunbar) выдвинул гипотезу, согласно которой человек способен одновременно поддерживать серьезные отношения лишь с полутора сотнями людей. К такому выводу ученый пришел, наблюдая за поведением приматов в естественной среде. Он обратил внимание на их привычку ухаживать за сородичами и поддерживать друг друга в борьбе за выживание. К такому же выводу пришел в 1980 году Стив Джобс, с той лишь разницей, что он наблюдал за сотрудниками, создававшими первый «мак». В то время основатель Apple решительно заявил, что на проекте Macintosh должно работать не более ста сотрудников.
С тех пор во внутреннюю жизнь компании прочно вошел принцип организации малых рабочих групп и, в частности, число 100. Но Apple не одинока: в очень многих фирмах поощряют создание небольших креативных отделов либо формируют «ударные» рабочие группы по ключевым вопросам, и каждый раз встает вопрос о численности. В Amazon.com, к примеру, действует «правило двух пицц»: в команде должно работать столько человек, чтобы их можно было накормить двумя пиццами, если они вынужденно задержались и заказали ужин в офис.
В Apple ключевые задачи часто поручают небольшим группам сотрудников. Так, масштабную работу по написанию программного кода для браузера Safari в версии под iPad выполняли всего два специалиста. Очевидно, что именно так к делу подошли бы в стартапе, правда не из управленческих соображений, а просто из-за нехватки ресурсов. «Если с задачей в состоянии справиться 2–4 человека, нет смысла привлекать 20–30, как делают многие, – уверен бывший дизайнер корпорации Эндрю Боровски. – В Apple команды крошечные, притом что реализуют они большие и важные проекты. В этом один из плюсов работы в стартапе».
Культ малых групп Джобс закрепил в сверхсекретном совещании «Сто лучших» (Top 100): название относится как к участникам, так и к самому собранию. Пока Джобс чувствовал себя хорошо, встречи проходили раз в год, потом реже. Про этих людей лидер Apple всякий раз говорил разное: например, если бы ему пришлось начинать сначала, он бы выбрал их в партнеры, или если компания пойдет ко дну, он возьмет их с собой в ковчег. Каждый сотрудник горел желанием оказаться в числе «Ста лучших». Джобс сам решал, кого пригласить, особо не смотрел на должность, а руководствовался собственным мнением. На заседание могли позвать простых инженеров, а вице-президентов вычеркнуть из списка. Конечно, случались обиды, но Джобс их ждал, и, похоже, ему это даже нравилось.
Детали предстоящей встречи «Ста лучших» хранились в строжайшей тайне. Местом проведения несколько лет подряд становился санаторий «Шаминад» в калифорнийском городе Санта-Крус, позже – ранчо «Кармел Вэлли» на другом берегу залива Монтерей. На встречу нельзя было приезжать на машине: самым важным и ценным сотрудникам приходилось садиться на автобус в Купертино и отправляться на юг. Запрещалось как-либо помечать себе этот день в календаре, а также обсуждать предстоящую поездку с коллегами. Конечно, это была глупость: ведь начальник не мог подготовиться к совещанию без помощи подчиненных. «Мы предоставляли материалы для тех, кто участвовал в совещании “Ста лучших”, – рассказывает менеджер Майкл Хейли (Michael Hailey), не попавший в число избранных. – А когда начальство уезжало, устраивали свое шуточное мероприятие – пир для “Ста худших”».
Повестки заседаний Top 100 были настолько засекречены, что накануне каждого помещение досматривалось на наличие подслушивающих устройств. Известно, что Джобс запретил официантам входить в зал в тот момент, когда представляют тот или иной продукт. Однажды он попросил, чтобы сидящие рядом гости представились друг другу – гендиректор хотел быть уверен, что на собрание не проник кто-то посторонний.
Вот так, затаившись в укромном уголке, «Сто лучших» слушали о производственных планах компании на будущие год-полтора. Джобс выходил в середину зала, садился и сразу начинал собрание презентацией, в которой излагал собственную концепцию развития компании. Далее он председательствовал, а выступали другие руководители. Их презентации мало уступали в зрелищности тем, которыми Джобс обычно сопровождал свои программные заявления, а потому в подготовку таких представлений вкладывалось очень много сил. «В день было по пять-шесть презентаций, каждая длилась по часу, – вспоминает менеджер, многократный участник “Ста лучших”. – Говорить разрешалось обо всем: там ни у кого не было секретов. Можно было высказывать любые “за” и “против”, ну и так далее».
Руководителям среднего звена собрания давали возможность познакомиться ближе – ведь их рабочие пути пересекались довольно редко. Другой целью была предварительная презентация новинок. План создания розничных магазинов, первый айпод – обо всем этом впервые объявили на встрече «Ста лучших». Последнее собрание, на котором присутствовал Джобс, состоялось в ноябре 2010-го. На нем лидер Apple представил iPad 2 с яркой магнитной крышкой – за четыре месяца до того, как новинку показали широкой общественности. Главным пунктом программы были вопросы из зала. Один из менеджеров поинтересовался, почему Джобс не занимается благотворительностью. Тот ответил, что считает раздачу денег пустой тратой времени. В разгар ужина пришло сообщение, что в бейсбольной Мировой лиге победил клуб San Francisco Giants. В зале оказалось немало его болельщиков, а Джобс негодовал: он меньше всего хотел, чтобы гости отвлекались от дела. Сам он был совершенно равнодушен к спорту.
Хотя «Сто лучших» – мероприятие исключительно внутреннее, пару раз на нем все же присутствовали гости: гендиректор Intel Пол Отеллини (Paul Otellini) выступил перед этой аудиторией в год, когда две фирмы заключили соглашение о партнерстве и интеловские процессоры начали ставить на «маки». Незадолго до того, как Apple занялась мобильной телефонией, на совещание пригласили ключевых партнеров из AT&T Гленна Лури (Glenn Lurie) и Пола Рота (Paul Roth). Они рассказали об истории мобильной связи и особенностях этого бизнеса. Лури встреча поразила: до сих пор ему не приходилось долго общаться с сотрудниками Apple, за исключением нескольких специалистов, которых он знал по проекту iPhone. «Я покинул собрание под сильным впечатлением от его участников», – вспоминал Лури. (Он настолько высоко ценит совместную работу с Apple, что в его официальном досье значится: «В настоящее время отвечает за операции и контакты AT&T с Apple Inc.; вел переговоры об участии AT&T в проекте iPhone». Из досье можно узнать, что Лури пробовал себя в профессиональном футболе. Однако из партнеров AT&T не упомянут никто, кроме Apple.)
Те, кто не принимал участия в сверхсекретных совещаниях, рассказывают, что творилось в главном офисе во время этих встреч, не значившихся ни в одном плане: пустые кабинеты, никого из руководства нет, сотрудники удивленно заглядывают в двери и перешептываются. «Куда все подевались, нам было знать не положено. Но мы всё равно знали, – рассказывал один из тех, кого не взяли в шлюпку Стива Джобса. – В принципе не предполагалось, что люди едут туда работать, однако они звонили и присылали электронные письма, чтобы не отстать в текущих делах».
Что-то наподобие эппловских «Ста лучших» есть и в других компаниях. В них тоже проводятся выездные совещания, но, во-первых, нет столь жесткого отбора гостей, а во-вторых, они имеют формат семинаров и тренингов, чтобы способствовать карьерному росту сотрудников. В Apple, как мы видим, господствует отличное от общепринятого представление о продвижении по службе. Практически везде оно поощряется – ведь работник должен знать, куда ему расти. На подготовку кадров компании тратят время и бюджет, заботясь, чтобы человек нашел свое место. А если они не правы? Что, если бы компании создали условия, в которых работник был бы доволен своей должностью, поскольку возложенные на него обязанности он лучше всего и выполняет? Не говоря уже о том, что такое отношение в конечном счете может быть самым выгодным и для акционеров?
Возможно, служащему не следует переживать, что он-де застрял на месте, а посмотреть на ситуацию иначе – вдруг это работа его мечты? Возможно, офисные передряги и интриги исчезнут сами собой в атмосфере, где карьерный рост не считается эквивалентом самореализации. В конце концов, самолюбие и амбиции сотрудников не очень волнуют акционеров. Очень многие профессионалы вздохнули бы свободнее, если бы могли заниматься тем, что у них лучше всего получается, да еще за хорошую зарплату, при этом не надо никем руководить и карабкаться вверх по карьерной лестнице. Кто знает, что вышло бы, перейми компании эту политику. Возможно, у них ничего бы не получилось, как могло не получиться у Apple после нескольких лет отсутствия Стива Джобса. Ясно одно: если бы другие фирмы последовали примеру Apple, они наверняка стали бы больше на нее похожи.
5. Находите последователей
Двадцать первого января 2009-го, спустя ровно неделю после того, как Джобс взял больничный на полгода, Тим Кук проводил селекторное совещание с финансовыми аналитиками Уолл-стрит и инвесторами. Основной темой был квартальный отчет Apple о доходах. Но первый же участник аудиоконференции, как и следовало ожидать, задал Куку болезненный вопрос, беспокоивший всех: сохранит ли тот стиль руководства Джобса и займет ли кресло генерального директора, если Джобс не вернется? Кук не стал отделываться банальными общими фразами, как это любят делать спортсмены и топ-менеджеры. «Руководящая команда Apple, – начал он, – отличается феноменальной широтой мышления, глубиной познаний и огромным опытом управления. В ее ведении 35 тысяч сотрудников, я бы сказал, чертовски талантливых сотрудников. У нас повсюду первоклассные специалисты – от инженеров и маркетологов до операционистов, менеджеров по продажам и работников всех прочих отделов. И наша компания будет до конца отстаивать свои ценности». На этом Кук вполне мог бы закончить, если бы не был так взволнован. Прежде всего он искренне переживал за Джобса и знал, что все сообщество Apple – клиенты, разработчики, сотрудники – испытывают ту же тревогу. Поэтому Кук продолжал говорить. Он произносил фразы с расстановкой, как будто повторял вслух по памяти Символ веры, выученный еще ребенком в воскресной школе:
«Мы верим, что наша миссия на земле – создавать великие продукты. Так будет и впредь. Мы постоянно ищем и разрабатываем новое.
Мы предпочитаем не сложность, а простоту.
Мы убеждены, что должны единолично владеть и распоряжаться всеми базовыми технологиями, на основе которых созданы наши продукты, и выходить только на те рынки, где наш вклад в развитие отрасли будет весомым. Мы свято придерживаемся принципа, что из тысяч проектов нужно выбирать несколько действительно важных для нас и сосредоточивать свои усилия на них.
Мы верим, что разные подразделения компании должны тесно взаимодействовать и вдохновляться работой друг друга. Благодаря этому мы и создаем инновационные продукты, которые другие сделать не могут. Перед каждой нашей командой мы ставим задачу достичь ни больше ни меньше как предельного совершенства. И это истинная правда. Нам хватает смелости признавать ошибки и меняться.
Думаю, независимо от того, кто чем занимается в компании, эти ценности так прочно укоренились в ней, что Apple и дальше будет сопутствовать успех. И… я глубоко убежден, что сегодня компания занимается самыми лучшими проектами за всю историю своего существования».
Очевидно, это заявление было сделано без подготовки, экспромтом. Было чему удивляться. Во-первых, Кук фактически исполнил коронную симфонию Джобса, виртуозно проведя по всем нужным струнам: обратился к ценностям компании, изложил суть ее мессианской цели, вспомнил все излюбленные пункты генерального директора – стремление к простоте, расстановку приоритетов, строгость порядков. Во-вторых, Кук обращался к публике, которая его едва знала. На самом деле к этому времени он проработал в Apple более десяти лет и в 2004 году на короткий срок уже замещал Джобса, когда тот первый раз находился на лечении с диагнозом рак поджелудочной железы. И все же почти для всех, кроме горстки топ-менеджеров Apple, а также нескольких ее ключевых поставщиков и партнеров по бизнесу, он оставался практически невидим. Большинству Кук представлялся скучным исполнителем, которому Джобс поручил самую неприглядную, нудную работу, поскольку сам ее терпеть не мог: логистику поставок комплектующих, организацию производства продуктов и «железа», поддержку клиентов, управление складскими запасами и каналами сбыта. Хотя Кук действительно принял руководство компанией на период отсутствия Джобса, мало кто мог представить его постоянным генеральным директором. В 2009-м, незадолго до того, как Джобс взял больничный, крупный инвестор Кремниевой долины, просивший не называть его имени, сказал, что вероятность увидеть Кука на посту первого лица Apple «смехотворно мала», и добавил: «Просто функционер, который следит за выполнением планов, им ни к чему. Им нужен тот, кто создает потрясающие продукты, а Тим не такой. Он руководит операционной деятельностью в компании, где все операционные задачи решаются на стороне».
И все же на том селекторном совещании инвесторы почувствовали в Куке какую-то искру и нечто большее, чем просто известную долю честолюбия. Кроме того, он раскрылся отчасти как поэтическая натура или, по крайней мере, как человек, для которого годы, проведенные в уважаемой компании среди людей, наделенных поэтическим даром, не прошли бесследно. А его вдохновенная речь «Мы верим…» заметно перекликалась, возможно и неосознанно, с присягой питомцев Обернского университета в его родной Алабаме, выпускником которого он был. Судите сами. Вот он, обернский символ веры:
«Я верю, что в этом прагматичном мире могу рассчитывать только на то, что заработаю сам. Поэтому я верю в труд, усердный труд.
Я верю в образование: оно дает мне знания, чтобы я выполнял работу с умом, тренирует мои мозг и руки, чтобы я выполнял работу безупречно.
Я верю в честность и искренность, без которых мне не заслужить уважения и доверия товарищей.
Верю в трезвый ум, здоровое тело и несгибаемый дух, верю в честный спорт, который помогает развить эти качества.
Верю в законопослушность, поскольку закон защищает права всех.
Верю в человеческую сердечность и отзывчивость, которая воспитывает способность сопереживать, помогать своим товарищам и дарить людям счастье.
Верю в мое государство, потому что это страна свободных людей и моя родина; верю в то, что смогу служить моей стране, если буду “действовать справедливо, любить дела милосердия и смиренномудренно ходить пред Богом твоим”[11].
И, как все мужчины и женщины Оберна верят в эти идеалы, я верю в Оберн и люблю его».
Так неожиданно для слушателей и самого себя Кук по-новому сформулировал символ веры Apple. Впрочем, по сути, это был просто более развернутый вариант лаконичной клятвы, некогда данной Джобсом, пообещавшим, что Apple будет делать «безумно великие» продукты.
Своей речью Куку удалось еще и резко осадить скептиков, твердивших, что без Джобса Apple развалится. (По словам Уолтера Айзексона, автора первой официальной биографии Джобса, Стива «сильно ранило и повергло в глубокую депрессию» утверждение Кука, что Apple и дальше будет сопутствовать успех независимо от того, «кто чем занимается в компании».) Выяснилось, что вопреки сложившемуся мнению господин Администратор не так уж далек от того типа людей, которые обладают проницательностью и дальновидностью.
Все ближайшие сподвижники Джобса, включая Кука, являют собой яркий пример того, как можно выжить и даже преуспеть в суровых эппловских условиях. Мудрый Джобс сумел окружить себя преданной командой топ-менеджеров, каждый из которых был в определенном смысле продолжением его самого и вместе с тем обладал собственным незаурядным талантом. Генеральный директор Apple вовсе не готовил потенциальных преемников. Он просто делал так, чтобы не должность определяла человека, а, наоборот, человеку доставалась должность по его способностям. Кук – трезвый, расчетливый функционер-логист, но при этом прекрасно осознающий истинное высокое предназначение своей работы. Джонатан Айв – одаренный дизайнер, который еще до прихода в Apple был одержим идеей наделить бездушные машины красотой; он начисто лишен стремления руководить компанией и потому получил гораздо большую свободу, чем другие «яблочники». Скотт Форстолл – блестящий инженер, умевший настраиваться на одну волну с Джобсом; несмотря на свои немалые амбиции, ему хватило благоразумия укрощать их достаточно долго, чтобы заслужить доверие возглавить два важнейших проекта – iPhone и iPad. Согласится ли Форстолл теперь, при генеральном директоре Тиме Куке, оставаться на вторых ролях – в этом, пожалуй, главная интрига нынешней Apple.
Чтобы добиться успеха в компании, где все зациклены на мелочах, маниакально пекутся о сохранности секретов фирмы и настойчиво поддерживают рабочую атмосферу вечного стартапа, ты должен подчинить личные амбиции общим интересам. Если ты рассчитывал на мировое признание, придется отказаться от своих честолюбивых планов и наслаждаться тем, что ты одна из клеточек единого живого организма, который меняет мир. Не каждый с этим смирится, как не все новобранцы готовы ради будущих офицерских погон терпеть издевательства сержанта на плацу. Даже члены Совета директоров Apple и те ходят по струнке, когда дело касается компании, а ведь среди них такие матерые, зубастые тяжеловесы, как бывший вице-президент США Альберт Гор (Albert Gore), бывший генеральный директор биотехнологического гиганта Genentech Арт Левинсон (Art Levinson), глава мультибрендового ритейлера J.Crew Group Миллард Дрекслер (Millard Drexler), больше известный как Микки. Все безоговорочно подчинялись Джобсу.
Бизнес-консультант Майкл Маккоби, как уже говорилось в главе 1, причисляет Джобса за его авторитаризм и колоссальное влияние на Apple к категории «продуктивных нарциссических лидеров». В той же аналитической статье приводятся наблюдения, позволяющие понять и механизм возвышения руководителей, подобных Тиму Куку. Маккоби пишет:
«У нарциссов нередко складываются близкие отношения с одним человеком – “подпевалой”, играющим роль якоря, который не дает им сорваться с места. Однако, учитывая, что нарциссы не признают ничьих мнений и взглядов на жизнь, кроме собственных, этому близкому человеку необходимо хорошо знать своего самовлюбленного партнера и понимать, чего тот хочет добиться. Нарцисс должен чувствовать, что человек рядом с ним (иногда несколько людей) – это его второе “я”. “Подпевале”, в свою очередь, чтобы поддерживать отношения с патроном, надо быть максимально чутким».
Примеров такого партнерства в истории предостаточно. В Disney роль ближайшего соратника лидера Майкла Айснера отводилась Фрэнку Уэллсу (Frank Wells). Многие отмечают, что дела у Айснера пошли хуже после трагической гибели Уэллса при крушении вертолета в 1994 году. Правой рукой легендарного главы Coca-Cola Роберто Гойсуэты (Roberto Goizueta) был Дональд Киоу (Donald Keough). Шерил Сандберг (Sheryl Sandberg), бывший топ-менеджер Google, а до этого при Лэрри Саммерсе (Larry Summers) директор по персоналу Министерства финансов США, стала незаменимым помощником для Марка Цукерберга: она взяла на себя все, чем юный основатель Facebook не хотел заниматься, но при этом не вмешивалась в сферу его интересов.
Что касается Тимоти Дональда Кука, то ему 51 год, из них 15 лет он был доверенным лицом Стива Джобса. Если бы Apple снимала популярный фильм про двух верных друзей, то лучшего кандидата на одну из главных ролей было бы не найти. Он прекрасно дополнял Джобса: один взрывной, другой спокойный; один брал хитростью, другой уговорами; один отчитывал свирепо и неистово, другой устраивал разносы совершенно бесстрастным, убийственно холодным тоном, за что очевидец сравнил его с суровым отцом, от сдержанного гнева которого душа уходит в пятки и молишься про себя: «Уж лучше бы кричал!» Джобс был фантастически яркой фигурой – Кук старался, чтобы его не замечали. Джобс с его парадоксальным мышлением и развитой интуицией – классический образец творческой личности, у которой, как утверждают психологи, доминирует правое полушарие мозга. Прагматик Кук – воплощение аналитического мышления, за которое отвечает левое полушарие. В Джобсе, чьим биологическим отцом был сириец, кипела восточная кровь. Он излучал сильнейшую энергетику; в ее поле попадали все окружающие. Кук – обыкновенный средних лет белый житель американского Юга: широкие плечи, волевой подбородок, седеющая голова. Вполне стандартный типаж. Ничего экстраординарного не было и в его поведении. Даже очки соответствовали образу каждого: у Кука – неприметные, без оправы, у Джобса – круглые, сразу привлекают внимание.
Честно говоря, Кук никакой опасности для Джобса не представлял: и так было понятно, кто тут рок-звезда, а кто в глубине сцены перебирает струны бас-гитары. Самолюбивый Джобс относился к карьерному росту Кука спокойно только потому, что самолюбие Кука никак не проявлялось.
И все-таки, пока провидец и мечтатель Джобс придумывал, как еще изменить мир, Кук мало-помалу расширял сферу своего влияния в Apple, потихоньку завладевая все новыми и новыми полномочиями, и, наверное, только когда он стал генеральным директором, обнаружилось, какая огромная власть сосредоточена в его руках. К команде топ-менеджеров, сформированной Джобсом после возвращения в Apple в 1997 году, Кук примкнул последним, специалист со стороны, хуже того – выходец из мира обычных персоналок, в жилах которого буквально текла синяя кровь IBM[12]. Он вырос на юге Алабамы, в Робертсдейле, небольшом провинциальном городке «на пути к побережью». Поступил в инженерный колледж Обернского университета, где постигал основы организации промышленного производства. Получив степень бакалавра[13], устроился в IBM и двенадцать лет проработал в подразделении по производству персональных компьютеров в Северной Каролине, в знаменитом Исследовательском треугольнике (Research Triangle Park)[14]. Одновременно Кук учился на вечерних курсах в бизнес-школе Дюкского университета, по окончании которой стал магистром бизнес-администрирования[15]. В 1997-м, после недолгого опыта работы операционным директором в дистрибьютерской фирме по продаже компьютеров[16], он получил должность в отделе логистики Compaq – тогда очень перспективном производителе персональных компьютеров, применявшем передовые технологии
Однако там он не задержался, потому что через полгода позвонил Джобс и убедил перейти к нему. В Apple, как обнаружил вернувшийся из своего вынужденного изгнания Джобс, творилась полная неразбериха в организации производства: заводы и склады компании были разбросаны по всему миру – от Сакраменто в Калифорнии до Корка в Ирландии. Кук присоединился к «яблочной» команде в 1998 году в самый разгар тотального сокращения; сокращалось все – от ассортимента до должностей. Джобс, достаточно хорошо разбиравшийся в операционных вопросах, понял, что этот участок в Apple находится в страшном упадке, но в то же время сам расчищать завалы не собирался. Он видел, что между ним и Куком мало общего, за исключением разве что музыкальных вкусов: оба обожали рок-н-ролл 60-х. Но Джобс точно знал: Кук поможет ему навести порядок и максимально снизить производственные затраты компании.
Новичок начал с того, что быстро закрыл все фабрики Apple, и предложил перенести производство на предприятия сторонних фирм по примеру Dell, тогдашнего лидера компьютерной отрасли. Целью Кука было укрепить финансовый баланс Apple, положив конец порочной практике держать на складах больше комплектующих, чем требуется. В запасах продукции, как он объяснял позже, «заключен главный корень зла. Вы должны распоряжаться ими, как на молочном заводе: если у залежавшегося товара истек срок годности, у вас будут неприятности».
Кук быстро заработал себе репутацию грозного руководителя, господина Полный Порядок, который, конечно, вписался в коллектив, но не принимал в ответ на свои распоряжения слова «нет». Один топ-менеджер, которому довелось работать в Apple в то время, вспоминает: «Тим Кук из тех, кого невозможно вывести из равновесия». То, как он проводил совещания, стало в компании притчей во языцех: заседали долго, скрупулезно разбирая каждый вопрос, как того требовал Кук от своих подчиненных, многих из которых позвал из IBM. Его главным оружием была сводная электронная таблица. Накануне встречи с вице-президентами он проверял буквально каждую строчку. «Вице-президенты перед совещанием волновались, – рассказывает служащий, знакомый с командой Кука. – Вот возьмет и спросит: а откуда это несоответствие в колонке D в 514-й строчке? В чем причина? И если кто-то не может ответить, он прямо на собрании принимается их песочить». При этом в отличие от Джобса Кук умел владеть собой. «Не помню, чтобы он хоть раз повысил голос, – делится воспоминаниями работавший у Кука Майк Джейнз. – Потрясает его уникальная способность с заоблачных высот глобальных тем мгновенно переходить к подробному рассмотрению повседневных вопросов».
Кук, как и Джобс, не признает оправданий. В самом начале его работы в Apple произошел показательный случай. Кук обсуждал со своей командой текущие дела. Когда речь зашла о трудностях, возникших на заводе в Китае, он сказал, что «ситуация скверная» и кто-то из его помощников должен решить вопрос на месте. Заседание продолжалось, а примерно через полчаса Кук, внезапно прервавшись, остановил взгляд на одном из подчиненных и строго спросил: «Почему вы всё еще здесь?» Тот молча поднялся и, даже не заезжая домой, поспешил в аэропорт.
Кук поразил всех своей феноменальной памятью и способностью свободно оперировать фактами. «У него в голове помещается колоссальное количество цифр, он помнит все, вплоть до технических мелочей, – свидетельствует Стив Дойл, которому также довелось работать с Куком. – Иной генеральный или операционный директор отделался бы фразой: “У меня есть помощники, они вам точно скажут”. Тим другой: он сам все знает. Он настолько в курсе всех дел, что, проходя по эппловскому городку, может спросить сотрудников о любой частности, к примеру: “А как там дела с ремонтом айподов в Китае?”».
За несколько лет Кук существенно расширил круг своих обязанностей, шаг за шагом отбирая их у давних руководителей Apple. Постепенно он установил контроль над всеми направлениями оперативной деятельности компании, которые не относились к разряду творческих.
Вначале он вплотную занялся системой продаж; до того, как Apple открыла собственные розничные магазины, продажи осуществлялись через сторонних ритейлеров и других посредников. Затем подчинил себе отдел обслуживания потребителей, а позже – сектор, отвечавший за производство «маков», который к моменту роста популярности iPod уже не развивался так бурно, как раньше. С выходом iPhone Кук стал инициатором переговоров с операторами мобильной связи по всему миру.
В 2004-м он впервые попробовал себя в роли генерального директора, в те два месяца, пока Джобс восстанавливался после удаления злокачественной опухоли поджелудочной железы. Во второй раз Кук замещал Джобса в течение полугода в 2009-м после того, как Стив перенес сложнейшую операцию по пересадке печени, и еще в начале 2011-го, когда Джобс взял больничный в последний раз. Тогда все в Кремниевой долине гадали, станет ли Кук его преемником. И только в Apple знали, что он фактически уже руководит компанией, хотя Джобс продолжает принимать решения по отдельным важным вопросам и курирует ключевые проекты. За полтора месяца до смерти Стива Джобса Совет директоров Apple официально назначил Кука генеральным директором и принял в свои ряды.
Естественно, чем больше практических, рутинных вопросов брал на себя Кук, тем больше простора оставалось у Джобса для творческих исканий. Стиву уже не надо было волноваться, как идут дела в отделе обслуживания клиентов и получают ли магазины товары в нужном объеме, чтобы удовлетворить потребительский спрос. Последние десять лет жизни он целиком посвятил осуществлению своих фантастических задумок, выпуская одну за другой революционные новинки: iPod, iPhone, iPad, а потом увлеченно занимаясь их раскруткой. Желания Джобса подчас казались невыполнимыми, будь то аккумулятор с увеличенным сроком службы или использование карты памяти вместо традиционного жесткого диска. И пока подчиненные прилагали усилия, чтобы выполнить его приказы, он, не теряя времени, брался за следующую задачу.
Кук не был ни разработчиком, ни маркетологом, но к духу Apple приспособился быстро. В компании, где разговоры о деньгах считаются дурным тоном, он прослыл человеком до крайности бережливым. Например, едва продав свои эппловские акции на сумму более 100 миллионов долларов, Кук арендовал совсем простенький домик в Пало-Альто в полутора километрах от места, где жил Джобс. (В 2010 году Тим наконец приобрел собственный дом неподалеку от того, который снимал прежде, и почти такой же непритязательный. По официальным данным, покупка обошлась ему в 1,9 миллиона долларов, что для Пало-Альто совсем не дорого.) Его как-то спросили, почему он так скромно живет. «Не хочу забывать о том, с чего начинал, – ответил он. – Отсутствие излишеств в быту хорошо освежает память. А вообще, деньги для меня не стимул». (Стимул или нет, но, когда Совет директоров избрал Кука генеральным директором Apple, в качестве поощрительной премии ему вручили миллион акций с ограничением права продажи на установленный срок – поровну на пять и десять лет. Если Кук проработает в Apple все десять лет, то, исходя из стоимости акций на тот момент, цена подарка – 400 миллионов долларов.)
Даже в коллективе, сплошь состоящем из трудоголиков, Кук выделяется тем, что отдает себя работе без остатка. Он не женат и, насколько известно сотрудникам, ни с кем не встречается. В отпуске лучшим отдыхом для себя считает походы по Йосемитскому национальному парку[18]. Кук любит кататься на велосипеде и регулярно занимается в престижном фитнес-клубе в Пало-Альто, приходя на тренировку в 5.30 утра. Вот, в сущности, и весь его досуг. На годовом собрании акционеров Apple в 2011 году его спросили, видел ли он поставленный в Беркли моноспекталь, где работа Apple с внешними партнерами представлена в невыгодном свете. Кук ответил: «К сожалению, не видел. Я смотрю только спорт по каналу ESPN и деловые новости по CNBC».
Кук принял как само собой разумеющееся обязательное для всех, кто работал на Стива Джобса, правило не привлекать публичного внимания к своей персоне. Да, он вносил пожертвования в фонд Обернского университета, своей альма-матер, но, как отмечали в ассоциации выпускников, без всякой огласки. Однако, судя по тому, что Куку позволялось делать, у руководства Apple на него давно имелись особые виды. Сотрудникам «яблочной» компании было категорически запрещено занимать должности в других организациях. Кук же входил в Совет директоров Nike. Это дало ему возможность расширить свой профессиональный опыт и познакомиться еще с одним человеком-легендой – основателем фирмы Филом Найтом (Phil Knight). Но даже в Nike Кук держался скромно. «Ни про свои достижения в Apple, ни про коллег он никогда не рассказывает, – отмечает Джон Коннорс (John Connors), член Cовета директоров Nike, одно время работавший в Microsoft финансовым директором. – Это генерал Петрэус (David Petraeus)[19] в мире бизнеса – у таких людей дела говорят сами за себя».
Логистика, бесспорно, вещь военная. Высокие стандарты ведения бизнеса, которыми отличается Apple, – заслуга Кука как стратега. Так, когда стало ясно, что в iPod и ноутбуках Macbook Air пора отказаться от жестких магнитных дисков, компания выделила миллиард долларов, чтобы заранее купить флэш-память. Отдел организации поставок, находившийся в ведении Кука, предпринял ловкий ход и добился тройного эффекта: 1) подписал соглашения о гарантированных поставках; 2) предельно сбил цены; 3) перекрыл конкурентам доступ к запчастям. Оказывается, компания с таким мощным творческим потенциалом, как Apple, отлично справляется и с обыденной хозяйственной работой: за кулисами у нее такой же идеальный порядок, как и в демонстрационном зале. Перед нами редкий в бизнесе пример того, что эксперт по менеджменту Чарлз О'Рейли из Стэнфордского университета и его коллега, специалист по организационной практике Майкл Тушман (Michael Tushman) из Гарвардской бизнес-школы назвали «амбидекстрия как движущая сила»[20]. Другими словами, одну из самых преуспевающих компаний в мире отличают одновременно эффективность и творческая изобретательность. Как уже говорилось, только благодаря эффективной работе операциониста Кука новатор Джобс получил возможность творить. Всем хорошо известно, что компании богатеют за счет либо увеличения доходов, либо сокращения расходов. В Apple применяют обе тактики. Кук создал совершенный операционный механизм, который позволяет сокращать траты и при этом создавать продукты, обеспечивающие уверенный рост прибыли.
Тем не менее возникает вопрос, хватит ли Куку личных качеств, чтобы руководить организацией, которую Джобс создал по своему образу и подобию. На публике Кук демонстрирует обаятельную улыбку и сдержанную иронию. Одно время Apple настойчиво пыталась пересадить приверженцев PC на «маки» и для этого даже предусмотрела возможность установки Windows на свои компьютеры. Представляя эту функцию на одной из презентаций «маков», Кук при появлении на экране заставки ненавистной ему майкрософтовской ОС заметил с каменным выражением лица: «У меня, конечно, от этого мороз по коже, но, главное, система работает». Однажды Кук пошутил, что «в пирамиде человеческих потребностей по Маслоу (Abraham Maslow) айфон важнее воды и пищи» – если верить свидетельствам очевидца Тони Сакконаги (Toni Sacconaghi), аналитика известной брокерской компании Sanford Bernstein.
И все же, по классификации Маккоби, Кук – классический «одержимый», помешанный на безупречном выполнении работы больше, чем на замыслах. При жизни Джобса он так подчеркнуто держался в тени, что можно почти не сомневаться: Кук разделит его лавры. Вернее, уже разделил – это стало ясно на первом же его публичном выступлении в статусе генерального директора, когда он проводил презентацию iPhone 4S. Безусловно, теперь коллеги будут относиться к нему с большей теплотой. Поклонники Кука уверены, что он способен не только управлять, но и вдохновлять на творчество. «Если мерилом личности считать харизму, то у него она определенно есть, – говорит вице-президент кадрового агентства Heidrick & Struggles Джон Томпсон (John Thompson); это он устроил Кука в Apple. – Тим никогда не переоценивает сложности ситуации, но и недооценивать тоже не склонен. Слушаешь его и убеждаешься: а ведь, похоже, этот парень говорит правду».
Во времена, когда Стив Джобс еще был здоров, в обеденный перерыв его частенько можно было застать в кафетерии Apple за одним столиком с Джонатаном Айвом, или просто Джони для друзей, коллег и увлеченных компьютерами чудаков из дизайнерской братии. Айву 44 года, и он один из немногих эппловцев, чья публичная известность не задевала самолюбия Джобса (возможно, из искренней привязанности Стива к этому человеку и желания видеть его счастливым и довольным). Айв даже снялся в ролике Apple, где рассказывал о производстве алюминиевого корпуса для Macbook Air. Время от времени он выступает на дизайнерских конференциях. Его имя значится под образцами дизайна знаменитых продуктов Apple, выставленных в Музее современного искусства в Нью-Йорке и Центре Помпиду в Париже. В 2006 году королева Елизавета II удостоила Айва высокого титула Командора Британской империи (Commander of the British Empire), который только на ступеньку ниже рыцарского звания.
Многие полагают, что в значительной мере Айва создал Джобс, но это не так: Джонатан пришел в Apple раньше, чем туда вернулся Стив. Айв родился и вырос в Англии. По окончании Политехнического института в Ньюкасле (с 1992 года Нортумбрийский университет) он вместе с партнером основал мастерскую дизайна Tangerine, где проектировал все – от расчесок и электроинструментов до сантехники (одним из последних его проектов был унитаз). Tangerine выполнила несколько заказов для Apple по дизайну ноутбуков – тогда активно развивавшегося нового направления в «яблочном» бизнесе, – и очень скоро, в 1992 году, Айва позвали в Купертино, а четыре года спустя назначили руководителем отдела промышленного дизайна. Джобс тогда все еще был в изгнании. Вернувшись в Apple в 1997-м, он сразу проникся симпатией к Айву, как только заглянул в его отдел и увидел сделанные им прототипы компьютеров. Вскоре Айву поручили заняться разработкой дизайна для iMac – в итоге эти моноблоки в полупрозрачных корпусах ярких расцветок спасли компанию.
Айву удалось создать сплоченную дизайнерскую команду из двадцати преданных ему людей, и, что примечательно, она существует уже долгие годы в таком же небольшом составе. «Моя рабочая группа совсем маленькая, мы вместе очень давно, – сказал Айв в 2006 году в интервью на дизайнерской конференции «Радикальное искусство» (Radical Craft). – В небольшом коллективе, да, есть своя особая энергетика и совершенно удивительная атмосфера единения. Это огромное удовольствие – работать с маленькой командой, которую ты хорошо знаешь». Многие коллеги Айва родом из Великобритании и других стран. Вообще подбором специалистов для студии промышленного дизайна и остальных дизайнерских подразделений занимается сотрудница отдела кадров Шелин Джайдар (Cheline Jaidar), которая отыскивает их по всему миру. Когда она приезжает в школу дизайна где-нибудь на краю света, ее встречают как королеву. Сам Айв большой поклонник японской культуры. Он даже ездил смотреть, как делаются настоящие самурайские мечи и одно время хотел пригласить в Купертино технолога-лакокрасочника из японской автомобильной компании, чтобы улучшить качество покрытия эппловских устройств.
Друзья называют Айва «душевным», «приятным», «скромным» – такое редко кто говорил о его наставнике Стиве Джобсе. Но каким бы душевным ни казался Айв, он не станет откровенничать про свою работу в Apple. (В резюме, вывешенном на сайте LinkedIn, его помощник пишет о себе: «Я отвечаю за рабочий график г-на Айва, корреспонденцию, охрану, подарки, организацию мероприятий и поездок, его домашние и служебные дела, визирование документов» и далее: «привык соблюдать строгую конфиденциальность».) Однако известность Айва в мире дизайна позволяет ему изредка делиться с публикой своими вдохновенными рассказами если не о внутреннем устройстве компании, то по крайней мере об отдельных нюансах дизайна «яблочных» продуктов. В уже упоминавшемся интервью на дизайнерской конференции в 2006 году он говорил:
«Мы обожаем разбирать все на части и смотреть, как устроены вещи. Если находим для себя что-нибудь стоящее внимания… едем на север Японии, чтобы обсудить с тамошним мастером, как придать металлу нужную форму. Когда ты постигаешь этот секрет, твой проект становится более четким и осмысленным, это уже не какая-то произвольная форма, которую ты описываешь в кратком заключении. Дизайн продукта начинает наполняться содержанием тогда, когда ты проник в самую суть материала. Это одна из причин, почему приходится отказываться от многого, очень многого, ведь каждый проект требует колоссальных затрат времени и сил».
Айв излагает тут азы ремесла, которые должен знать каждый, кто учится дизайну. Однако его признание проливает свет и на две важные особенности Apple: в правилах компании проводить скрупулезные исследования и точно всё документировать. Это значит: продукт будет готов только тогда, когда будет готов, то есть в свое время. В самом деле, разве кто-то может сказать японскому мастеру-оружейнику, к какому сроку ему нужно закончить самурайский меч? Наконец, за пассажем про отказ «от многого, очень многого», несомненно, кроется эппловский принцип тщательного отбора. Слово «нет», которое так любят повторять в компании, первым обычно произносит глава отдела промышленного дизайна.
Айв – натура независимая и во многом выбивается из общего ряда. Он лысый, коренастый, вечно в темной футболке. Из всех руководителей Apple только Айв каждый день ездит на работу из Сан-Франциско, где у него семья – жена Хезер и два сына-близнеца. (Все дизайнеры Apple, не говоря уже о молодежи – инженерах и сотрудниках «музыкальной» команды, обслуживающей iTunes, – закоренелые урбанисты; их жизненная стихия – большой город.) Газеты пишут, что среди друзей Айва немало знаменитостей, так или иначе имеющих отношение к творчеству и дизайну. Многие из них британского происхождения, в том числе музыкант, диджей Джон Дигвид (John Digweed) и модельер Пол Смит (Paul Smith). В 2011 году сценарист Александр Чоу-Стюарт (Alexander Chow-Stuart) отправил электронное письмо приятелю приятеля друга Айва. Он спрашивал, нельзя ли повидать Айва в Купертино, куда они с сыном-школьником собираются поехать. Джонатан не просто пошел навстречу – он подарил мальчугану iPod и устроил экскурсию по городку Apple (Чоу-Стюарт потом с благодарностью вспоминал об этом в своем блоге).
Среди тех, до кого докатилась слава Айва, одно время было модно рассуждать о том, что преемником Джобса будет именно он. В стенах самой Apple к таким прогнозам не могли относиться серьезно: все, что связано с бизнесом, Айву решительно неинтересно. В конце концов, он ведь один раз, в Лондоне, уже пробовал вести свое дело, но понял, что ему это не подходит. «Для меня было пыткой заниматься бизнесом. Я мечтал только об одном – целиком посвятить себя дизайнерскому искусству», – сетовал он. Что ж, его желание исполнилось.
Если кандидатуру Айва на пост генерального директора в Apple никогда всерьез не рассматривали, то в последние годы работы Джобса начал заметно проявлять себя другой топ-менеджер, который, казалось, обладал всеми необходимыми качествами для претендента на престол. Это Скотт Джеймс Форстолл: 43 года, инженер-программист, основная специализация – разработка пользовательского интерфейса. Вся его карьера связана с двумя компаниями, созданными Джобсом. Под
Форстолл – смугл, худощав, носит свитера на молнии. Его густые черные волосы зачесаны вверх и торчат жестким ежиком. Родился он в штате Вашингтон, в семье военного моряка. Окончил Стэнфорд, на старших курсах изучал системы символов, получил степень магистра компьютерных наук. Сразу после университета устроился в NeXT, а в 1997 году перешел в Apple, где работал в командах программистов в подчинении разных начальников. Форстолл проявил себя как толковый и амбициозный инженер, жаждущий продвинуться по карьерной лестнице.
Однако возможность с блеском раскрыться в Apple у него появилась только с созданием iPhone. Команда, которую он возглавлял, адаптировала под телефон операционную систему «макинтошей» – OS X. В конечном счете Форстолл был назначен руководителем отдела мобильного программного обеспечения – солидная должность, учитывая головокружительный успех iPhone и iPad. (В 2011 году продажи этих портативных устройств вместе с iPod составили 70 процентов прибыли компании, тогда как продажи «маков» – 20 процентов.) В иерархии Apple те, кто занимается продуктами на основе iOS, причислены к высшей касте. Сегодня, например, на переделку маковского приложения iLife под iPad «яблочники» тратят больше усилий, чем на сами «маки», за счет чего Форстолл зарабатывает очки и повышает свой рейтинг внутри компании.
Форстолла хвалят за незаурядный ум, твердость, скрупулезность и хладнокровие. У него на столе лежит лупа, какой пользуются ювелиры. Через нее он рассматривает каждый пиксель в иконках на экране, чтобы убедиться, все ли сделано правильно. Простота дизайна пользовательского интерфейса – один из козырей Форстолла. «В этом, – отмечает бывший сотрудник Apple, – он
Если Форстолла и есть за что упрекнуть, так в первую очередь за непомерные амбиции, которые в отличие от большинства топ-менеджеров Apple он особо и не скрывает. Все последние годы он откровенно укреплял свое влияние, даже, ходят слухи, с выгодой для себя использовал отсутствие Джобса по болезни. Кроме того, у Форстолла появились крутые замашки. Долгое время он ездил на обшарпанной «тойоте-королле», но в двухтысячных, когда у него, как и у всей верхушки Apple, завелись деньги, купил серебристый спортивный «мерседес», в точности как у Джобса. (Была и печальная аналогия: в середине нулевых Форстолл лег в больницу из-за серьезных проблем с желудком, но, к счастью, полностью вылечился.)
У Форстолла, как и у Айва, есть своя жизнь за пределами Apple. Он и его жена Молли, юрисконсульт, – горячие поклонники телевизионного конкурса талантов
Форстолл на восемь лет моложе Кука и теоретически мог бы рассматриваться как реальный кандидат на пост генерального директора Apple, особенно если бы Совету директоров нужен был кто-то, более похожий на Стива Джобса. Форстоллу уже удалось повращаться во влиятельных кругах Кремниевой долины, куда прежде из купертиновцев был вхож только Джобс. Спрос на айфоны и айпэды превзошел все ожидания – колоссальные доходы от их продажи получила не только Apple, но и фирмы, разрабатывающие приложения для них. Поэтому теперь Apple все активнее интегрируется в ту бизнес-среду, где действуют эти компании. В 2011 году Форстолл вел переговоры с группой разработчиков мобильных приложений, спонсором которой выступает влиятельная венчурная компания Kleiner Perkins. Мэтт Мерфи (Matt Murphy), партнер из Kleiner Perkins, руководит фондом iFund, финансирующим создание мобильных приложений для устройств Apple. Он хвалит Форстолла за «мальчишеский пыл» и готовность прислушиваться к предложениям предпринимателей, которых спонсирует iFund. Те, похоже, тоже его ценят. «Он талантливый инженер, человек прозорливый, здравомыслящий, умеет достойным образом представить продукты, – считает один из подопечных Kleiner Perkins, имевший дело с Форстоллом. – Полная обойма блестящих качеств».
Стоит упомянуть и других замечательных топ-менеджеров из команды Джобса. Джефф Уильямс (Jeff Williams), главный помощник Тима Кука, после смены власти стал директором по операционной деятельности. Уильямс во многом напоминает двойника Кука: оба южане, оба начинали в IBM, оба окончили вечерние курсы в Дюкском университете и получили степень магистра бизнес-администрирования. Уильямс – высокий, худощавый, седовласый, как и его непосредственный начальник. Они настолько похожи, что, по признанию самих эппловцев, со спины их легко спутать.
Еще в исполнительном руководстве есть Боб Мэнсфилд (Bob Mansfield), коренастый здоровяк, руководитель отдела проектирования аппаратного обеспечения. Он попал в компанию в 1999 году, когда она приобрела фирму-производителя графических плат Raycer Graphics, где он работал. Мэнсфилд держится скромнее своих коллег (как и Кук, который много лет был его начальником). Хотя Мэнсфилд официально давно числится старшим вице-президентом по вопросам аппаратного обеспечения «маков», фактически он контролирует создание «железа» для всех устройств, включая айподы, айфоны и аймаки.
Еще один член исполнительного руководства, который также отвечает за продукты Apple, – Эдди Кью (Eddy Cue). В его обязанности входит заключение сделок, но одновременно он возглавляет отдел интернет-услуг. Многие годы Кью был для Джобса главной опорой при улаживании трудных вопросов. Например, в рамках проекта iPhone он проводил первые переговоры с AT&T. Когда понадобилось поменять в Apple руководство отдела почтового сервиса MobileMe, Джобс сразу вспомнил о Кью. При всем том в высшие эшелоны власти Стив его не допускал. Зато Кук, став генеральным директором, почти сразу подписал приказ о повышении Кью, будто демонстрируя всем: видите, при мне простой куратор сделок может войти в «яблочную» элиту, занимающуюся самым святым – созданием продуктов.
Всех этих людей объединяет долгое время работы в компании. Приспособиться к жесткой корпоративной культуре Apple – для новичков испытание трудное и длительное. Из всех топ-менеджеров у Боба Мэнсфилда самый небольшой срок службы в Купертино: он здесь «всего» двенадцать лет. Скотт Форстолл поступил на работу к Джобсу сразу после университета. Если новички и могут достичь в «яблочной» компании каких-то значимых высот, подтверждений тому в последние годы не наблюдалось, а один пример доказывает скорее обратное – это короткая и неудачная карьера Марка Пейпермастера (Mark Papermaster).
В октябре 2008 года Apple объявила, что пригласила Пейпермастера, ветерана IBM, возглавить отдел по производству айподов и айфонов. Фактически он пришел на место руководителя команды iPod Тони Фаделла (Tony Fadell), когда тот, подобно многим другим, уволился из-за постоянных разногласий с Джобсом. Казалось странным, с чего это вдруг Apple переманивает сотрудника у IBM. Синий Гигант, к слову сказать, не хотел отпускать Пейпермастера и даже затеял с ним тяжбу, чтобы помешать его устройству в конкурирующую компанию. Окончательное судебное определение было вынесено только в январе: перебежчику разрешили начать работать в Apple с апреля, то есть спустя полгода после того, как его наняли.
Однако долго Пейпермастер не продержался. Его краткое пребывание в Купертино – для Apple предостережение на будущее: она получила хороший урок, как рискованно привлекать топ-менеджеров со стороны. Джобс был на больничном, когда Пейпермастер приступил к своим обязанностям (кстати, Марк неоднократно отказывался давать интервью по поводу тех событий). Ко времени возвращения Стива стало ясно, что Пейпермастер Apple категорически не подходит: он не сражался за свое подразделение, а это обязательное условие работы в «яблочной» компании. «Пейпермастер – очень приятный человек, из тех, с кем хочется пропустить кружку пива, – рассказывал сотрудник, познакомившийся с ним в Apple. – Он терпеливый, участливый, внимательно относится к чужому мнению, а здесь ценят совсем другое. Всем было горько видеть это явное несоответствие». Говорят, Джобс почти не замечал Пейпермастера: вероятно, в своей табели о рангах он быстро записал его в категорию «кретинов».
Когда в июне 2010 года вышел модернизированный iPhone 4, на Apple обрушилась волна критики: пользователи жаловались на обрывы связи. Разразившийся скандал окрестили «антеннгейтом»[22], после того как Стив Джобс объявил, что все дело в антенне. По его мнению, пользователи неправильно держали телефон в руке и закрывали антенну, отчего и пропадал сигнал. Чтобы устранить проблему, он предложил использовать специальный резиновый чехол. А два месяца спустя, 7 августа, в прессу просочились слухи, что Пейпермастер, руководитель отдела производства айфонов, тихо покинул Apple. Позже он объявился на посту вице-президента в Cisco, а в конце 2011 года – на должности главного инженера компании AMD, производителя полупроводников. Обязанности по руководству техническим проектированием устройств взял на себя Боб Мэнсфилд.
Главнокомандующий Apple окружил себя верными и талантливыми помощниками. Практически до последних дней Стив Джобс, уже покинув свою высокую должность, руководил этой группой избранных. Точно так же велико было его влияние в Совете директоров, хотя он стал его председателем, только уйдя в отставку с поста генерального директора.
Поделиться книгой: