Помоги проекту - поделись книгой:
♦ Примите себя. Вы уже там, куда пытаетесь прийти. И вы уже тот, кем пытаетесь стать. Осознание этой истины положит конец всем проблемам.
♦ Не прячьте голову в песок. Наверняка получите пинок под зад. Отрицая что-либо, мы теряем над этим контроль, потому что считаем, что этого не существует. Таким образом, отрицаемое управляет нами.
♦ Вы не можете способствовать чьему-либо развитию, делая за людей то, что они могут и должны делать для себя сами.
♦ Задумайтесь, причастны ли вы к проблеме или к ее решению.
♦ Когда заняты решением проблем, не ищут виноватых.
♦ В попытке – ложь. Правда – в действии.
♦ У вас никогда не будет «все в полном порядке» – это все равно что поесть раз и навсегда.
♦ Урок всегда важнее решения. Хорошему учатся не всегда на хорошем.
Да, опыт – лучший учитель, но только в том случае, если мы станем лучшими учениками. Запомните урок, забудьте процесс.
ФАКТОРЫ-ДЕМОТИВАТОРЫ. ПАМЯТКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА
Рассмотрим возможные источники напряжения на рабочем месте, своеобразные мины, которые подрывают рабочий настрой.
А. Факторы работы
1. Условия труда (беспорядок, слабая освещенность, неудобство, шум, загазованность, неблагоприятный температурный режим и пр.).
2. Неудобные графики работы.
3. Необеспеченность ресурсами.Б. Характеристики работы
1. Нечеткие и расплывчатые обязанности и границы ответственности.
2. Неясность целей и стратегии.
3. Конфликтующие ожидания руководителей и сотрудников.
4. Неясность служебных инструкций, сложность понимания служебной документации и распоряжений.
5. Непризнание заслуг.
6. Несправедливость в оценке и оплате труда.
7. Отсутствие информации (информационный голод).
8. Отсутствие взаимодействия и координации между службами.
9. Дискриминация сотрудников (наличие любимчиков).
10. Неясность способов и путей достижения поставленных целей.
11. Недейственная мотивация и стимулирование.
12. Тотальный контроль (недоверие).
13. Отстранение от участия в принятии решений.В. Эмоциональные переживания
1. Конфликты и споры.
2. Неоконченные дела (потеря интереса).
3. Невыполненные обещания (свои и чужие).
4. Чувство обиды из-за низкой зарплаты. Трудные взаимоотношения с коллегами.
5. Жесткий стиль менеджмента.
6. Чувство униженности.
7. Неясность перспектив личного и карьерного роста.
8. Угроза потери работы.Как минер, отметьте те мины, которые явно присутствуют в вашей организации. А затем придумайте, как их ликвидировать.
4 Контроль и оценка
Декларация о принципах контроля и оценки
Функции контроля
1. Контроль является важнейшей функцией менеджера. Контроль должен быть экономным по затратам как денежным, так и эмоциональным. Контроль, как и лекарство, может быть полезен для здоровья организации, но может быть и ядом. Не контроль ради контроля, а контроль ради повышения эффективности работы.
2. Контроль может быть выборочным, непрерывным по времени, тотальным, эпизодическим.
3. Для осуществления контроля необходимы показатели и критерии оценки , которые должны быть известны оцениваемым.
4. Система контроля является таким же важным атрибутом эффективной работы компании, как и постановка целей и планирование.
5. Основные функции контроля .
√
√
Нормативы и параметры контроля
1. Для постоянного отслеживания движения нашей фирмы на рынке нужны измерители, нормативы и точные способы измерения. Там, где нет измерения, управление – сплошная иллюзия. Измерителями являются показатели оценки результатов деятельности подразделений. Измерителями могут быть показатели добавленной ценности (стоимости).
2. Каждое подразделение создано ради чего-то. И это то, что оно должно производить. Каждое подразделение имеет на входе какие-то исходные ресурсы, которые перерабатывает в нужные для фирмы продукты или услуги. И именно этот результат их деятельности является той добавочной ценностью, ради производства которой и создано это подразделение. Все подразделения должны знать, что именно они должны производить, в каких параметрах (по качеству, срокам, количеству и рентабельности), что считается на фирме хорошим, средним или низким уровнем этих параметров.
3. Зарплата работников находится в прямой зависимости от результатов труда подразделения и отдельных работников. Работники имеют право участвовать в разработке измерителей и нормативов по оценке результатов их труда с правом совещательного голоса.
4. Четко устанавливайте приоритеты. Не все, что может быть сделано, имеет добавленную ценность. Наивысший приоритет нужно отдавать тому, что повышает ценность продукции или услуг, ощущаемую конечным потребителем.
Формы отчетности и слежения
1. Контроль невозможен без ведения отчетности. Отчетность должна соответствовать требованиям точности, правдивости и полезности отчетной информации.
2. Для сбора данных или информации о ходе всех процессов компании предназначены журналы, дневники, электронные базы данных. Если не полагаться на свою память (которая часто подводит), а письменно отражать важные события в трудовой жизни компании или подразделения, фиксировать события, обстоятельства, полученные уроки, достигнутые успехи, ошибки или улучшения, то подобный вид мониторинга позволит проводить хороший анализ, направленный на улучшение работы компании.
3. Для визуализации сложной процедуры слежения за всем многообразием выданных заданий, проектов, видов работ, выполнения введенных стандартов и других объектов контроля подходят графики Ганта.
Объекты контроля
1. Объектами контроля являются те стороны и аспекты деятельности нашей организации, которые определяют ее эффективность, а именно:
√ выполнение самих технологических процессов;
√ выполнение плановых заданий;
√ объем, номенклатура, ассортимент продукции, состояние качества, оперативности и рентабельности продукции;
√ выполнение дисциплины поставок, сбыта, рекламных кампаний и других бизнес-процессов;
√ выполнение стандартов и нормативов обслуживания клиентов;
√ запасы продукции и сырья;
√ динамика текучести кадров и производительности труда;
√ состояние финансовых показателей работы фирмы и др.
2. Контроль предназначен для учета расхода всех видов ресурсов:
денег, времени, объемов заданий, плановых работ, проектов, информации, площадей, оборудования, продукции, услуг и пр.Учет и мониторинг
1. Учет – это подведение итогов деятельности в кратчайший период, как бы мгновенный срез процессов и результатов на данный момент времени.
2. Мониторинг – процесс, позволяющий контролировать сразу несколько показателей в их взаимосвязи. Особенно важно для организации вести постоянный мониторинг качества обслуживания потребителей, чтобы выявлять узкие места и быстро реагировать на изменившиеся запросы рынка. Все члены организации должны чутко улавливать запросы потребителей и доводить свои наблюдения до руководителей.
3. Руководители подразделений обязаны постоянно получать такую информацию от своих работников, чтобы доводить ее до сведения высшего руководства. Глухота и слепота по отношению к запросам потребителей или сокрытие этой информации приравнивается к злонамеренным действиям против организации.
4. Контроль, учет и мониторинг позволяют не только обеспечить качество продукции, услуг и труда в целом, но и экономить средства в долгосрочном периоде. Поэтому пренебрежение контролирующими функциями является бессознательным вредительством в пользу наших конкурентов.
5. Перед контролем все равны. Дружеские отношения не могут быть основанием для послабления. Неравенство перед законом (внутрифирменным контролем) снижает уважение к требованиям и дезорганизует коллектив.
6. Современные информационные технологии, применяемые в процессе контроля, позволяют передавать информацию со скоростью света. Их использование экономит такой сверхценный ресурс фирмы, как время, которое эквивалентно деньгам.
Сопротивление внедрению информационных технологий для обработки информации и контролю над ними сродни бессознательному вредительству на благо конкурентов.
Виды и формы ответственности за результаты работы
1. В процессе контроля важно правильно оценивать причину или виновных в нарушении запланированных событий или заданий.
2. Но самой правильной, грамотной и разумной для любого менеджера является позиция принимать ответственность за все отклонения на самого себя. Ответственность не есть принятие вины. Ответственность предполагает переоценку своего вклада в получение желаемого результата.
3. Если исполнитель не смог выполнить задачу из-за своей неспособности, то ответственность менеджера заключается в том, что он должен верно распределить задания и наладить работу по подбору кадров.
4. Если исполнитель не выполнил задание из-за неумения или незнания, то, значит, плохо поставлено обучение, нет грамотных технологических стандартов деятельности.
5. Если исполнитель не выполнил поручение, потому что не хотел, то, значит, мотивация и стимулирование не являются действенными и эффективными. Обвинять других в своих проблемах все равно что считать, что мухи – причины свалок. Принять на себя 100% ответственности за все, что делается на вверенной менеджеру территории или участке, значит взять на себя роль хозяина положения. Обвинять других (даже если они виноваты) значит быть жертвой их неспособности, неумения или нежелания.
Менеджер, отдавая распоряжения и приказы, несет полную ответственность за конечный результат. В противном случае его управленческая деятельность не может считаться профессиональной.
6. Правило контроля исполнения гласит
Корпоративные правила контроля
При контроле необходимы корпоративные правила, помогающие выбрать верное решение в противоречивых ситуациях.
ɤ Финансовая дисциплина. Например, возьмем сделки по товарным кредитам. Тут важно всем знать принятые в компании правила:
ɤ Наличие простых показателей финансового контроля. Трудно и даже почти невозможно контролировать что-то конкретное, если в обсуждении непроизводительных затрат не принимают участие сами работники, включая и низовых. Если людям объяснить финансовые механизмы прибыли на простом, доступном языке, то в процесс учета, контроля, оптимизации и экономии затрат будут включены мощные дополнительные силы всей разумной части коллектива компании. И это неизбежно приведет к положительным результатам, как если бы в повозку впрягли несколько дополнительных лошадей.
ɤ Хищения. Наличие простых и понятных правил расходов и отчетности предотвращает многие недоразумения в финансовых потоках компании. Но чтобы предотвращать хищения, важно не полагаться на такие моральные понятия, как доверие или недоверие. Деньги родства не знают. Даже в церкви и монастырях хищения имеют место. Важно, чтобы не были созданы условия для мошенничества.
ɤ Нити от финансовых потоков не соединять в одних руках. Нельзя создавать возможность для объединения людей в коалицию. Нельзя оставлять бесконтрольными финансовые цепи или потоки. Нельзя оставлять наличность без документального подтверждения чеками или счетами и пр. Честность внутри компании определяется в большей степени организационными причинами, нежели моральными.
ɤ Присвоения. Кража определяется не размером унесенного материального объекта, а самим фактом присвоения имущества компании. Мелкие присвоения имеют тот же статус кражи, что и большие. Для их предотвращения служит четкий учет и ответственность за все виды поставок и сбыта.
ɤ Физический контроль. Тщательное наблюдение за всеми поставками и отгрузками, оборудованием, надежная охрана предотвращают нечестности. Строгость к нарушителям и обращение в суд не являются признаками придирок и мщения. Это вполне нормальные и цивилизованные способы предохранения компании от разорения. Это действия в пользу всех честных сотрудников компании и меры устрашения потенциально нечестных.
ɤ Этика и мораль в контроле. Уносить даже мелкие вещи и детали, принадлежащие компании, не только морально позорно, но и экономически разрушительно. Как из капель состоит море, так и из отдельных рублей набираются тысячи рублей убытков компании. Высокая этика и мораль в отношении собственности компании является основополагающим принципом ее имиджа и сохранения конкурентных преимуществ на рынке, а значит, и ее выживания и успеха.
ɤ Экономическая безопасность. Система безопасности выполняет важную функцию сохранения собственности компании. Бдительность сотрудников по отношению к информационным, материальным и финансовым ценностям компании – это их вклад в прибыль компании и в ее успех. Мелкая течь способна потопить и большой корабль.
ɤ Техническая безопасность. Контроль технической и экологической безопасности также является вкладом в прибыль и успех фирмы. Потери, отчисляемые на выплату пособий, больничных листов и возмещение здоровья, ложатся тяжким бременем на расходы предприятия. Не обращать внимания на соблюдение норм безопасности – все равно что плыть на корабле, разрушая его обшивку.
Для ликвидации течи требуются большие усилия, которые не увеличивают результат или успех, но увеличивают затраты на его удержание, и это снижает конкурентные преимущества. Повреждение электропроводки, розеток, плохо уложенные плитки пола или потолка также могут служить потенциальными убийцами.
Пренебрежение правилами технической и экологической безопасности можно приравнивать к внутреннему терроризму или работе на пользу конкурентов.
ɤ Контроль над текучестью кадров. Объектом контроля являются в том числе кадровые показатели, такие как дисциплина, невыходы на работу. Без статистики по этим вопросам не может быть хорошего управления. Если текучесть кадров более 10% в год, а число невыходов на работу даже по болезни более 3% (без учета отпусков), значит, нужно искать причину симптомов, столь разрушительных для организации, ее имиджа, прибыли и конкурентных преимуществ.
Скорее всего, тут виноват жесткий стиль управления. Показателями хорошего профессионального менеджмента являются низкие показатели текучести кадров и отсутствия на рабочем месте (несмотря на плохую погоду, ненадежность общественного транспорта и даже вспышку эпидемии гриппа).
ɤ Правила оценивания. Контроль всегда связан с оценкой. Оценка приносит пользу организации. В то же время оценка часто вызывает обиды, чувство несправедливости, страхи. Для создания доброжелательного отношения к самой процедуре оценивания менеджеры обязаны соблюдать принципы и правила оценивания:
√ исключать предубеждения;
√ исключать поверхностное или субъективное оценивание;
√ исключать дискриминацию сотрудников, не делить их на любимчиков и отверженных;
√ не менять критериев оценки после проведения работ;
√ оценивать действия людей, а не их личности;
√ принимать во внимание замечания исполнителей;
√ приводить аргументы и факты в пользу своих выводов после оценивания работы;
√ объяснять критерии, на основе которых выставляется оценка.
ɤ Правила контроля:
√ будьте великодушны к мелким оплошностям, и ваши подчиненные поймут, что вы критикуете справедливо и ваш контроль оправдан;
√ избегайте контроля каждого шага;
√ периодически проверяйте, насколько вы последовательны в соблюдении правил;
√ непостоянство порождает неуважение и способствует попыткам нарушить правила;
√ измеряйте результаты и следите за статистикой. Подчиненные лучше работают в том случае, если они знают, что результаты работы регулярно контролируются;
√ установите твердые корпоративные правила и применяйте их ко всем без исключения.
Поощрение и санкции
♦ Величина поощрения должна соответствовать сложности задачи.
♦ Чаще хвалите подчиненных за работу, которую они сами считают наиболее значимой.
♦ Направьте письмо своему руководству о вкладе в работу сотрудника и передайте ему копию письма.
♦ Поощряйте правильное поведение и критикуйте неправильное. Это кажется тривиальным, но об этом часто забывают.
♦ Установите квоту одобряющей обратной связи на каждый день. Всегда находите хотя бы одно доброе слово, которое можно сказать о каждом подчиненном.
♦ Поощряйте надежность так же часто, как и инициативу.
♦ Поощряйте процесс, а не только результаты.
♦ Показывайте сотрудникам, что вы заинтересованы в них не только как в работниках, но и как в людях.
♦ Не бойтесь критиковать, но критикуйте действия и результаты, не переходя на личность.
♦ Никогда не давайте человеку «потерять лицо».
♦ Для крупных проектов установите промежуточные цели и пообещайте промежуточное поощрение.
♦ Знайте, что нравится и что не нравится вашим подчиненным.
♦ Создайте клуб для самых лучших сотрудников.
♦ Учредите награду «Лучший работник месяца» и вручите ее публично.
♦ Избегайте критики в адрес новых сотрудников до тех пор, пока они не будут знать о ваших стандартах работы и ожиданиях.
Поделиться книгой: