Помоги проекту - поделись книгой:
Когда вы понимаете, что маркетинг служит для продажи товаров, тогда деньги, отсчитываемые на него, становятся инвестициями, а не издержками.
Он, конечно, сразу понял меня. Более того, с тех пор он всегда говорил: «Не показывайте мне рекламу, показывайте результаты».
В результатах вся суть. Как Роберто не был целевой аудиторией той рекламы, которую я показал ему, так и вы редко становитесь той аудиторией, которой нравится ваша реклама. Маркетолог, который настаивает на том, что маркетинг есть искусство, и при этом твердит: «Вы просто не понимаете; я гений, я и только я (и мое рекламное агентство, разумеется) способен понять свое искусство и, кстати, оценить результаты тоже», – лукавит. Маркетинг необходимо проверять и оценивать как любое другое капиталовложение.
Влюбиться в свою рекламу так же легко – и так же опасно, – как и думать, что она недейственна только потому, что не «трогает» вас самих. Когда я консультировал пивоваренную компанию Miller, меня просто потрясло, как каждый сотрудник обожал ролики со старыми спортсменами, попивающими Miller Lite. Эта реклама стала частью компании. Служащие отождествляли себя с героями рекламы. Им казалось, что их положение в обществе как-то укрепляется, если они ассоциируются с Бубой Смитом, Джо Фрейзером и Джоном Мэдденом.
Нет ничего плохого в производстве рекламы, которая нравится сотрудникам вашей компании. Напротив, это даже хорошо. Это укрепляет моральный дух. Но люди из Miller забыли о том, что целевой аудиторией их рекламы являлись отнюдь не работники собственной компании или рекламного агентства. Их рынок составляли любители пива, реальные или потенциальные, по всей Америке. И именно потому, что сотрудникам Miller их реклама так нравилась, они не замечали того, что она не работала.
Они знали о проблемах со сбытом, но находили всевозможные оправдания тому, чтобы не менять рекламу, считая, что раз служащим и менеджменту компании, а также работникам рекламного агентства реклама нравится, они, должно быть, правы. И хотя реклама Miller нравилась также и многим другим любителям пива, покупать они предпочитали почему-то Coors Light и Bud Light. Помните кампанию: «Спрашивайте не просто легкое – спрашивайте Bud Light»? Может быть, этот лозунг был не столь красив и чарующ, как реклама Miller, но главным было то, что он действовал – побуждал людей покупать Bud, и они покупали.
Когда-то Miller Lite был самым популярным и быстрорастущим пивным брендом Америки. А как дела его сейчас? Что произошло? Поскольку компания не объясняла, зачем покупать именно это пиво, люди и не покупали. Возможно, самым трагическим следствием для Miller было то, что эта ситуация убедила кое-кого в компании, что маркетинг на самом деле не ведет к продажам. Укрепилось представление о том, что маркетинг – это нечто такое, что «неплохо бы иметь», когда можешь себе это позволить, но что этот отдел совершенно необязателен и уж, во всяком случае, нечего держаться за него, когда прибыли снижаются.
Мир меняется слишком быстро, и инвесторы все больше возмущаются, когда компании тратят деньги на то, что не приносит отдачи. Не знаю, было ли время, когда компании могли себе позволить так поступать, но сейчас они определенно этого позволить не могут. Если задуматься, то поймешь: то, что делает сейчас большинство компаний, – явная бессмыслица. Когда наступает период спада в торговле, они урезают именно то, что может увеличить продажи: маркетинг. Зачем это делать? Зачем сокращать то, что способно решить ваши проблемы, – увеличивать надо!
В Coke у нас была такая политика: чтобы продавать, надо больше тратить на маркетинг. Расходы сокращались только в тех случаях, если бренд не возмещал затрат на маркетинг. При положительном результате мы продолжали вкладывать все больше средств до тех пор, пока не доходили до точки, когда рост затрат уже не приносил отдачи. Когда компании смотрят на дело с такой точки зрения и используют маркетинг для роста продаж, спады получаются уже не такими глубокими, пики достигают все большей высоты, прибыли получаются более существенные. Что это означает для вас? Когда ваш босс поймет, что маркетинг действительно увеличивает сбыт, он перестанет рассматривать его как прихоть, и вы начнете использовать выделяемый на маркетинг бюджет как стратегическое средство добраться туда, куда хотите попасть. Более конкретно это означает, что ваш босс перестанет урезать расходы на маркетинг, когда бизнес переживает трудные времена, а, наоборот, станет их увеличивать.
Это рассуждение приводит далее к следующему вопросу: как компании формируют бюджет службы маркетинга? Традиционно они рассматривают маркетинг как расходную статью, и бюджет составляют, основываясь на том, какую общую сумму намерены потратить. У нас есть столько-то долларов, и мы хотим потратить на маркетинг такую-то долю доходов, и это все, что мы можем себе позволить. Потом они вычисляют, сколько рекламы, или исследований, или чего-то еще можно купить на эту сумму. Но когда вы понимаете, что маркетинг служит для продажи товаров, тогда деньги, отсчитываемые на него, становятся инвестициями, а не издержками. Нужно спрашивать себя не «сколько промоций мы можем купить?», а «какой рост продаж мы можем получить?» А потом – «что нам нужно сделать, чтобы добиться этого роста?» Когда вы зададите себе эти вопросы, то сможете понять, что вашему маркетингу бюджет нужен больший, а не меньший, и найдете убедительные доказательства тому, что, больше инвестируя, сможете больше заработать.
Имейте это в виду, когда собираетесь тратить деньги на маркетинг. Почему? Вы должны искать альтернативы. Оценивайте, что как работает. Определяйте, что дает наибольшую отдачу, и вкладывайте деньги именно туда. Поступайте так, даже если придется вкладывать средства в шоу, которое вам лично совсем не нравится, даже если вас лично промоция или упаковка не привлекает. Вкладывайте деньги вне зависимости от того, нравится это или не нравится вашей жене. Ваши вкусы и вкусы ваших друзей никакого значения не имеют. Если что-то обещает принести прибыль – вкладывайте деньги. Если нет – воздержитесь.
В будущем многие директора начнут понимать маркетинг гораздо лучше, чем сегодня (они ведь тоже читают эту книгу). И тогда маркетологи смогут выжить только в том случае, если смогут гарантировать, что продают больше продукции большему числу людей по более выгодным ценам, и обеспечить такую рекламу, чтобы все узнали о ней. Объясните, что вы намерены делать, выполните это и постарайтесь разобраться, почему ваши действия сработали. И делайте свою работу открыто, чтобы все ее видели и понимали.
Создавайте спрос посредством маркетинга
Конечно, вам нужно иметь производство, дистрибуцию, службу торговли. Но, в конечном счете, неважно, насколько хорошо вы дистрибутируете свой продукт, насколько эффективно ваше производство или насколько ловки ваши продавцы, если
У вас может быть самый современный парк самолетов, оснащенных самыми удобными для пассажиров сиденьями, но вы заработаете на них только тогда, когда на этих сиденьях будут сидеть люди.
У вас может быть самый современный парк самолетов, оснащенных самыми удобными для пассажиров сиденьями, но вы заработаете на них только тогда, когда на этих сиденьях будут сидеть люди. Вы можете построить сеть ресторанов, охватывающую все страны мира, с самым быстрым обслуживанием и самыми лучшими менеджерами. Но деньги на вашем счете появятся только в том случае, если вы будете продавать больше еды, будь то гамбургеры или пицца.
Позиционированием продукта занимается как раз маркетинг. Именно он определяет, чего люди ждут, и помогает с избытком оправдать эти ожидания и доставить покупателям такое удовольствие, что они будут обращаться к вам снова и снова. Сколько раз за неделю вы читаете в газетах, что очередная компания закрыла 200 своих магазинов или свернула деятельность в таких-то странах, потому что слишком широко замахнулась?
Что на самом деле произошло? Компании решили, что рынок – это «поле чудес» мы, мол, построим свои магазины, а они (покупатели) сами набегут. Но покупатели не прибежали, потому что компании не занимались маркетингом, не объясняли, почему следует предпочесть их магазины, не просили людей делать покупки. Не объясняли, чем конкретные напиток мотоцикл, услуга отличаются от других, чем они лучше, что в них особенного. И вот магазин построен, но никто не пришел… и торговлю пришлось прекратить. Если бы компании занимались маркетингом, то магазин был бы открыт до сих пор.
Без нацеленного на результаты маркетинга компания не может привлекать новых покупателей и через довольно короткое время начинает терять старых. Одна из любимых поговорок маркетологов старого образца гласит, что если удалось заполучить покупателя в юном возрасте, он останется с вами на всю жизнь. Эта мысль утешительна, но неверна. Такая преданность очень хрупка, особенно в наши дни. Пока вы не найдете способов постоянно освежать, подкреплять эту преданность людей вашей марке, каждый раз заново завоевывать их любовь, они уйдут от вас – и вы уйдете с рынка.
Вот почему компании, изготавливающие спортивную обувь, постоянно обновляют ассортимент, понимая, что на молодых покупателей ежедневно льется бурный поток информации, кричащей: «Купи мое, а не его!» Да, вам лучше заполучить их в юном возрасте, но и потом вы должны постоянно указывать потребителям все новые причины, почему следует продолжать покупать именно у вас.
Для Coke это стало предельно ясно в 1970-х гг., когда компания начала терять покупателей. До тех пор предполагалось, что Coca-Cola любят все, и это автоматически означает, что ее будут покупать. И что получилось? Ее продолжали любить, но перестали покупать. То же происходит со многими другими компаниями, когда они начинают воспринимать свой потребительский рынок как данность. Обувь Converse, например, когда-то была так популярна.… Где она теперь? А что случилось с Levis? В 1980-е гг. об этой фирме уже ничего не было слышно. Нет, она, конечно, что-то продает и сейчас, но какова ее доля на рынке? Snapple – чудо-напиток начала 1990-х гг. ворвался на рынок с громом и молниями, намереваясь вытеснить все газированные напитки. Что с ним случилось? Люди продолжают пить Coke и Pepsi, и даже Fruitopia. Но где же Snapple?
Другой яркий пример – Nike. Эта марка доминировала на рынке спортивной обуви и одежды в начале и середине 1990-х гг., а потом ее мощь вдруг иссякла. И почти одновременно возродился уже почти умерший бренд Adidas. Каким образом? Марка Adidas тоже в свое время рухнула, утратив контакт с покупателями, но в отличие от Converse извлекла из своего горького опыта тот урок, что потребителя нужно завоевывать постоянно. Компания поняла, что должна постоянно напоминать покупателям спортивной обуви не только о своем существовании, но и о смысле этого существования. Чтобы завоевывать голоса потребителей, ей нужно было снова и снова громогласно напоминать, что делает ее продукцию особенной или отличной от других (стиль, цена, качество, опыт). И она это сделала. Конечно, пока во главе Nike стоит Фил Найт, я не сомневаюсь, что эта фирма вернется и заново перекроит отрасль спортивной обуви. Но вопрос остается – почему она все-таки утратила доминирующее положение? Потому что успокоилась. Успех – вещь хрупкая; нельзя воспринимать свое положение в бизнесе как раз и навсегда обеспеченное, каким бы прочным оно ни казалось.
Когда вы увидите прямую связь между маркетингом и готовностью людей покупать вашу продукцию, вы поймете, что маркетинг не есть что-то необязательное. Напротив, маркетинг – самая важная деятельность любой компании. Все остальное разрабатывается и внедряется с поправкой на маркетинг. Если маркетинг не составляет ядро вашего бизнеса, вы обречены. Не будут расти ваши продажи, не будут увеличиваться и прибыли. Вы начнете терять свою долю рынка. И конкуренты, понимающие толк в маркетинге, утопят вас. Если вы сами не позиционируете себя, они де-факто позиционируют вас так, как это будет им угодно.
Продавайте все, что способны производить
Конечная цель любого маркетолога – обеспечить максимальную рентабельность капиталовложений, а это значит, что вы должны продавать все, что способна производить ваша компания, пока не достигнете той точки, когда возросшие расходы на производство и продажу не будут приносить желаемую отдачу.
В одной из нижеследующих глав я подробно рассмотрю вытекающие из этого предложения выводы и объясню, почему и как компания должна включать маркетологов во все процессы принятия решений. Ведь если вы действительно хотите получать максимальную прибыль, то нужно знать, сколько вы можете продать, прежде чем решать, сколько производить. Однако сейчас я хочу сосредоточиться на уже существующих производственных мощностях и потому просто скажу, что первейшая цель каждого маркетолога – продать все, что его компания в состоянии производить.
Хороший маркетолог продаст все, что способна произвести его компания, не две трети, не 80 %, а именно все.
Большинство компаний создают производственные мощности с таким расчетом, чтобы иметь возможность удовлетворять пиковый спрос в определенные времена года, так что в периоды относительного уменьшения спроса часть мощностей простаивает. Этим особенно знамениты производители прохладительных напитков, и большинство людей, работающих в этой отрасли, воспринимают сезонные взлеты и падения как естественную и неотъемлемую черту своего бизнеса. Но меня этот древний миф не убеждает. Максимальное использование уже существующих производственных мощностей делает производство наиболее рентабельным, поэтому давать мощностям простаивать преступно. Хороший маркетолог продаст все, что способна произвести его компания, не две трети, не 80 %, а именно все. В авиакомпаниях это называется гибким менеджментом – продай все места, какие есть, даже если для этого придется делать скидки.
Ребята на авиалиниях свое дело знают. Это единственный известный мне бизнес, где потребители платят меньше, если покупают раньше. Авиакомпании покрывают свои фиксированные издержки и ради максимальной заполняемости соглашаются поторговаться.
Здравый смысл подсказывает, что ваша доля на рынке должна оставаться постоянной и зимой, и летом, и в пиковый сезон, и в сезон спада активности. В межсезонье вы рады, если удается сохранить долю рынка, и просто на седьмом небе от счастья, если в период пикового спроса ваша доля начинает расти. Однако наиболее реальная возможность и самое удобное время увеличить долю рынка и переманить покупателей у конкурентов представляются именно в сезон спада. Если вы еще не владеете 100 %-ной долей рынка, то всегда должны стремиться увеличивать ее в традиционные периоды спада. Ведь большинство компаний мыслят по старинке. Считая, что снижение объема продаж ничем не остановить, они в это время урезают финансирование маркетинга.
Может быть, общий спрос в вашей товарной категории действительно снижается в то или иное время года. Но эти сезонные тренды не так важны для вас, если только вы не монополист. Ведь если публика в октябре или, скажем, в феврале меньше летает самолетами, реже посещает гольф-клубы или меньше потребляет прохладительных напитков, это вовсе не значит, что все эти «меньше» относятся к вам. Пусть сезонность спроса заботит того парня.
Если вы продолжаете заниматься маркетингом в то время, когда ваши конкуренты урезают расходы, будьте уверены, что продукты, которые перестали раскупаться, принадлежат вашим конкурентам, а не вам.
Мне иногда кажется, что сама идея сезонности просто придумана и разносится маркетологами для оправдания своих неудач. Исследования показывают, что люди зимой потребляют никак не меньше жидкостей, чем летом. Может быть, зимой не так жарко, но ведь люди пьют безалкогольные напитки не только из-за жары, но и по многим другим причинам. Поэтому я думаю, что дело маркетологов выявить эти причины и продолжать продавать свой продукт потребителям в любое время года. Я был на пяти подряд ежегодных собраниях торговых агентов компании Miller Brewing и каждый раз слышал, что весной объем продаж упал из-за дождливой погоды. (Такое впечатление, что на Budweiser дождь почему-то не попадал, если им удалось отнять значительную долю рынка у тех, кто жаловался на погоду.) Многие из богатейших людей планеты стали такими отчасти благодаря тому, что они попросту отказывались признавать мифы, господствовавшие в их сфере деятельности. Сэм Уолтон ограничился бы постройкой одного магазина на Главной улице, если бы верил в миф о том, что розничная торговля должна быть «местной», где продавцы и покупатели находятся в тесном контакте и где высокая торговая наценка.
Я твердо верю в самореализующиеся пророчества. Если вы думаете, что проиграете, вы, в самом деле, проиграете. Люди утверждаются в каком-то мнении, и это мнение находит материальное воплощение. Я уверен, что в компании, на которую вы работаете, таких представлений полно. Поэтому мой совет – разоблачайте их всеми силами. Но делайте это с фактами в руках. (Кстати, если вы решите проверить принцип «обессезонивания» бизнеса, помните о том, что маркетинговые средства, выделенные на текущий бизнес, трогать нельзя. Если вы хотите увеличить объем работы в межсезонье, запрашивайте дополнительные деньги. Нельзя растягивать на 12 месяцев средства, выделенные на 10.)
Если вы думаете, что больше продать не можете, вы действительно не можете
Меня всегда забавляет, как некоторые маркетологи, рассказав об отличных продажах за последний месяц или год, сразу начинают объяснять, почему им не удастся добиться того же в следующем месяце или году. Вы слышите это постоянно. Люди говорят: «У нас был отличный год. Мы достигли роста в 17, 3 %», – а следующие два месяца тратят на попытки объяснить, почему они не смогут обеспечить тот же процентный рост в текущем году. У конкурента была забастовка, Пасха была поздняя, местная бейсбольная команда попала в высшую лигу и т. д. А может быть, так получилось потому, что отлично сработала маркетинговая программа. Какой во всем этом смысл? Если люди были готовы покупать ваш продукт в таких-то количествах в этом году, почему они не захотят покупать тот же продукт в тех же или даже больших количествах в году следующем, при условии, конечно, что вы объясните потребителям, зачем они должны это делать?
Мы решаем, что сможем продать столько-то, и просим производителя изготовить именно такое количество. И мы никогда не продадим больше
Реальность такова, что, когда вы ставите перед собой заниженные цели, это становится самореализующимся пророчеством. Мы обрекаем себя на поражение, когда сами верим в свои оправдания. Мы решаем, что сможем продать столько-то, и просим производителя изготовить именно такое количество. И мы никогда не продадим больше.
Предположим, вы решили заняться розничной продажей пиццы. Вы решаете для себя, что хотите продавать сто штук в день, и с таким расчетом заказываете ингредиенты в фирме, продающей полуфабрикаты. Те рассчитывают, сколько понадобится перца, анчоусов, теста, томатного соуса и сыра, и отправляют все вам. Далее вы арендуете печь, заказываете упаковочные коробки – и вы в бизнесе.
Но, открыв свою пиццерию, вы в первый день продаете только 70. Это означает, что еще 30 у вас осталось на руках. Вопрос: что делать? У вас два варианта. Если вы хотите продавать все, что можете производить, то должны разработать маркетинговую программу, нацеленную на продажу не менее 150 штук ежедневно, и тогда на следующий день вы закажете 70 недостающих. Другой вариант: вы можете производить столько, сколько можете продать, и в этом случае, учитывая, что 30 у вас осталось, на следующий день закажете всего 40. На следующий день вы уже будете настроены на поражение и больше 70 штук пиццы никак не продадите.
Давайте проанализируем оба сценария. В первом случае вам пришлось бы всерьез задуматься над некоторыми вещами, вроде того, какую промоцию вы могли устроить своему бизнесу, предложив потребителям, скажем, дополнительные услуги типа доставки или продавая часть продуктов порезанными на кусочки. Вам пришлось бы разобраться, почему люди не покупают пиццу, и определить, что следует говорить или делать, чтобы покупатели стали активнее. Это и есть целевое планирование.
У вас есть цель, состоящая в том, чтобы для начала продавать хотя бы 100 штук пиццы в день, и все ваши действия направлены на достижение этой цифры. Если вы будете делать это постоянно, через какое-то время у вас уже возникнет план, как продать 200 штук в день, а то и 300, 400.
Теперь рассмотрим второй сценарий, на самом деле куда более комфортный. В первый день вы продали 70 штук, и если вы будете продавать такое количество ежедневно и дальше, все будет в порядке (при условии, что такой объем продаж покрывает постоянные затраты). Но так вы будете всего лишь прозябать и, скорее всего, очень быстро разоритесь.
Стройте свои планы на том, сколько вы хотите или сколько вам нужно продавать, а не на том, сколько вы уже продали или предполагаете, что можете продать. После этого наступает очередь маркетинга с программами и идеями, призванными достичь поставленной цели. Это не планирование «воздушных замков». Это определение объема продаж, необходимого для достижения успеха, а затем поиск путей достижения желаемого. Не надо занижать цель до более «достижимой» цифры, потому что, когда вы ее достигнете, вы окажетесь совсем не там, где хотели быть.
Поймите: главное то, что в итоге
Вы можете продать свой продукт в действительно огромных количествах, если будете отдавать его даром. Сколь многие компании по всему миру действительно снизили цены на свою продукцию настолько, что уже не получают прибылей? Они купаются в деньгах. Их доходы выше крыши, но вот итоговая цифра ниже порога. Объем продаж имеет значение только тогда, когда он приносит прибыль или обеспечивает устойчивый рост, обещающий стать прибыльным. Ниже я еще буду говорить о важности фактора объема в умах покупателей, побуждающего их покупать ваши продукты по все более высоким ценам. Но сейчас я хочу поговорить о том, как должен формироваться маркетинговый бюджет.
Абсолютно невозможно из года в год увеличивать затраты на маркетинг только для поддержания прежних объемов сбыта.
Чтобы маркетинг обеспечивал хоть какой-то прирост продаж, на него из года в год должна выделяться некая предельная сумма. Это значит, что вам нужно определить, сколько вы должны будете затрачивать средств, чтобы каждый год хоть немного увеличивать объем продаж, идет ли речь о продаже пиццы, молока, безалкогольных напитков, билетов на авиарейсы, автомобилей или кукол. Абсолютно невозможно из года в год увеличивать затраты на маркетинг только для поддержания прежних объемов сбыта. Затраты на продажу ранее достигнутых объемов должны постепенно снижаться. Это связано с тем, что раз вы уже кого-то убедили покупать вашу продукцию, вам уже не нужно опять тратить те же деньги на то, что привлечь к себе внимание уже завоеванных покупателей. Чтобы обеспечивать рост, вы должны сокращать расходы на тех потребителей, которых вы уже имеете, и высвобождающиеся средства пускать на увеличение объема продаж.
Если вы смотрите телевизор, то, наверное, по выходным видели передачи, где бывалые рыбаки учат зрителей ловить рыбу. На экране они, поймав рыбу, тут же выпускают ее. В маркетинге цель – поймать рыбу и сохранить ей жизнь, но не выпускать. Если вы хотите добиться роста, то должны переключиться с подхода «поймал и выпустил» на принцип «поймал и сохранил». Это не значит, что вы не должны продолжать работать со старыми клиентами как с новыми. Это делать надо, но вам уже не нужно тратить прежние средства на привлечение уже существующих покупателей. Вы должны по-прежнему убеждать их покупать, но, если они уже у вас покупали, теперь это должно отнимать меньше сил и средств.
Когда вы поймете разницу между повторяющимся объемом продаж и дополнительным объемом, вы должны затем оценить маркетинговую стоимость каждого из них и соответствующим образом распределить расходы по разным видам деятельности. Это означает, что вы должны рассчитывать расходы на дополнительные объемы продаж отдельно от расходов на поддержание базового объема. Только так вы сможете понять, оправдывается ли ваша маркетинговая программа. Основная идея заключается в том, чтобы с помощью маркетинговых долларов либо побуждать тех, кто уже пользуется вашим брендом, пользоваться им чаще, либо тех, кто предпочитает иные марки, побуждать отказаться от них в пользу вашего бренда.
Если вы не наращиваете базовый объем, не расширяете перечень причин, почему людям следует покупать именно ваш товар, вы свой объем всего лишь «арендуете», тогда как должны стать его полноценным хозяином. Помните, новые пользователи обходятся дорого – для их привлечения нужно приложить много сил и средств. Существующие пользователи обходятся дешевле, нужно лишь поощрять их поведение и каждый день выдвигать новые резоны покупать ваш товар. Поэтому, чтобы увеличить объем сбыта, рассчитайте, какова ваша база, сколько удается привлечь новых покупателей, сколько потребителей возвращаются к вам опять и опять, а затем на этой основе выстраивайте свой бизнес-план и маркетинговую деятельность.
Абсолютное первенство в умении рассчитывать затраты принадлежит людям, работающим в аэрокосмической индустрии и оборонном бизнесе. Они работают на основе «затраты плюс прибыль», т. е. зарабатывают на том, что прибавляют некий процент к себестоимости своей продукции. Иными словами, если они собираются заработать 20 % сверх расходов, они должны вести строгий учет всех издержек. Ведь если какие-то расходы не будут учтены, их не включат в себестоимость, а значит, не оплатят. В космических и оборонных проектах приходится отчитываться за каждый истраченный цент. В маркетинге должно быть то же самое. Это называется функционально-стоимостным анализом затрат.
Каждый доллар в бюджете маркетинга должен быть «прикреплен» к продажам, и дополнительные доллары должны направляться на деятельность, реально обеспечивающую поступательный и прибыльный рост продаж.
Стремитесь туда, где хотите быть, а не туда, куда можете добраться
Одна из главных причин, почему маркетологам зачастую недостает упорства в достижении желаемых результатов, заключается в том, что они недостаточно четко определяют для себя, каких, собственно, результатов хотят добиться. Это возвращает меня к уже высказанной идее, что маркетологи часто слишком фокусируются на конкретных делах, а не результатах.
Зачем брать цифры с потолка и нацеливаться на 10 %-ный рост продаж, если… только 15 %-ный рост обеспечит такое (стратегическое) положение на рынке, которое необходимо?
В будущем маркетологам следует более основательно заниматься тем, что я называю целевым планированием. А их боссы будут требовать от них четких и объективных результатов, оправдывающих затраченные силы и деньги. Иначе говоря, если вы хотите добиться успеха, нужно четко, во всех деталях уяснить для себя, как выглядит искомый успех. И только потом определить, как его достичь.
Если вы едете в аэропорт и спрашиваете билет, то знаете, что кассир обязательно спросит, куда вы намерены лететь. А вы обычно знаете не только точный ответ на этот вопрос, но и причину полета. Ведь, не зная того или другого, вы не поехали бы в аэропорт, разве только вам нужно поскорее выбраться из города хоть куда, спасаясь от полиции или бандитов.
Так почему же маркетологи каждый день едут на работу и запускают рекламные кампании стоимостью в миллионы долларов, не имея четкого представления о том, каких результатов надеются достичь? Конечно, они много говорят об «обеспечении лидерства в данной категории товаров», или о «низвержении лидирующего конкурента», или о каких-то подобных «важных» вещах. Но очень редко речь заходит о том, чтобы увеличить прибыль на х долларов или продать за текущую неделю на х товаров больше.
Компании порой напоминают беглецов, стремящихся в аэропорт безо всякой определенной цели – лишь бы поскорее убраться из того места, которое занимают сейчас. Они хотят лишь избавиться от проблем, увеличить объем продаж и перестать терять деньги. Чаще всего у них есть какие-то цели или даже мечты, но эти цели недостаточно продуманы или выбраны по неведомо каким причинам.
Я помню, как анализировал с одним менеджером его бизнес-план. Он сказал: «Вот мой план, но у меня есть куда более желанная цель». План был хорошо продуман, но ведь та более высокая цель была куда важнее. А для нее никакого плана не было – одна только надежда.
Вам может показаться, что приведенная аналогия с аэропортом притянута за уши, ибо неизвестно, сколько людей едут в аэропорт и покупают билеты на самолет в зависимости от стоимости этих билетов. Но зато я знаю, что очень многие компании планируют продажи в зависимости от уровня продаж прошлого года или от заранее предопределенного маркетингового бюджета, а не в зависимости от того, какое место они хотят или должны занять на рынке. Это все равно, что сказать кассиру, продающему билеты, что вы хотите пролететь на двести миль больше, чем в прошлую поездку, или хотите билет в любую сторону, лишь бы он стоил 122 доллара. Смешно? Выбор целевого объема продаж необходимо основывать на стратегическом решении о том, какую позицию на рынке вы хотите занять, какой уровень прибыльности инвестиций хотите иметь или на какой-то иной общей цели компании, а не просто на стремлении увеличить сбыт по сравнению с предыдущим годом или ограничиться определенной величиной затрат. Зачем брать цифры с потолка и нацеливаться на 10 %-ный рост продаж, если стратегия компании говорит, что только 15 %-ный рост обеспечит такое положение на рынке, которое необходимо, чтобы выпустить новый продукт, построить новый завод или выйти на новые рынки? Поставьте перед собой цель в 15 %, а потом разбирайтесь, что для этого нужно. Или зачем ограничиваться затратами в 10 миллионов долларов, чтобы заработать 13 миллионов, если вы можете, затратив 12 миллионов, заработать 16 миллионов? Решите, куда вы хотите попасть, а потом устанавливайте соответствующие цели и разрабатывайте стратегии и планы, как их достичь.
Важно помнить, что, занимаясь маркетингом, вы тратите деньги на мероприятия, повышающие ценность вашего продукта, бренда или услуги и дающие покупателям больше резонов покупать то, что вы продаете в больших объемах и чаще. Это инвестиции, а не издержки, которые можно по своему усмотрению сокращать.
Если вы хотите расти, вам нужно заниматься маркетингом. И если вы стратегически мыслите о том, где хотите оказаться, вы можете туда добраться.
2
Без стратегии никуда не денешься
В 1982 г. компания Coca-Cola арендовала концертный зал Radio City Music Hall, пригласила Rockettes, и под громкие фанфары миру была представлена… DIET COKE!!!
Выпуск этого продукта был смелым шагом. Впервые в истории компания решилась поставить свое прославленное имя на новом продукте. Но как ни интересен был продукт сам по себе, запуск Diet Coke был удивителен еще по одной причине. Мы нарушили все правила, касающиеся представления нового продукта.
Что на нас нашло?
Согласно традициям маркетинга, новый продукт должен сначала выставляться на небольшом рынке, чтобы в случае неудачи ее никто не заметил. А мы сообщили о появлении новинки на весь свет в огромном концертном зале величайшего города мира. Почему мы так поступили?
У нас была стратегия представить Diet Coke как «острый» продукт.
Для того чтобы средства массовой информации и потребители сочли его «острым», мы должны были его сделать таким. Поэтому все, касавшееся нового продукта, должно было свидетельствовать о его «остроте». Так, выбрать Radio City Music Hall и пригласить весь мир наблюдать за его представлением было частью нашей стратегии сообщения остроты.
В качестве другого примера возьмем профессиональный спорт. New York Yankees, Chicago Bulls и Denver Broncos стали чемпионами не просто потому, что им везло. И не просто потому, что накупили отовсюду талантливых игроков. То и другое способствовало, но чемпионами они стали благодаря серьезному, профессиональному отношению к своей работе. Их тренеры и игроки постоянно думают об игре, развивают теории и стратегии побед, которые затем испытывают на игровом поле и по мере необходимости оттачивают и совершенствуют. Так и вы должны.
Хорошие команды тратят много времени на изучение своей игры и игры соперников, анализируя, что в последнем матче сделано правильно, а что нет, затем разрабатывают план будущей игры. Детальный план: тактику, кто куда перемещается, кто кому пасует. Профессиональные команды не импровизируют; они методично планируют игру и реализуют свой план. Они выясняют, какая тактика действует, какая нет.
Если вы хотите выиграть, то должны действовать так же. Вы должны обладать дисциплиной, решимостью и хорошо продуманным планом игры.
Вам нужна, короче говоря, стратегия.
Знайте, что стратегия – все
Стратегия – все.
Задумайтесь вот над чем: если маркетинг – это разновидность бизнеса, сфокусированная на том, чтобы продавать максимальное количество товаров и услуг по наилучшим ценам, он не может представлять собой случайную цепочку действий. Напротив, должны иметь место методическое планирование и разработка процессов убеждения людей покупать то, что вы хотите продать. Не поймите меня неправильно; это не значит, что маркетологи обязаны всегда быть правы. Довольно многие из моих экспериментов оказались неудачными (и я не боюсь в этом сознаться, тем более что они были у всех на виду), и мы в следующей главе рассмотрим вопрос ревизии выбранной стратегии, когда возникает необходимость. Я хочу лишь сказать, что, разрабатывая стратегию, важно прицельно сосредоточиться на тех мероприятиях, которые приведут к росту прибылей посредством побуждения потребителей покупать больше товаров по более высоким ценам.
Если хотите внушить сей светлый образ покупателям, вы для начала должны закрепить его в собственной голове.
Если вы разрабатываете стратегию достаточно тщательно и внедряете ее достаточно агрессивно, это обязательно приведет к тому, что большее число покупателей будут становиться в очередь в кассу с вашими продуктами в корзине. И если хотите внушить сей светлый образ покупателям, вы для начала должны закрепить его в собственной голове.
Возьмем для примера музыкантов. Музыканты и их менеджеры на сегодняшний день принадлежат к числу самых лучших маркетологов. Вы идете на рок-концерт, и вам там всучат майку, бейсболку, программку, компакт-диск и прочее барахло, которое, может быть, вам и даром не нужно. Они понимают, что на предстоящие три часа действа вы у них в плену, что вы явно симпатизируете исполнителю и готовы купить все, что ни предложат (после того как отстегнули 50 долларов за билет), и пользуются возможностью выудить у вас еще больше денег. Эти ребята знают толк в маркетинге. Недавно в Denver Post была большая статья о Бобе Дилане. Она была не о его музыке, не о его пении. Там расхваливались его маркетинговые качества! Боб Дилан придумал, как продать свои старые альбомы людям всех возрастов. Он представил их не как золотую старину, а как
Супермаркеты – пример иного рода. Компании обычно производят товары для того, чтобы служащие магазинов раскладывали их на полках. Может быть, они заходят так далеко, что выставляют самые лучшие продукты на более видные места, а потом просто ждут и надеются. Да, они НАДЕЮТСЯ, что их товар разойдется, потому что он недорогой, упакован в блестящую коробку, которая так понравилась президенту компании, и положен на полку. А как насчет маркетинга? Что насчет анализа потребительского спроса и сообщения покупателям информации, которая бы связала эти товары с потребителями? Они ничего этого не делают.
Разметьте свой маршрут
В стратегии определяется направление движения, устанавливаются некие основные правила и задается точка отсчета, система координат. Стратегия позволяет вам полнокровно думать и творить и предоставляет полную свободу мысли и творчества вашим соратникам, лишь бы это помогало вам приближаться к поставленной цели. В конечном счете, именно заранее продуманная стратегия позволяет вам сохранять ясность ума и сосредоточенность на главном.
Чтобы пробиться на сегодняшний переполненный рынок и добраться до потребителя, которого вы наметили своей целью, у вас есть бесконечное количество возможностей, что и представляет собой проблему. Вы не можете себе позволить пренебречь какой-либо из них, но в то же время не можете перепробовать все. И не надо пытаться. Это будет стоить вам кучу денег, и, кроме того, одна половина из того, что вы сделаете, аннулирует вторую половину и никуда вас не приведет. Поэтому, чтобы не упускать возможности, прислушивайтесь к идеям как можно большего числа людей, но чтобы все они направлялись в одну сторону – к поставленной цели. А добиться этого можно с помощью выработки стратегии.
Вы не можете перепробовать все. И не надо пытаться. Это будет стоить вам кучу денег… и никуда вас не приведет.
Стратегия обеспечивает гравитационную тягу, которая не дает вам распылиться на миллион направлений. Чтобы оставаться впереди конкурентов, вы должны быть готовы идти на риск, придумывать новые концепции, испытывать новые приемы. Но риск значительно повышается, если нет кристально ясной стратегии. Это значит, что каждый сотрудник отдела маркетинга должен твердо знать, в чем заключается ваша стратегия. Но это означает также, что со стратегией должен быть знаком и каждый сотрудник компании.
Эта мысль может показаться не такой уж гениальной. «Разумеется, – скажете вы, – о важности стратегии знает каждый. Именно поэтому в компаниях существуют отделы стратегического планирования, директора проводят стратегические совещания, и мы все жаждем прославиться как стратегические мыслители». Если это так, тогда почему такая дальновидная компания, как General Electric, упразднила отдел стратегического планирования? В этой компании понимают, что стратегия настолько важна для эффективной деятельности, что ее нельзя доверять «тыловым крысам», сидящим в штаб-квартире, но большинство других продолжают держать людей, которым назначено быть стратегическими планировщиками. И это явный признак того, что здесь только делают вид, это лишь дань моде и на самом деле руководители не понимают, что разработка стратегии, как и сам маркетинг, является центральной деятельностью. Маркетинг и разработка маркетинговых стратегий – это не нечто второстепенное, чем «неплохо заняться, когда есть время». Они чрезвычайно важны.
Чтобы сесть на поезд, не надо ехать в аэропорт
Стратегия должна быть в центре всего, что вы делаете. Я уже говорил о целевом планировании и определении места, в которое хотите попасть. Но затем вам нужно решить, каким маршрутом туда добраться, и каким, так сказать, «транспортом».
Стратегия – ваша дорожная карта. Стратегия – это ваш план действий по выполнению того, что, как вы решили, должно быть выполнено. Под транспортом следует понимать тактические приемы, используемые после того, как стратегия выбрана. Например, когда фирма Netscape выпустила поисковую систему Navigator, Microsoft поставил перед собой цель нейтрализовать конкурента. (Я немного консультировал Microsoft, но в кампании Navigator не участвовал. Поэтому говорю обо всем, что видел, как человек посторонний, но заинтересованный.) Стратегия, выбранная для достижения этой цели Microsoft, состояла в том, чтобы изгнать Navigator с рынка как программу устаревшую, а в качестве тактического приема компания решила «сдать» свой собственный Internet Explorer.
Ослепленные верой в то, что значение имеет только объем продаж, вы можете погубить свой бренд, продукт или услугу.
Стратегия идет первой, потому что именно она предопределяет, какая тактика вам потребуется. Если вы решили ехать из Нью-Йорка в Вашингтон поездом, не нужно просить таксиста отвезти вас в аэропорт. А если вы решили позиционировать новейшую машину вашей фирмы как спортивного демона скорости, вам, вероятно, не стоит говорить о таких вещах, как расход топлива и удобство для шести пассажиров.
Если вы обладаете стратегией, тактика становится очевидной далеко не автоматически. Имея стратегию, вы должны еще много часов попотеть над тактикой, обдумывая ее, испытывая, оттачивая, пробуя снова. Но стратегия при этом необходима – она служит указателем направления.
Все, что вы делаете, каждая ваша промоция, каждая рекламная акция, любое действие, затрагивающее потребителей, т. е., в сущности, все, чем занимается ваша компания, должны исходить из стратегии и увлекать ее вперед. И каждый, кто занимается чем-либо затрагивающим потребителей, т. е. практически каждый работник вашей компании, должен ясно понимать, в чем заключается ваша стратегия, чтобы принимать решения и предпринимать действия, которые будут приближать вас к цели.
Поделиться книгой: