Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

ПЕРВОКЛАССНЫЙ СЕРВИС КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Предисловие к русскому изданию

Недавно я обратила внимание — в супермаркете, куда я обычно захожу после работы за продуктами, кассиры начали говорить «Добрый вечер». Конечно, им так велели, и нет в их голосах тепла и искренности, и работать лучше они не стали, но что-то меняется. Компании и в России начинают задумываться о важности сервиса.

В экономиках развитых стран сфера услуг всегда занимала значительное место. Но сегодня говорят уже об экономике сервиса, в противовес старой экономике производства товаров. В списке крупнейших компаний мира Fortune 500 все меньше производственных компаний и все больше компаний из сферы услуг.

Да и сами товары изменились — сервисная составляющая занимает в них неотъемлемую и все большую часть. Мы перестали противопоставлять товары и услуги. Самые разные организации — банки и торговые сети, авиалинии и Интернет-провайдеры, государственные, медицинские и образовательные учреждения, да и многие производственные компании — на самом деле занимаются тем, что оказывают услуги — компаниям или людям.

Культура обслуживания, безусловно, базируется на традиции, но этого недостаточно. На Западе культуру обслуживания целенаправленно создают, там в числе прочего учат сервису и рассматривают его как один из важнейших стратегических инструментов. Сегодня, когда большинство компаний предлагают одинаковые товары по схожим ценам, сервис стал тем конкурентным преимуществом, которое помогает компаниям выделиться и занять доминирующее положение на рынке.

Стратегия сервиса стоит в одном ряду с маркетинговой стратегией. Реклама и маркетинг привлекут клиентов, но от чего зависит, останутся ли они довольны, придут ли к вам снова, будут ли рекомендовать вас своим друзьям и знакомым? От качества сервиса.

Да, качественный сервис требует затрат, но они окупятся многократно благодаря повышению удовлетворенности клиентов, сохранению и росту клиентской базы, увеличению продаж и прибыли. Но чтобы приносить прибыль, сервис должен стать стратегией.

Как разработать и внедрить стратегию сервиса в любой компании, рассказывает книга Джона Шоула «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество». Она совершила настоящую революцию в культуре обслуживания, выдержала три издания в США, переведена на другие языки и успешно продается по всему миру. Это не просто книга, а настоящее руководство к действию, следуя которому вы сможете повторить, а может быть даже превзойти результаты лидеров сервиса. Мы рады, что сегодня можем предложить эту книгу российским читателям.

Автор книги Джон Шоул занимается обучением и развитием персонала уже 35 лет, более четверти века из которых отданы тренингам по созданию и поддержанию высокого уровня сервиса. В 1979 г., задолго до того как компании начали сознательно обращать внимание на качество и сервис, поставив цель повысить производительность персонала, Джон разработал первую в мире программу обучения обслуживанию клиентов. Эта программа, а также последующие разработки легли в основу стратегии сервиса Джона Шоула — мощного оружия, готового поразить любые цели. Service Quality Institute, президентом которого является Джон, помогает компаниям во всем мире создавать и поддерживать культуру обслуживания клиентов. По программам Service Quality Institute обучено более 2 млн. человек в 40 странах.

Книга «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» — это своего рода энциклопедия, фундаментальный труд, в котором рассматриваются все главные вопросы сервиса, включая планирование и организацию процесса, наем, обучение и мотивацию персонала, основы потребительского поведения и удовлетворенности клиентов, измерение влияния сервиса на ключевые показатели деятельности компании и оценку результатов. Автор приводит в пример лидеров сервиса — крупнейшие, известные во всем мире компании, которые сделали ставку на обслуживание клиентов и достигли успеха. Но прежде всего это книга о стратегии, о том, как поэтапно создавать и поддерживать культуру обслуживания, как сделать ее философией вашей компании, а ваших клиентов — преданными друзьями, готовыми приходить к вам снова и снова.

Мы благодарны издательству «Альпина Бизнес Букс» за интерес к теме сервиса, потому что знаем, как сложно говорить о том, что все еще вызывает скептическое отношение. Мы хотим поблагодарить всех, кто работал над книгой, кто сделал все, чтобы ваше знакомство с ней было приятным и полезным.

Издание на русском языке уникально в своем роде, это «два в одном» — книга с DVD. Книга дает представление о Джоне Шоуле как авторе, глубоком аналитике и знатоке вопроса. Это текст, который хочется читать и перечитывать. Помимо теории, книга насыщена огромным количеством иллюстративного материала: статистические данные, результаты исследований, опыт ведущих мировых компаний — все это делает чтение увлекательным и весьма полезным.

DVD-диск представляет Джона Шоула как талантливого спикера и настоящего гуру сервиса. Джон заряжает энергией, и к концу выступления в зале не остается никого, кто бы еще сомневался в силе качественного обслуживания. Джон Шоул — это человек, которому верят, и для этого есть все основания.

Джон Шоул развивает тему сервиса и в других книгах — The Customer is Boss, посвященной защите прав потребителей; e-Service — о революции, которую совершил Интернет в обслуживании клиентов; Loyal for Life — новой книге, в которой рассказывается о том, как исправить ошибки в обслуживании, которые неизбежны в работе любой компании, и сохранить при этом лояльность клиентов.

Книга адресована в первую очередь руководству компаний, тем, кто отвечает за разработку и внедрение бизнес-стратегий и развитие компании в целом. Много полезного в ней найдут руководители отделов по работе с клиентами, а директора по персоналу почерпнут немало интересных идей из глав, посвященных обучению, развитию и мотивации. Можно с уверенностью сказать, что книга Джона Шоула — для всех, кто хочет и готов совершить революцию в обслуживании клиентов своих компаний.

Выход книги «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» на русском языке — это, безусловно, важный шаг в направлении создания культуры обслуживания в нашей стране. Кроме того, теперь и в России есть возможность пройти обучение по программам Джона Шоула.

Компания Service First является официальным партнером Джона Шоула и Service Quality Institute в России и СНГ. Service First специализируется на обучении персонала искусству обслуживания клиентов и предлагает комплекс учебных программ и мотивационных кампаний для сотрудников всех уровней, от рядового персонала до топ-менеджмента, в самых разных отраслях.

Искренне надеюсь, что книга «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» и предлагаемые компанией Service First программы станут ценным инструментом, с помощью которого вы сможете создать долгосрочное конкурентное преимущество и достичь небывалых высот в своем бизнесе.

Желаю вам удачи!

Светлана Авруцкая,

Директор SQI Russia, Service First

От автора

Я хочу поблагодарить всех сотрудников Service Quality Institute за их неоценимую помощь при написании этой книги и в работе над третьим изданием: Розэллен Фэролл, моего вицепрезидента; Хейзел Браун, моего исполнительного директора в течение последних 29 лет.

Моя семья постоянно поддерживала меня в моей фанатичной приверженности идее качественного сервиса. Огромная благодарность Пат, моей спутнице жизни вот уже 25 лет, Кристине и Мэтью. Моя мать, Агнесс Шоул, воспитала во мне чувство уверенности и умение ценить себя — они немало помогли в достижении моих целей.

Но главное, я хотел бы поблагодарить тысячи людей — клиентов, с которыми мне довелось работать за последние 30 лет и которые помогли мне сформировать концепцию этой книги.

Введение

Чем полезна эта книга?

Вы устали слушать и читать о том, сколь низким стал уровень обслуживания? Вам наскучили пустые слова о важности качественного сервиса для ваших клиентов и вашей прибыли? Вы готовы перейти к активным действиям? Значит, эта книга для вас.

Массированная атака модных в последнее время книг и статей, проповедующих необходимость качественного сервиса, убедила даже самых закоренелых скептиков. К сожалению, авторы не объясняют, как реализовать эту идею на практике. Задача этой книги — снабдить вас эффективными инструментами, с помощью которых вы сможете воплотить в жизнь уже доказанное: сервис — стратегия столь же мощная, как маркетинг, и столь же эффективная, как высококачественный продукт. Эта стратегия позволяет компании максимально реализовать свой потенциал.

Эта книга подробно, шаг за шагом научит вас, как разработать и внедрить стратегию сервиса, приносящую гарантированную прибыль.

Способность компании зарабатывать деньги зависит от впечатления, которое все ее сотрудники производят на клиентов. Это впечатление создается качеством и эффективностью товара или услуги, которые продает компания, точностью, надежностью и быстротой обслуживания, а также отношением к клиенту. Весь коллектив — от генерального директора до самых низкооплачиваемых сотрудников — влияет (хотя и в разной степени) на репутацию компании и формирует отношение к ней клиентов и общественности. Поэтому искусству обслуживания следует обучать всех сотрудников, особенно тех, кто непосредственно контактирует с клиентами. Помните: умение обслуживать других — отнюдь не врожденная черта. И далее после обучения мотивация (приверженность) сотрудников требует постоянного подкрепления.

В 1979 г., задолго до того, как сервис стал модной темой, я разработал обучающую программу с целью помочь компаниям изменить отношение и поведение своих сотрудников. К тому времени я уже девять лет занимался консультированием и обучением персонала.

Я видел, как компании тратят миллионы долларов на рекламу в стремлении привлечь новых клиентов — лишь для того, чтобы потом бейсбольными битами (образно выражаясь) отогнать их. Странная тактика, думал я. Если бы эти компании хорошо обслуживали привлеченных рекламой клиентов, чтобы те почувствовали, что их любят и ценят, они бы удержали подавляющее большинство.

Системой обучения, разработанной мной в 1979 г., пользуются миллионы людей во всем мире. Она недорогая, удобная и понятная для рядовых сотрудников, а не только для руководства и менеджеров по обучению.

Книга, которую вы держите в руках, написана для руководителей — менеджеров высшего и среднего звена, которые определяют уровень сервиса в компании: они решают, что будут делать сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, как они это будут делать, и, главное, будут ли они вообще что-либо делать. Именно менеджеры говорят сотрудникам, чего от них ожидают с точки зрения предоставления сервиса, контролируют и оценивают их работу.

Признанные лидеры рынка и чемпионы сервиса могут использовать эту книгу, чтобы сделать культуру обслуживания стратегией компании. Множество интересных идей найдут и предприниматели, желающие обеспечить рост своего бизнеса, повысив уровень сервиса.

Но несмотря на все доводы и рассуждения (вполне справедливые) о роли руководства в предоставлении качественного сервиса, будет непростительной ошибкой считать, что обучать сервису нужно только руководство компании. Дело в том, что почти 95 % факторов, влияющих на репутацию компании в глазах имеющихся и потенциальных клиентов, находится в руках рядовых сотрудников. Даже если менеджер на самом деле невысокого мнения о личных качествах своих подчиненных (что в высшей степени неправильно и несправедливо), именно эти люди — главные с точки зрения обслуживания клиентов. Именно они создают впечатление, из которого складывается репутация всей компании. Поэтому им особенно нужно обучение. И это обучение стоит денег.

Но сегодня многие компании вообще не обучают своих сотрудников искусству обслуживания. Они только рекламируют, причем весьма охотно, свой «превосходный сервис». По-видимому, руководство надеется, что их подчиненные прочитают рекламу и сочтут себя обязанными воплотить в жизнь это обещание. Идея обучения и мотивации сотрудников, которые непосредственно обслуживают клиентов, плюс конкретные инструкции, «как это сделать», — вот два главных столпа, несущие на себе всю конструкцию этой книги. Эти идеи стали:

• основной причиной, побудившей меня написать эту книгу;

• отличительной чертой, выделяющей эту книгу на фоне других книг на тему сервиса.

Прочитав эту книгу, вы получите конкретные идеи и методы, применимые на практике; узнаете, как сформировать у сотрудников необходимые навыки, которые станут для компании мощным двигателем на пути к прибыльности, большей доле рынка и лояльности клиентов.

Как построена эта книга

Книга состоит из отдельных, фактически самостоятельных блоков (глав). Каждая глава посвящена определенной теме и дает как собственно информацию, так и инструменты, позволяющие ее использовать.

Глава 1 содержит множество фактов, статистических данных и убедительных доводов, которые вы с успехом можете использовать в своих докладах и служебных записках. Главное преимущество качественного сервиса — его положительное влияние на прибыль компании.

Хороший сервис — это не затраты, а высокодоходные инвестиции. Примеры мировых лидеров — General Electric и Home Depot, представленные в главе 2, помогут понять, почему качественное обслуживание так важно для процветания компании.

Из следующих глав вы узнаете, как и с чего начать: глава 3 посвящена планированию, а глава 4 — вопросам организации.

Глава 5 посвящена основе основ — как узнать, чего хотят ваши клиенты, что вы должны сделать, чтобы завоевать их доверие и лояльность. Это наиважнейший шаг в разработке стратегии сервиса любой компании. Узнайте своих клиентов, изучите их — недостаточно просто вставить в план работы результаты национальных исследований потребностей и запросов потребителей.

Любая программа повышения качества сервиса будет буксовать, если ее активно не поддерживают все сотрудники компании. Вот почему я включил главу 6 о том, как привлечь клиентоориентированных сотрудников. Основная мысль этой главы заключается в том, что способность к работе с клиентом — врожденное качество, ему невозможно обучить (за редким исключением).

Но даже люди с высочайшим потенциалом нуждаются в мотивации. Поэтому главу 7 я посвятил методам мотивации в стратегии сервиса.

Следующие три главы — плоть и кровь этой книги. Читателю потребовались бы долгие годы, чтобы представленную здесь информацию собрать из различных источников. Приведено много конкретных примеров из опыта компаний, работающих как в США, так и по всему миру.

Глава 8 будит творческое воображение читателя, знакомя его с сервисными программами создания и поддержания лояльности. Глава 9 содержит ряд «основных принципов качественного обслуживания», из которых читатель может выбрать наиболее подходящие для его компании. В главе 10 описаны проекты, которые принесли наибольшую прибыль — эти результаты вызовут восхищение самых суровых топ-менеджеров. Содержание этой главы — тяжелая артиллерия, которая поможет добиться поддержки вашей программы со стороны скептически настроенных первых лиц компании.

Но мало запустить программу. Необходимо поддерживать ее и регулярно проводить «профилактические мероприятия». В главе 11 говорится, что вы должны придать импульс новой программе обслуживания клиентов, чтобы она набрала необходимую скорость, оценивать ее исполнение, выявлять случаи неудовлетворенности клиентов и устранять их причины, а также определять и сохранять источники удовлетворения клиентов.

В главе 12 рассматривается работа с жалобами: как помочь клиенту выразить свое недовольство, как предупредить жалобы (когда это возможно), как переубедить и удержать недовольных клиентов.

Из главы 13 вы узнаете, как разработать собственную корпоративную систему обучения. Здесь представлена информация о новейших методах обучения, о разработке и оформлении материалов, коммуникативных техниках и групповой динамике.

Эта книга в целом научит вас, как создать и внедрить стратегию качественного обслуживания, которая увеличит вашу прибыль, повысит уровень удовлетворенности и лояльности клиентов. Довольные клиенты покупают больше и чаще, они не уходят к конкурентам. Расширение базы постоянных клиентов как естественный результат предоставления хорошего сервиса снижает потребность в рекламе и маркетинге. Почему? Потому что отныне гораздо меньше клиентов будет уходить к конкурентам, оставляя за собой пустоту, для заполнения которой требуются новые клиенты, привлекаемые рекламой и маркетингом.

Глава 1. Качественный сервис — ваше секретное оружие

КАК ЗАРАБОТАТЬ ДЕНЬГИ НА ОБСЛУЖИВАНИИ КЛИЕНТОВ

Сегодня, в условиях жесткой рыночной конкуренции, решающим фактором для долгосрочного процветания компании становятся прочные доверительные отношения с клиентами. Качественное обслуживание клиентов — не только одно из конкурентных преимуществ, во многих сферах деятельности это стало единственным конкурентным преимуществом. Качество обслуживания — новый стандарт, по которому клиенты судят о качестве продукта.

Уильям Бэнд, партнер, Strategic Management Practice, Coopers & Lybrand Consulting Group (Торонто)

He во всех компаниях понимают, что обслуживание клиентов — это, по сути, продажи. Почему? Да потому, что хорошее обслуживание заставит клиента приходить к вам чаще и покупать у вас больше. Согласно исследованию Американской ассоциации менеджмента [American Management Association], постоянные клиенты, которые покупают у вас снова и снова, потому что им нравится обслуживание, обеспечивают в среднем 65 % оборота компании.

Одна из главных проблем заключается в том, что менеджеры не желают рассматривать обслуживание клиентов как маркетинговую стратегию. Многие склонны считать его чем-то вроде послепродажного обслуживания, относящегося к совершенной сделке, а не к будущим продажам.

Но исследования показывают, что для многих компаний повышение качества сервиса становится более эффективным инструментом увеличения объема продаж и прибыли, чем маркетинг, продвижение или реклама. И я подозреваю, что в компаниях, где разработаны продуманные, грамотные стратегии работы с клиентами, это направление деятельности приносит больше чистой прибыли, чем научные исследования и разработки, внедрение новых продуктов и оборудования, широкий ассортимент, продажа в кредит и любые другие стратегии.

Журнал Electrical Contractor заметил: «В нашем ориентированном на сервис обществе качество обслуживания стало гораздо более важным фактором успеха компании, чем качество ее продукта. И те компании, которые идут по пути совершенствования своего сервиса, получают несомненное конкурентное преимущество над теми, кто в этом отстает». Чтобы добиться этого преимущества для вашей компании, необходимы следующие условия.

1. Приверженность руководства. Это главная предпосылка для успеха программы повышения уровня обслуживания. Не стоит прибегать к громким рекламным лозунгам, проповедующим обслуживание клиентов в стиле «Мы вас любим», если высшее руководство не верит в индивидуальный подход к каждому клиенту и качественный сервис столь же искренне и сильно, как в семейные ценности, патриотизм и прибыль.

Все слова и поступки топ-менеджеров должны свидетельствовать об их приверженности заявленному принципу. К сожалению, за многие годы работы в области обучения обслуживанию я не переставал удивляться приверженности руководства… обслуживанию пустыми словами.

2. Достаточное финансирование. Компания охотно выделяет средства на профессиональную разработку и реализацию стратегии сервиса.

3. Заметное улучшение качества обслуживания. Сервис улучшается настолько, что клиенты замечают это и, как следствие, считают, будто качество продукта (осязаемое или неосязаемое) также улучшилось. Обслуживание клиентов в вашей компании должно стать заметно лучше, чем у конкурентов.

4. Обучение. Сотрудники тщательно обучаются тому, как реализовать стратегию сервиса, отвечающую конкретным нуждам и запросам ваших клиентов. С 1980 г. я упорно пытаюсь внушить компаниям идею о важности обучать весь коллектив. К сожалению, компании обычно пренебрегают обучением своих сотрудников искусству обслуживать клиентов, хотя именно этот подход мог бы больше отразиться на их прибыли, чем все остальные усилия.

5. Отношения внутри компании. В розничном магазине отдел оформления торгового зала и продавцы должны помогать друг другу представить товары и услуги таким образом, чтобы обеспечить максимальное удовлетворение и лояльность покупателей. В производственной компании отдел технического обслуживания и производственный отдел тесно взаимодействуют между собой, стремясь к общей цели — предложить клиентам высококачественные продукты и, как следствие, завоевать их лояльность. Разные подразделения помогают друг другу, а не тянут одеяло на себя.

6. Участие всех сотрудников. Каждый сотрудник должен понимать, что его работа влияет на восприятие клиентом качества сервиса и даже качества продукта — неважно, как далеко находится он от «линии фронта» и непосредственного общения с клиентами. Вот почему я позаимствовал у Группы перспективного менеджмента [Advanced Management Group] принцип всеобщего участия и идею мотивационных кампаний среди сотрудников.

КОМПАНИЯ SATURN

Компания Saturn была создана General Motors с целью составить достойную конкуренцию японским производителям автомобилей. Чтобы конкурировать с японскими машинами, General Motors должна была снизить цены и повысить качество своей продукции. Для повышения качества и производительности труда все сотрудники компании Saturn ежегодно проходили 92-часовое обучение (около 5 % рабочего времени). В 2001 г. продолжительность обучения для членов профсоюза работников автомобильной промышленности [United Auto Workers] составила 131 час на бригаду. Для менеджмента низшего звена этот показатель составил не менее 80 часов. Новые сотрудники должны были пройти шестинедельные подготовительные курсы, прежде чем прикоснуться к автомобилю.

Компания Saturn обучала своих сотрудников не только тому, как управляться с механизмами на конвейере, но и своим корпоративным ценностям и принципам. Журнал Customer Service Management цитирует компанию Saturn: «Наша цель — чтобы клиент был в восторге. Мы твердо верим, что, хотя мы, как и другие производители автомобилей, тратим деньги на рекламу и тому подобное, в конечном счете имидж машины складывается из отзывов и рекомендаций. Какую машину вы выберете, в большей степени зависит от мнения ваших друзей, семьи и коллег, чем от информации, полученной любым другим путем. Мы по-прежнему занимаем четвертое место в списке самых продаваемых машин в США».

Запомните: сколько бы ни тратила компания на улучшение обслуживания, эти затраты окупятся лишь в том случае, если имеющиеся и потенциальные клиенты знают о вашем превосходном сервисе. Качество обслуживания должно быть заметным. И оно должно быть всегда, а не время от времени. Кроме того, клиентов необходимо информировать о предлагаемых компанией услугах и регулярно напоминать о возможности воспользоваться ими.

Если ваши клиенты (существующие или потенциальные) знают о качестве вашего сервиса, это дает вам огромное преимущество. Вашему продавцу легче убедить человека совершить покупку, если он может уверенно сказать, зная, что это правда: «Если вы купите у меня, вы не пожалеете. Обслуживание вашей компании станет моей первоочередной задачей».

Ян Карлсон, бывший президент авиакомпании Scandinavian Airlines (SAS), в книге «Моменты истины» [The Moments of Truth] написал: «…каждый из наших 10 миллионов пассажиров контактировал примерно с пятью служащими SAS. Каждый контакт длился в среднем 15 секунд. Таким образом, имидж SAS „создавался“ в мыслях наших клиентов 50 миллионов раз в год, каждый раз в течение 15 секунд». Именно эти 50 млн. «моментов истины», когда клиенты могут судить об уровне сервиса в SAS, определяют, преуспеет SAS или потерпит неудачу.

Любой менеджер может провести подобный анализ применительно к своей компании.

КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Поскольку качественный сервис — это эффективный инструмент продаж, он обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество. Зачастую это единственное конкурентное преимущество, которое есть у компании, работающей в отрасли, где множество компаний предлагают, по сути, одинаковые товары или услуги.

Представьте себе домохозяйку, стоящую перед длинным рядом белоснежных холодильников. Все они похожи друг на друга. И делают они одно и то же — охлаждают. Но очень вероятно, что домохозяйка сразу направится к конкретному холодильнику — тому, на котором написано название известного ей производителя, согревающее ей душу воспоминанием о дружелюбных, заботливых, компетентных продавцах или об отзывчивости компании ко всем ее запросам. Верно?

Да, мы живем во времена, когда зачастую единственное различие между товарами и услугами, которое способен увидеть клиент, это различие в качестве обслуживания. Но именно это различие создает у клиента позитивный настрой и расположенность к компании и ее товарам или услугам.

Это и есть конкурентное преимущество.

АВИАКОМПАНИЯ SOUTHWEST AIRLINES

Авиакомпания Southwest Airlines — четвертый по величине авиаперевозчик в США. Херб Келлехер основал Southwest в 1966 г., лично вложив в компанию 10 тыс. долл. Сейчас его доля оценивается более чем в 200 млн. долл. Название «Southwest» стало синонимом качественного сервиса и отличного работодателя. Келлехер говорит: «Культура Southwest — вероятно, ее главное конкурентное преимущество. Но нет ничего сложнее, чем пытаться превзойти дух наших людей».

Сотрудники владеют примерно 13 % акций компании. Хотя 83 % сотрудников состоят в профсоюзе, в компании никогда не было забастовок, в то время как большинство американских авиаперевозчиков, кажется, постоянно находятся под угрозой забастовки.

В 2001 г. Southwest Airlines (www.southwest.com) заработала прибыль 511,1 млн. долл. (625,2 млн. в 2000 г.). Подобное не удалось ни одной авиакомпании: в 2001 г. American Airlines потеряла 1,76 млрд. долл., Continental 95 млн. долл. После событий 11 сентября 2001 г. Southwest Airlines была единственным авиаперевозчиком в США, который не уволил ни одного сотрудника и не продал ни одного самолета.

Сегодня 144 города в США хотят привлечь в свои аэропорты Southwest, поскольку они знают, что стоимость авиаперелетов снизится на 50–70 %, а обслуживание будет великолепным. Хотелось бы вам получать такие предложения от рынка хотя бы раз в квартал?

Рыночная капитализация Southwest превышает капитализацию всех ее крупнейших конкурентов в США, вместе взятых. Компания знает, что она работает в сфере обслуживания. Ее конкуренты считают, что они занимаются авиаперевозками.

До сих пор ни один конкурент Southwest, с завистью поглядев на ее финансовое состояние, не решился скопировать скорость, технологию и цены, из которых складывается стратегия компании.

Келлехер считает заносчивость самой серьезной опасностью для успешной компании. Он говорит: «Достигая вершины успеха, компания становится уязвимой для самоуспокоенности и самодовольства».

Чувство одобрения

Когда клиент выбирает между компаниями, «подсознательное чувство одобрения» обладает такой же силой убеждения, как совет близкого друга.

Джен Гейтс, менеджер по работе с клиентами компании Chef Francisco, производителя замороженных продуктов из Юджина (штат Орегон), знает о конкурентном преимуществе качественного сервиса. «В нашей отрасли, как и в других отраслях, — говорит она, — рынок насыщается. Моя компания всегда продавала качественные продукты. Но теперь появилось множество других компаний, которые тоже продают высококачественные продукты, и примерно по тем же ценам. Поэтому нам нужно продавать обслуживание», — заключает она.

Банкам хорошо известно, что сегодня важно продавать качественное обслуживание, поскольку цены на банковские услуги, как правило, примерно одинаковые. Они знают, что крупные корпорации работают с 20–30 банками по всему миру, и понимают, что единственный способ удержать их и выделиться на фоне конкурентов — хороший сервис.

Руководство банков традиционно считает, что уровень сервиса в отрасли весьма высокий.

Однако сами клиенты обычно оценивают качество сервиса в банках как низкое, нередко примерно на уровне автодилеров.

ЛИДЕРСТВО НА РЫНКЕ

Если в компании начинают понимать, что клиенты — тоже люди, и качеству обслуживания начинают уделять не меньше внимания, чем финансовым расчетам, это означает, что компания на верном пути к созданию устойчивого конкурентного преимущества и доминирования на рынке. На пути, который приносит деньги.

К сожалению, многими компаниями управляют «фанаты цифр», они не понимают ценности постоянных клиентов, которые приходят к вам годами, да еще рассказывают своим друзьям, как с вами хорошо работать. Покойный Эдвардс Деминг, прославленный консультант по вопросам управления, учивший качеству самих японцев и известный своими методами статистического контроля, сказал, что, если вы управляете компанией только на основе цифр, «вы непременно разоритесь, поскольку цифры — не главное». Он спрашивал: «А как насчет мультипликативного эффекта довольных клиентов — и в сфере производства, и в сфере обслуживания? А как насчет мультипликативного эффекта недовольных клиентов?» Именно потому, что большинством компаний управляют финансовые или коммерческие отделы, качественное обслуживание так высоко ценится клиентами и столь эффективно для увеличения объема продаж и прибыли.

Занимаясь вопросами обслуживания, я постоянно сталкиваюсь с тем, что производственные компании более привержены высокому уровню сервиса, чем сфера обслуживания. Если бы производственная компания так же раскидывалась своими клиентами, как типичная сервисная, она бы быстро прогорела. Причина такой приверженности производителей хорошему обслуживанию, по моему мнению, в том, что число их клиентов ограничено. Сервисные компании, напротив, ошибочно полагают, что количество их клиентов буквально неиссякаемо. Потеряешь одного, но на его место всегда придет дюжина других!