Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

6. Нанимайте приятных людей: нельзя научить человека быть приятным.

Урок второй. Пусть каждый с первого дня поймет суть вашей культуры

— У нас тут что, праздничный завтрак? — спросила я.

— Да, в твою честь! — подтвердил мой улыбающийся коллега.

Мне следовало бы догадаться — это же Southwest Airlines! Пусть я и не была новым сотрудником компании, зато я была новичком в этом отделе, и поэтому ко мне отнеслись так же, как ко всем новичкам, — по-особенному!

Я только что сошла с самолета в Хьюстоне и, конечно, пребывала в некотором волнении перед первым рабочим днем в University of People в головном офисе Southwest Airlines.

Каждый из 25 сотрудников University of People, как мне рассказали, внес свой вклад в праздничный завтрак кто-то принес сковороду для блинчиков, кто-то сироп, фрукты или выпечку) в честь меня и еще двух новых сотрудников из других отделов. По плану мы должны были провести некоторое время вместе, как следует познакомиться, а потом пройтись по территории University of People.

Такое приветствие было невероятно приятным — и совершенно четко сразу же продемонстрировало всем только что принятым работникам первый принцип культуры компании.

Принцип № 1. Создайте среду, которая позволяет сотрудникам с самого начала идентифицировать себя с компанией и гордиться ею

Меня неоднократно спрашивали: «Как же может целый отдел перестать работать и начать завтракать?» Нормальным ответом для Southwest Airlines было бы «Как же они могут этого не делать?».

В тот самый момент, когда новый сотрудник входит в двери офиса, он погружается в культуру Southwest Airlines, чувствует заботу каждого работника организации. Он с первых минут осознает, что становится частью команды, а не просто еще одним наемным служащим. В этом и заключается основное — и самое значительное — отличие Southwest Airlines от других компаний.

Люди сразу же понимают, что являются особенными и что их работа — это не просто работа. Они с самого начала испытывают чувство гордости — гордости за то, что они избраны, и за то, что они сами приняли верное решение. В результате многие начинают видеть в работе цель и смысл, а не просто место, где они проводят несколько часов в день, и поэтому сотрудники Southwest получают удовольствие от того, что являются частью большой семьи, в которой заботятся обо всех ее представителях, включая и клиентов.

В University of People мы заранее оповещали коллектив, что придет новый человек, чтобы вся команда знала о найме нового сотрудника. Мы отправляли электронные письма или звонили домой новым коллегам еще до начала их работы, представлялись им и поздравляли с приходом в команду. Эффект обратной связи был потрясающим.

Еще дальше пошли наши стюарды. Новички у них в течение первых дней работы носили значки «Помогите, я новенький». Это помогало вовлечь в игру еще и клиентов (кроме того, клиенты становились более терпеливыми, так как знали, что этот сотрудник пока только учится работе).

Люди в Southwest Airlines понимают важность первого положительного впечатления, поэтому им не составляет труда помочь новичкам почувствовать себя окруженными заботой.

Многие сотрудники Southwest добровольно участвовали в программе «Близкие сердца» (Cohearts), отвечавшей за прием и наставничество по отношению к новым сотрудникам. Наставники, или «близкие сердца», получали футболки с надписью «networking в нашем офисе» и брали под свое крыло новичков на шесть и больше месяцев: они проводили время с новыми работниками, делали им небольшие подарки, приглашали с собой на обед и тому подобное.

Новые сотрудники могли быть из их собственного или другого отдела, иногда они просто работали в том же городе, но всегда они получали поддержку в тот момент, когда без такой помощи им было бы гораздо сложнее входить в работу. И следует отметить, что в ходе этой программы завязались многие прочные связи.

Принцип № 2. Превратите вводный инструктаж в праздник

Вводный инструктаж новых сотрудников в Airlines является важным мероприятием, которое мы стараемся превратить в праздник. Я в течение нескольких лет вела в University of People группы для новичков, которые сначала назывались «Вы, Southwest и успех», а позднее были переименованы в «Свобода, любовь и вы». Благодаря этой работе я получила право презентовать новым сотрудникам преимущества Southwest Airlines.

В ходе инструктажа новички узнавали о том, что они являлись особенными, так как были отобраны из многих тысяч кандидатов. Они были лучшими, а теперь они стали частью нашей семьи — и это было прекрасным поводом для праздника.

Я никогда не забуду, как пришла в 1989 году на свой собственный инструктаж. По всей комнате были развешаны воздушные шары, столы были засыпаны конфетти, на стенах висели красочные плакаты, звучала громкая веселая музыка. Инструктор встретил нас у двери и тепло поприветствовал каждого — каждого из восьмидесяти человек! Мудрено было этим не восхититься!

Инструктаж состоял из множества игр и видеофильмов — таких как «День из жизни Southwest[3]», изображавший в ускоренном виде, как проходит рабочий день в компании. Другой фильм, «Тусовка Southwest[4]», показывал группу сотрудников из разных отделов, которые на фоне танцующих коллег рассказывали, чем занимаются их подразделения. При этом главой группы был не кто иной, как сам Герб Келлехер, которого в начале фильма представили как «председателя и главного диджея».

Он танцевал и читал рэп: «Меня зовут Герб, Большой Папа, йоу! Вы знаете меня, я рулю этим шоу. Без вашей поддержки здесь не было бы любви — ни на земле, ни на небе, ни снаружи, ни внутри».

Каждый из нас получил экземпляр книги «Наши лидеры в красках», в которой все руководители компании были изображены в смешных костюмах или в забавных ситуациях — это давало уникальную возможность рассказать о личности каждого из них.

Догадайтесь, как быстро мы поняли, что эти люди — совсем не такие, как прочие лидеры!

Но в ходе инструктажа нашлось время и для серьезного разговора. Например, нам продемонстрировали фильм «Важнейшее отличие», начинавшийся с показа кладбища самолетов в пустыне Мохаве. Камера переходила с одного разбитого фюзеляжа с эмблемами компаний Braniff, Eastern и Pan Am на другой, а звуковым фоном для столь трагического видеоряда стал вой ветра[5]. После этого комментатор брал интервью у бывших сотрудников этих фирм, ныне работающих в Southwest Airlines, и просил их рассказать, каково им было покинуть — отнюдь не по собственной воле — свои прежние компании. Даже после многих лет их боль была очевидна. Последняя часть фильма была посвящена интервью с клиентами, недовольными сервисом авиакомпаний. Самое удивительное было в том, что в конце фильма выяснялось, что все эти люди говорили именно о Southwest Airlines!

Вот так — в непринужденной и где-то даже игривой обстановке — на инструктаже до новичков доносились и очень важные мысли.

По окончании мероприятия мы все взяли воздушные шары и пошли в терминал, где начали раздавать шары детям, летевшим Southwest. Я подумала, что это действительно классно: нам был предоставлен шанс сразу же максимально тепло и душевно пообщаться с клиентами.

Когда новых сотрудников знакомят с основными идеями компании, много внимания уделяют разъяснению и конкретизации принципов корпоративной культуры. Это позволяет новичкам быстрее разобраться в этических требованиях, предъявляемых Southwest Airlines к работникам, и тратить меньше времени на то, чтобы научиться претворять эти принципы в жизнь.

Что в результате? Как только новые сотрудники заходят в наши двери, мы сразу же даем им основания верить в то, что они нашли второй дом. Мы это делаем потому, что хотим, чтобы они как можно быстрее почувствовали крепость наших уз и приняли культуру Southwest Airlines. Помню, что, придя в эту компанию, я уже буквально через несколько недель поняла, что наконец нашла работу, которая действительно Моя.

Принцип № 3. Тренируйте жестко, но с добрым сердцем

По вполне очевидным причинам тренинги в авиакомпаниях должны соответствовать самым высоким стандартам. Стандарты обучения должны быть высокими в любой компании, борющейся за совершенство в условиях конкуренции. Но разумеется, культура Southwest Airlines не заканчивается у входа в учебный зал. Как бы ни был труден тренинг, даже здесь остается место для удовольствия и сочувствия.

Как вы могли уже догадаться, тренинги в Southwest Airlines — это и учеба, и игра. Но не надо заблуждаться: сами по себе они столь же серьезны, как и где-либо еще. Слушателям постоянно напоминают о том, что для успешного прохождения тренинга необходимо делать все в оговоренное время. Время от времени сотрудники, не верившие в это, позволяли себе проводить ночь накануне занятий на шумных вечеринках. На следующий день их удаляли за пятиминутное опоздание.

Поскольку стандарты в Southwest Airlines очень жесткие, сотрудников, не прошедших тренинг, бывало довольно много, но мы ни при каких условиях не могли позволить недисциплинированному поведению влиять на нашу внутреннюю среду.

Мне не раз приходилось проводить прощальные интервью с сотрудниками, уходившими из компании. Я обнаружила, что для многих причина увольнения была в том, что они считали компанию слишком требовательной. Да, компания Southwest Airlines — это компания с большим сердцем, но, однако, она думает и о дисциплине, и об упорном труде. Мы оказывали всю возможную поддержку для того, чтобы наши сотрудники достигли успеха, и продолжали работать с теми, кто был искренен и прилагал усилия для собственного развития.

Помню, был случай, когда на важную позицию был нанят человек, как позднее оказалось, неспособный к этой работе. Его супервайзеры старались помочь ему, потому что он очень старался и прилагал огромные усилия. В конце концов для него нашли работу в том же отделе, но более подходящую ему по квалификации и навыкам.

У Southwest безупречные стандарты для каждой рабочей позиции, и эти стандарты поддерживаются и доводятся до каждого сотрудника во всех областях начиная с первого тренинга. Те, кто не может им соответствовать, либо уходят сами, либо их об этом просят. Те, кто соответствует стандартам или даже превосходит их, продолжают подниматься по карьерной лестнице.

Принцип № 4. Чтобы понять, подходит ли сотрудник, проверьте его на практике

Каждый ли сотрудник компании Southwest Airlines достигает успеха?

Большинство — да, но даже самые проницательные кастинги и самые жесткие тренинги имеют свои слабые места, что приводит к найму «неправильных» людей. Поэтому всех новых сотрудников ожидает испытательный срок не менее шести месяцев. Можно притворяться неделю или две, но крайне сложно притворяться на протяжении шести месяцев.

Я по себе знаю, что учащенное сердцебиение у новых сотрудников Southwest Airlines не прекращается в течение всего испытательного срока. На третий день работы в отделе маркетинга я получила копию сборника инструкций по маркетингу, содержание которого было абсолютно конфиденциальным и охраняемым, — и тут же положила его куда-то и, конечно же, забыла куда.

Надо сказать, что в первый день работы моя начальница дала мне свой номер мобильного телефона и настаивала на том, чтобы я звонила ей в любое время, если в том будет необходимость. Поэтому после безуспешных поисков и попыток вспомнить все свои действия я позвонила ей в 11 часов вечера и попросила совета.

Конечно, потеря инструкций была явным проколом, с чем она согласилась, однако тут же уверила меня в том, что из-за этого я не буду уволена и что она поможет мне найти книгу в понедельник. После этого звонка моя начальница приобрела еще более преданную сотрудницу.

Руководители Southwest Airlines понимают, что новые сотрудники — и не только новые — могут совершать ошибки, но они внимательно следят за тем, насколько ответственно относятся новички к работе и насколько честно себя ведут. Если сотрудник пытается помочь клиенту, но что-то идет не так, ему прощаются все ошибки — до тех пор, пока сотрудник готов учиться на них.

В старые времена завершение испытательного срока было крупным событием в компании. В конце испытательного срока новый сотрудник обычно получал корпоративный значок — иногда это сопровождалось торжественной праздничной церемонией. Когда испытательный срок заканчивался у стюардов, их руководители обычно встречали их у дверей самолета, громко объявляли об окончании испытательного срока и вручали им значки прямо на глазах у пассажиров. То, как Southwest Airlines дает возможность сотрудникам почувствовать важность и значимость момента их первого появления в компании, и то, как компания умеет прощать ошибки, дает сотрудникам возможность доверять ей. У большинства из нас не было какого-то волшебного мига, когда мы «вдруг» начинали понимать культуру компании. Это складывалось из множества мелочей, которые мы наблюдали каждый день. Это ощущение постепенно росло и превращало нас в преданных сотрудников.

Урок второй. Пусть каждый с первого дня поймет суть вашей культуры

1. Создайте среду, которая позволяет сотрудникам с самого начала идентифицировать себя с компанией и гордиться ею.

2. Превратите вводный инструктаж в праздник.

3. Тренируйте жестко, но с добрым сердцем.

4. Чтобы понять, подходит ли сотрудник, проверьте его на практике.

Урок третий. Не прекращайте их обучать

Есть одна книга — «The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization» («Мудрость команд: создание высокоэффективных организаций»). Ее написали Ион Катценбах[6] и Дуглас Смит, и в ней рассказывается о нескольких компаниях, в том числе и Southwest Airlines.

Однажды Катценбах позвонил директору University of People со словами «Вы можете считать меня сумасшедшим, но мне кажется, что у Southwest Airlines есть много общего с другой организацией, и я хотел бы устроить встречу между их ведущими представителями».

С нескрываемым изумлением директор спросил: «Ну и что это за организация?» — «Корпус морской пехоты США», — ответил Катценбах.

Что вообще общего могло быть у Southwest Airlines с корпусом морской пехоты США?

И вот вместе с другими ведущими представителями Southwest Airlines я полетела в Куантико, штат Вирджиния, на двухдневный саммит. Оказалось, у нас действительно было немало общего. А именно:

— преданная команда;

— корпоративная атмосфера ответственности;

— сильное чувство преемственности и следование традициям;

— многочисленные успехи и достижения даже в неблагоприятных обстоятельствах.

Саммит в Куантико привел к неожиданному результату с точки зрения найма новых сотрудников. Каждый год корпус покидали морские пехотинцы, разделявшие идеологию, сходную с идеологией Southwest Airlines. Понимая, что увольнявшиеся в запас военные могут быть идеальными сотрудниками, мы создали специальную программу, в ходе которой беседовали с теми из них, кто выражал желание работать в Southwest Airlines.

Так мы нанимали пилотов на протяжении нескольких лет… Теперь мы используем эту программу и для других групп потенциальных сотрудников.

Саммит с представителями корпуса морской пехоты принес нам неоценимую пользу. А ведь состоялся он совершенно случайно — исключительно потому, что Southwest Airlines верила в то, что сотрудники должны иметь возможность учиться всю жизнь.

Принцип № 1. Предоставляйте сотрудникам эксклюзивные возможности для обучения

Именно этот принцип и привел меня из отдела маркетинга в University of People. Именно благодаря приверженности Southwest Airlines этому принципу с ростом компании росла и потребность в тренингах.

Когда я пришла на работу в University of People, им уже не хватало старых учебных залов, они вовсю строили планы на расширение — планы, как всегда, нестандартные и необычные.

Помещение для нового University of People представляло собой старое здание авиационного терминала площадью около 3700 квадратных метров. Когда команда University проходила по зданию, она не замечала ни грязи, ни мертвых птиц, ни строительного мусора среди заброшенных стен. Напротив, вместо разрухи мы видели современное помещение для тренингов с четырьмя коридорами, каждый из которых представлял один из районов страны, обслуживаемых компанией. К примеру, в западной секции мы мысленно установили надгробие для всех компаний, сошедших с дистанции. На одном из надгробий была надпись «вакантно», что должно было напоминать тренерам и сотрудникам о том, что мы не должны воспринимать наш успех как данность.

Это уникальное помещение стало символом преданности Southwest идее постоянного обучения сотрудников. Оно же демонстрировало приверженность компании принципам нестандартного мышления.

Как показала поездка в Куантико, годы, проведенные мною в University of People, принесли еще больше уникальных возможностей для тренинга и обучения.

В ходе одного из тренингов мы изучали концепцию «сделай это реальным», которая говорит, что понять или выучить что-либо проще всего на примере реального опыта. Я сразу же подумала о кризисном комитете в Southwest Airlines. Годами мы пытались решить сложную проблему: как можно подготовить сотрудников к самому плохому, что может случиться с авиакомпанией, — к потере самолета, полного пассажиров?

К чести Southwest Airlines следует сказать, что подобных инцидентов у нее было рекордно мало, поэтому нашим людям было сложно понять чувства, связанные с такими страшными потерями. Члены кризисного комитета понимали концепции в теории, но нам не хватало настоящего эмоционального восприятия, чтобы понять степень боли и ужаса, с которыми, к сожалению, мы могли столкнуться в любой момент.

Я применила концепцию «сделай это реальным», пригласив на встречу с членами кризисного комитета людей, переживших потерю близких в авиакатастрофе. Слушая их эмоциональные истории, наши сотрудники смогли это «пережить». И это решение стало настоящим прорывом в решении проблемы, над которой мы бились очень долго.

Так как подобные методы проведения тренингов, разрабатываемые годами, могли быть переняты другими компаниями, мы продолжали поиски уникальных способов укрепления как командной работы, так и ежедневной индивидуальной, пытались понять, как сделать так, чтобы у сотрудников было больше полномочий.

Мы всегда умудрялись найти недорогие способы одновременно развлечься, укрепить корпоративный дух и сделать что-то полезное для общества. К примеру, однажды, когда мы были в Сан-Франциско, мы связались с мэром города, сообщили, что у нас есть 150 добровольцев, и поинтересовались, нет ли у него какого-нибудь проекта на один день. И нам предложили покрасить здание YMCA[7]. В конце дня со стен здания исчезли все граффити и здание вновь стало выглядеть прекрасно. Мы работали как одна команда и в то же время помогали обществу!

Одна из самых необычных программ в Southwest называлась Mind the Gap. Лидеры компании обратили внимание на то, что некоторые подразделения стали отдаляться друг от друга. Другими словами, некоторые демонстрировали отношение типа «это не мое дело».

Название Mind the Gap было идеей одного из наших сотрудников, который только что вернулся из Лондона. В лондонском метро пассажиры постоянно видят таблички с этими словами — это просьба обратить внимание на зазор между перроном и вагоном. Так как мы работали как раз над зазорами, образовавшимися между рабочими группами, то подумали, что это вполне подходящее название для программы.

Программа Mind the Gap заключалась в том, что мы спрашивали представителей разных отделов, как, по их мнению, их работа воспринимается представителями других отделов.

Стюардессам, к примеру, казалось, что их воспринимают как легкомысленных охотниц за мужьями или как официанток, разносящих коктейли. Мы попросили их рассказать нам о своей реальной работе. К моменту, когда они закончили рассказ, вся группа пребывала в состоянии, близком к благоговению. Стюардессы напомнили всем нам, сколько тренингов по основам медицинской помощи и летному законодательству им пришлось пройти, сколько часов в день они проводят на ногах, проходя не один километр по салону самолета. Они говорили о том, как тяжело быть далеко от дома, сколько усилий требуется, чтобы успокоить разгневанных, испуганных или расстроенных пассажиров. Некоторые рассказали о том, как им удалось спасти чью-то жизнь.

Такие встречи были организованы с сотрудниками всех отделов, а в конце дня мы спрашивали каждого из них, как мы можем облегчить их работу.

Один из грузчиков предложил установить желоб рядом с трапом, чтобы багаж можно было спускать по нему, а не нести по ступеням. Это могло снизить опасность травм.

Наиболее удачные идеи, высказанные на таких собраниях, публиковались в нашей корпоративной газете, поэтому все сотрудники могли убедиться в том, что к их предложениям относятся серьезно.

Принцип № 2. При проведении тренингов пользуйтесь опытом и знаниями лидеров

Один из руководителей нашего отдела систем как-то прочитал книгу Ноэля Тичи «Мотор лидерства»[8], в ней описывался подход, при котором лидеры лично рассказывают сотрудникам об истории компании и уроках, которые они в свое время получили. После прочтения книги он позвонил нам и поделился своим открытием.

Взяв за основу эту идею, мы разработали обучающую программу, которая формально опиралась на принципы книги «Мотор лидерства», хотя на самом деле какая-то часть этого подхода уже давно существовала в компании, пусть и неофициально.

Руководители Southwest Airlines всегда делились опытом и отвечали на вопросы сотрудников, несмотря на свою высокую занятость. Фактически за время моей работы в University of People лидеры компании не пропустили ни одного нашего тренинга.

В 90-х годах компания начала расти очень быстро, и мы понимали, что многие сотрудники, недавно присоединившиеся к команде, были лишены ощущения того, «как все начиналось», присущего более опытным коллегам. Мы хотели, чтобы новички слышали истории о начале Southwest от тех, кто действительно присутствовал при этом.

Так родилась программа «Встречи в кресле-качалке». Эти встречи проводились внутри отделов. Бывшие сотрудники, вышедшие на пенсию, усаживались в кресла-качалки перед группой коллег и рассказывали истории. Такие неформальные собрания всегда привлекали внимание и вскоре вошли в обычную практику работы.

Однажды нас попросили подготовить тренинг для новых супервайзеров, работавших на передовой — непосредственно с клиентами. Наша первая задача состояла в том, чтобы найти инструменты, максимально приближенные к реальной жизни, которые помогли бы им стать успешными. Мы постарались мыслить нестандартно и создали специальную программу под названием «Поиск», в рамках которой каждый новый супервайзер наземных операций проходил трехнедельный тренинг, по неделе раз в месяц. Никогда еще тренингам для супервайзеров не выделялось так много времени!

Первая неделя была посвящена самостоятельной оценке своих сильных и слабых сторон самим супервайзером. После этого супервайзеры возвращались к работе на месяц, им давалось задание разработать совместно с их руководителем план личного развития. Вторая неделя тренинга была направлена на овладение навыками мотивации и управления командой, включая методику написания рекомендательных писем. На третьей неделе мы рассказывали супервайзерам о доступных им ресурсах других отделов компании. На этом этапе мы просили их принести с собой что-нибудь важное лично для них и рассказать об этом аудитории. Часто они приносили семейные фотографии, и рассказ о том, что действительно важно для каждого из них, создавал настолько сильные связи и дружбу, что многие их слушатели стали впоследствии проводить такие встречи ежегодно.

Когда о программе услышали наши давно работавшие супервайзеры, они попросили о такой же — и мы создали программу «Поиск-2»,

Одна из моих коллег, бившаяся над своей работой на протяжении нескольких месяцев и прошедшая в определенный момент через программу «Поиск-2», позднее сказала мне, что занятия в группе полностью изменили ее отношение к работе (попутно замечу, что благодаря применению полученных на тренинге знаний она вскоре получила новую должность).