Помоги проекту - поделись книгой:
Наталья Осетрова
Ольга Сурикова
Тренинг развития управленческих навыков
От авторов
Посвящаю эту книгу моим родителям, которые поддержали меня и с пониманием отнеслись к идее создания этой книги и к тому, что часть времени, предназначенного им, я уделяла работе над ней.
Отдельные слова благодарности моим родителям, Александру и Татьяне Чесноковым, за создание всех необходимых условий для моего развития и самореализации, моему мужу, Анатолию Сурикову, за понимание и поддержку в моих начинаниях, Алексеевой Елене Евгеньевне за то, что привила мне интерес к психологии и тренингам.
Также посвящаем ее коллегам, сотрудникам, благодаря которым у нас была возможность учить и учиться, получать свой собственный опыт, который и был положен в основу книги.
Для кого написана эта книга?
Кто такой «хороший управленец»? Кто такой «эффективный менеджер»?
Эти вопросы сейчас актуальны для большинства компаний, как российских, так и западных. Также весьма острым является вопрос: где взять хорошего руководителя? В настоящее время рынок труда испытывает дефицит квалифицированных кадров, спрос превышает предложение. Найти профессиональных, компетентных специалистов становится действительно трудно. Зачастую сотрудники отдела по работе с персоналом в компаниях месяцами не могут закрыть вакансии на управленческие позиции. Компания тратит немалые ресурсы, время, деньги на поиск нового сотрудника, и даже в этом случае нет гарантии, что найденный кандидат оправдает ожидания. Поэтому в последнее время стали так актуальны и популярны программы развития своих сотрудников. И несомненные плюсы налицо: сотрудник хорошо знает компанию, поэтому снижается риск того, что он не приживется, не адаптируется к «новому» месту. Возможность карьерного роста мотивирует сотрудников, успешные примеры вдохновляют других и развивают здоровую конкуренцию в компании. Список можно продолжать.
Хорошо, мы выбрали кандидатов, но они еще не готовы к тому, чтобы занять должность. Что делать? Обучать! В первую очередь управленческим навыкам. А кто такой хороший управленец? Это прежде всего администратор, владеющий навыками организации и планирования, самодисциплины, контроля и оценки работы подчиненных. Возникает второй вопрос: как же обучить сотрудников? Здесь возможны три варианта: найти и заказать соответствующий тренинг у сторонней организации; провести обучение собственными силами компании; предложить сотрудникам заняться саморазвитием. Свои плюсы и минусы есть у каждого из них, не будем подробно на этом останавливаться. Скажем только, что мы выбираем второй вариант и в своей книге предлагаем готовую технологию проведения тренинга по управленческим навыкам.
Тренинг был разработан нами и многократно проводился для различных категорий сотрудников: для кадрового резерва (как раз тех, кого в будущем рассматривают как кандидатов на руководящую должность в компании), для работников складского комплекса. В обоих случаях, несмотря на общую программу (она была разработана в соответствии с универсальными требованиями компании к сотрудникам), тренинг адаптировался под аудиторию. Конечно, если вы будете проводить этот тренинг в своей компании, вам необходимо его скорректировать.
Поэтому для некоторых упражнений мы подготовили несколько вариантов (разная сложность в зависимости от уровня обучающихся), что должно существенно облегчить задачу адаптации «под компанию». Мы имеем большой опыт проведения подобных тренингов, поэтому описали возможные «подводные камни» некоторых упражнений и дали рекомендации тренеру по поводу того, как в том или ином случае лучше вести себя с участниками.
Мы надеемся, что книга поможем вам, коллега, и вы внесете свой вклад в развитие Руководителей с большой буквы.
Как пользоваться этой книгой?
Эта книга — готовый материал для проведения тренинга. Вначале мы предлагаем почасовой план тренинга, для удобства эта информация сведена в таблицу («матрицу»). По нашему опыту такой матрицей удобно пользоваться как при написании, так и при проведении тренинга.
Специфика групп (кадровый резерв и складские работники), для которых проводилось обучение, прослеживается и в практических упражнениях, и в реакциях людей. Поэтому в случаях, когда необходимо учитывать эти особенности, мы будем давать пояснения: какой реакции можно ожидать от участников, к чему заранее нужно быть готовым и т. д. Теоретический и практический материал, предложенный в книге, в первую очередь ориентирован на развитие базовых управленческих навыков, так как большинство участников тренинга, за редким исключением, ранее не имели управленческого опыта.
В книге представлены развернутый сценарий тренинга, полное описание упражнений, варианты их проведения и возможные трудности, с которыми можно столкнуться при их использовании, а также необходимый теоретический материал.
В приложении мы предлагаем ознакомиться с раздаточным материалом для участников («Рабочая тетрадь участника»), который используется на тренинге.
Удачи!
Часть 1. Краткий план тренинга
Дай человеку рыбу, и ты накормишь его только раз. Научи его ловить рыбу, и он будет кормиться ею всю жизнь.
Матрица первого дня тренинга
| № | Время | Тема | Комментарии |
|---|---|---|---|
| 1 | 10:00–10:20 | Вводная часть | Тренер представляется участникам. Представление программы тренинга. Организационные сообщения. Знакомство участников. Выяснение общих ожиданий участников. Введение групповых норм и правил работы. Выбор форм обращения |
| 2 | 10:20–11:15 | Блок «Основные управленческие функции» | 1. Фасилитация «Какие функции необходимо выполнять управленцу для эффективной работы?». 2. Мини-лекция «Управленческие функции». 3. Упражнение «Собрать пазлы» |
| 3 | 11:15–11:30 | Кофе-пауза | Проветрить помещение |
| 4 | 11:30–13:10 | Блок «Управление по целям» | 1. Упражнение «Преодолей препятствие». 2. Упражнение «Исполнитель желаний». 3. Мини-лекция «Правила постановки целей». 4. Упражнение «Цель по SMART». 5. Мини-лекция «Управление по целям в компании». 6. Упражнение «Постановка рабочих цепей» |
| 5 | 13:10–14:10 | Обед | Проветрить помещение |
| 6 | 14:10–16:00 | Блок «Делегирование» | 1. Вводное упражнение «Доверие». 2. Фасилитация «Что такое делегирование?». 3. Упражнение в подгруппах. «За и против делегирования». 4. Мини-лекция «Что можно, а что нельзя делегировать». 5. Диагностика участников. Тест «Делегирование полномочий». 6. Мини-лекция «Процесс делегирования». 7. Кейс «Делегирование задач» |
| Блок «Контроль» | 1. Вводное упражнение «Сманить глазами». 2. Фасилитация «Каким образом вы осуществляете контроль над работой подчиненных?». 3. Упражнение «Виды контроля». 4. Мини-лекция «Виды контроля. Специфика выбора». 5. Работа в группах. Упражнение «Вредные советы». 6. Мини-лекция «Ошибки контроля». | ||
| 7 | 16:00–16:15 | Кофе-пауза | |
| 8 | 16:15–17:45 | Блок «Оценка и обратная связь» | 1. Вводное упражнение «Игра в ассоциации». 2. Мини-лекция «Оценка в компании». 3. Упражнение «Анализ результатов работы». 4. Упражнение «Положительная и отрицательная обратная связь». 5. Мини-лекция «Обратная связь». 6. Ролевая игра «Обратная связь». |
| 9 | 17:45–18:00 | Заключительная часть | Подведение итогов дня |
Матрица второго дня тренинга
| № | Время | Тема | Комментарии |
|---|---|---|---|
| 1 | 10:00–10:30 | Вводная часть | 1. Повтор материала прошедшего дня. 2. Упражнение «Повтори движение». 3. Упражнение «КВН» |
| 2 | 10:30–11:25 | Блок «Создание команды» | 1. Задание «Групповой рисунок: Эффективная команда». 2. Мини-лекция «Основы управления». 3. Упражнение «Совместный рисунок» |
| 3 | 11:25–11:40 | Кофе-пауза | Проветрить помещение |
| 4 | 11:40–13:00 | Блок «Стиль управления» | 1. Тест «Ваш стиль управления». 2. Мини-лекция «Стиль управления». 3. Мини-лекция «Основы управления» (продолжение). 4. Упражнение «Ошибки руководителя». 5. Кейс «Работа в команде». 6. Мини-лекция «Типы сотрудников» |
| 5 | 13:00–14:00 | Обед | Проветрить помещение |
| 6 | 14:00–15:30 | Блок «Мотивация» | 1. Вводное упражнение «Занять стул». 2. Притча «Мотивация». 3. Мини-лекция «Мотивация». 4. Кейс «Увольнение сотрудника». 5. Упражнение «Десять бесплатных способов мотивации» |
| 7 | 15:30–15:45 | Кофе-пауза | |
| 8 | 15:45–17:20 | Блок «Мотивация» (продолжение) | 1. Вводное упражнение. Ролик «Матьвация». 2. Мини-лекция «Факторы мотивации и демотивации персонала». 3. Ролевая игра «Мотивируй». 4. Фасилитация «Самомотивация руководителя». 5. Упражнение «Похвали себя» |
| 9 | 17:20–18:00 | Заключительная часть | 1. Ответы на вопросы участников. 2. Упражнение «Диаграмма». 3. Заполнение анкет обратной связи. 4. Вручение сертификатов |
Часть 2. Сценарий тренинга. 1-й день
Вводная часть тренинга
Вводная часть тренинга включает в себя приветствие, представление тренера и программы, решение организационных вопросов, знакомство присутствующих, выявление ожиданий участников, введение правил работы группы, выбор форм обращения.
Хочется отметить некоторые моменты, на которые тренеру следует обратить внимание:
· представление тренера — ответственный момент в начале тренинга. Недаром говорят: «как вы яхту назовете, так она и поплывет». В начале тренинга тренер, как правило, кратко рассказывает о себе, своем опыте. На профессиональном сленге такое представление называется «легендой». Советуем корректировать легенду в зависимости от аудитории: какие-то моменты сознательно выделять, может, что-то даже и приукрасить (конечно, в меру), чтобы заинтересовать участников. Также следует кратко рассказать о предстоящей программе тренинга, тем самым предотвращая ошибки в ожиданиях участников. Важный момент, на который следует обратить внимание, — этот этап не должен «затягиваться». Ваша цель — не усыпить участников повествованием о своих достижениях и наградах, а сообщить необходимые сведения о себе (чтобы снизить уровень тревожности участников и предотвратить возможные возражения и сопротивление);
· животрепещущими вопросами для участников (особенно если это внутреннее обучение) являются организационные моменты. Люди, приходя на тренинг, любят сразу задавать волнующие их вопросы — когда мы освободимся, будет ли обед и перерывы. Следует озвучить график работ и перерывов и по возможности вывесить его на видном месте на листе большого формата. Вспомните школу: каждый ученик знает, сколько длится урок и когда будет перемена. На тренинге предоставление этой информации участникам позволяет снять вопросы: «А когда мы сделаем перерыв?», «А долго нам еще здесь сидеть?» и др.;
· сбор ожиданий участников тренинга — важная информация для самого тренера. Возможные варианты проведения этого мероприятия: озвучивание по очереди, написание на стикерах или совместное составление «корзины ожиданий», работа в парах и группах. Выбор метода сбора ожиданий зависит от характеристик группы: ее количественного и качественного состава;
· введение правил — необходимый компонент вводной части тренинга. Группа, обучающаяся длительное время, становится «единым организмом», для которого важно установить единые законы существования. Если группа новая, тренер может озвучить некоторые правила, прокомментировать их и совместно с участниками выбрать наиболее подходящие (все участники должны быть согласны с ними). Если тренинг проводится в группе не первый раз, правила могут определять участники. Возможные варианты правил представлены на рис. 1.
Рис. 1. Варианты правил тренинга
· взаимодействие с участниками — особое внимание хотелось бы обратить на установление эмоционального контакта[1] тренера с участниками. Если в начале встречи тренеру не удается его наладить, то, как правило, далее сделать это будет еще более проблематично.
Блок «Основные управленческие функции»
Для того чтобы ввести участников в курс дела, выяснить, какими знаниями они обладают, мы использовали метод фасилитации. Фасилитация — это один из методов работы тренера с группой, позволяющий собрать мнения участников по определенному вопросу. Она позволяет мягко включить участников в тренинг, пробудить их активность. По времени она занимает не более 5–7 минут. Мы, не критикуя, собираем все мнения участников, чтобы избежать скованности в процессе тренинга.
Тренер задает группе вопрос: «Какие функции необходимо выполнять управленцу для эффективной работы?» Ответы могут быть разными — от перечисления организаторских и административных навыков, таких как планирование, контроль, до личностных особенностей: харизматичность, душевность, способность понимать людей и др. Все ответы мы записываем на стикеры и наклеиваем на доску.
Можно провести модерацию. Модерация — это метод, с помощью которого тренер совместно с участниками вводит новые понятия — ими группа будет руководствоваться на протяжении всего тренинга. Но это занимает больше времени, порядка 40 минут. В одной из групп мы проводили его следующим образом: 12 участников разделили на 3 группы, каждой дали задание написать как можно больше понятий, отражающих управленческие навыки. Отвели на это 15–20 минут. Важный момент — каждое новое понятие участники должны писать на отдельной карточке. Периодически мы подходили к каждой группе участников и стимулировали их: «Чем больше вариантов вы придумаете, тем лучше!». Можно устроить соревнование с другими группами; чем больше активности будут проявлять участники, тем быстрее они включатся в тренинг. Затем от каждой группы выходил один участник. Они наклеивали карточки на доску и давали пояснения. Остальные могли в это время задавать вопросы. Тренер следил за тем, чтобы понятия не повторялись, и фильтровал карточки. После того как все карточки наклеены, необходимо провести обобщение. Тут есть маленький секрет: у нас есть определенный теоретический материал, который мы будем рассказывать группе, поэтому все понятия, которые придумала группа, мы подводим под общий знаменатель — нашу теорию. Мы анализируем карточки, группируем их по какому-то признаку в отдельные блоки (рис. 2).
Рис. 2. Управленческие навыки
Для себя тренер отмечает и выделяет те блоки, о которых он будет рассказывать в теоретической части.
Далее мы благодарим участников за активную работу и приступаем к теории. Эта часть не должна отнимать много времени. Если опираться на психологические исследования, то оптимальный период времени, в течение которого человек может сохранять высокую концентрацию внимания, составляет 15–20 минут. Поэтому в тренингах теоретические блоки называют мини-лекциями. В нашем случае мини-лекция заняла 10 минут.
Деятельность руководителя включает 4 основные функции: планирование, организация, мотивация, оценка и контроль подчиненных. Остановимся на каждой из них поподробнее.
1. Планирование. Эта функция представляет собой подготовку решений. Планирование — многоэтапный процесс определения и постановки целей, учета и анализа имеющихся ресурсов, расстановки приоритетов. Это одна из ключевых компетенций руководителя. Поставить цель, рассчитать все возможные риски, спрогнозировать и, наконец, получить желаемый результат не так просто. Перед тем как приступить к непосредственному планированию, важно точно определить цель. Поскольку цели бывают двух видов[2]: реальные и идеальные, — от этого во многом будет зависеть результат планирования. Идеальная цель — это то, что выходит за пределы имеющихся возможностей; конечно, она может быть реализована, но потребует большого количества ресурсов и не всегда напрямую связана с вашими реальными целями (рабочими задачами), хотя может мотивировать и стимулировать в процессе выполнения реальных целей. Реальная цель — достижимая, конкретная, но она, конечно, также требует определенных усилий. Главное различие состоит в том, что идеальную цель представляют, а реальную — ставят, формулируют. Подробнее о целях мы поговорим чуть позже.
2. Организация. Эта функция прежде всего нацелена на упорядочение деятельности руководителя и исполнителей. Организация — это распределение задач, нагрузки подчиненных в соответствии с их возможностями: расстановка сил в отделе, делегирование полномочий и др. При неправильной организации работы возможны два наиболее частых исхода. Первый — руководителю приходится выполнять всю работу отдела самому потому, что подчиненные не успевают, не справляются и т. д. А причина в том, что изначально задачи были распределены неграмотно и не учтены индивидуальные особенности сотрудников. Второй — руководитель находится в неведении относительно того, как сотрудники выполняют задачу, а потом получает результат, не соответствующий его ожиданиям.
3. Мотивация. До и после проведения подготовительных мероприятий руководитель должен обеспечить успешное выполнение работы. Вспоминается известный афоризм. Императрицу Екатерину II один иностранный посол как-то спросил: «Как Вы, Ваше Величество, добиваетесь того, что Ваши непослушные дворяне Вас всегда слушаются?» — «Я никогда не заставляю их делать то, что им невыгодно», — ответила государыня. Мотивирование — особый навык, освоение которого может даваться с трудом. Особенно трудно мотивировать людей, если в компании царит неопределенность или планируются изменения не в лучшую сторону. Тут руководителю в первую очередь важно самому сохранять оптимизм и находить плюсы в сложившихся обстоятельствах.
4. Оценка и контроль. Эту функцию, как правило, называют в числе первых, когда речь идет об управленческих навыках. Но это не менее сложный навык, чем все предыдущие. Здесь, прежде всего, важно не переборщить — не переоценить (в ту или иную сторону), не прибегать к тотальному контролю или попустительству. Цели могут быть достигнуты только при условии обеспечения эффективной обратной связи, т. е. надежного контроля. Эффективный контроль — это всегда совет, помощь, своевременная подсказка, поощрение и т. д.
На каждой из функций мы остановимся подробнее, будем отрабатывать навыки на практических упражнениях. А сейчас предлагаем вам сделать упражнение «Собрать пазлы», чтобы вы могли наглядно оценить свои управленческие навыки.
Цели упражнения:
· показать участникам тренинга всю цепочку взаимодействия между подчиненным и руководителем;
· провести мини-диагностику управленческих качеств участников;
· собрать наглядный материал для иллюстрации последующих блоков тренинга.
Необходимые материалы: 2 коробки пазлов (200 шт.), листы бумаги формата А4.
Время проведения: 30 минут.
Инструкция тренера: «Мне нужны 2 добровольца. Есть ли желающие? Эти два человека будут руководителями, они должны набрать себе команду. Для этого они будут называть по очереди имена участников, которых хотят взять себе в компанию. В итоге должны образоваться 2 группы одинаковой численности.
Итак, вы — 2 команды. Каждой я выдаю коробку с пазлами. Изображение того, что должно получиться, — только „руководителю“. Он также должен выбрать из своей группы того, кто будет являться его „заместителем“.
Задача „руководителя“ — повернувшись к „подчиненным“ спиной, сделать так, чтобы его команда собрала за минимальное время картинку правильно и быстро. Притом общаться он может только со своим „заместителем“ с помощью писем. Сообщать и показывать, что изображено, также нельзя.
Мы будем снимать на камеру эту игру, так как этот материал потом будет использован в ходе этого тренинга. Есть ли вопросы по игре?»
Ход упражнения: выбираются 2 добровольца, которые будут играть роль руководителей. Им необходимо набрать «сотрудников», по очереди называя имена участников, а также выбрать заместителя.
Группе выдается коробка с пазлами (без целой картинки).
«Руководителя» сажают спиной к группе и дают изображение, которое должно получиться, и листы бумаги, на которых он может писать послания своему «заместителю». «Руководитель» сам ставит цель команде, дает пояснения через заместителя.
После окончания игры тренер благодарит участников.
Более сложный вариант упражнения. Тренер выдает коробки с пазлами, где не хватает некоторых элементов или есть лишние.
Возможные трудности:
· «Руководитель» может не понять, что ему необходимо делать. Поэтому возможна выдача печатной инструкции, где оговорены правила игры.
· Сопротивление видеосъемке. Варианты ответов на возражения участников: «Тяжело в ученье, легко в бою»; «Этот материал будет использоваться для иллюстрации некоторых моментов в тренинге»; «Вам неинтересно посмотреть на себя со стороны?»; и крайний вариант: «После тренинга мы вместе все сотрем».
Анализ упражнения.
Вопросы для «подчиненных».
1. Понятно ли было, что необходимо делать? Как руководитель ставил цель?
2. Что мешало достижению цели?
3. Что способствовало достижению цели?
4. Почему одна из команд выполнила задание быстрее?
5. Как работала группа? Кто был лидером? Кто меньше принимал участие в игре?
6. Какие функции, на ваш взгляд, выполнял руководитель?
7. Какие функции, на ваш взгляд, выполнял заместитель?
Вопросы для «руководителя».
1. Как ставилась цель?
2. Каковы были трудности?
3. Что, на ваш взгляд, способствовало достижению цели участниками?
4. Какие функции они выполняли?
Поделиться книгой: