Помоги проекту - поделись книгой:
Лозунг нарциссов звучит так: «Ну хорошо… хватит уже про вас». (И он может прозвучать, когда про вас не было сказано ни одного слова.) Нарциссы всегда находятся в центре сцены, ожидая, когда «публика» рассядется в зрительном зале и начнет им аплодировать. Они перебивают вас, игнорируют любые ваши достижения, чтобы рассказать о своих, и рассчитывают, что вы будете относиться к их проблемам гораздо серьезнее, чем к собственным жалким мелким проблемкам.
При этом нарциссы (в отличие от психопатов, о которых речь пойдет позже) совсем не обязательно по-настоящему плохие люди. Часто они просто испорчены. Иногда с ними вполне можно работать вместе, если вы понимаете их поведение. Если, например, вашим бизнес-партнером является нарцисс, вам нужно просто управлять своими ожиданиями и не рассчитывать, что он сделает что-то, что не входит в круг его интересов. В этом случае их нарциссические действия не будут восприниматься вами как удар исподтишка.
Как понять, что вы имеете дело с нарциссом? Возьмите эту анкету и оцените человека по шкале от 1 до 3 (1 — никогда, 2 — иногда, 3 — почти всегда).
Суммируйте выставленные баллы:
— 16 — отзывчивый человек;
— 23 — любитель поспорить;
— 30 — нарцисс.
Нужно ли поддерживать отношения с нарциссом, если вы не можете его изменить, или отказаться от них? Это зависит от конкретной ситуации, поскольку нарциссы могут быть отличными партнерами в жизни или в бизнесе. Почти все политики — нарциссы (а кто еще смог бы этим заниматься?). Почти все актеры и многие часто выступающие перед публикой юристы и CEO тоже относятся к этому психотипу.
Нарциссы часто добиваются больших успехов во всем, и совместное путешествие с ними по жизни может быть впечатляющим. Иногда, находясь рядом с ними, можно взлететь очень высоко, но нередко такое соседство угрожает закончиться вашим унижением. Выбор за вами — главное, не следует рассчитывать на равноправные с ними отношения.
Психопаты
Много лет назад исследователь Роберт Хэйр отправил в научный журнал статью, в которой приводил электроэнцефалограммы (ЭЭГ) взрослых людей, выполнявших простые лингвистические задания. Но получил очень странный ответ: редактор журнала отверг статью с порога, написав, что «такие ЭЭГ не могли быть получены у реальных людей».
В каком-то смысле редактор был прав. Это были электроэнцефалограммы психопатов — хладнокровных, безжалостных людей, у которых, как кажется, полностью отсутствуют некоторые ключевые признаки, делающие человека человеком. Эти люди отличаются от всех остальных биологически, в том числе и в эмоциональном плане.
Примерно один из сотни является психопатом, и большинство из них не находятся за решеткой. Фактически базовые принципы классического психопата — холодность, отсутствие эмпатии, эгоизм, беспощадность — превращают некоторых из них в самых успешных бизнес-лидеров. Наименее яркие личности попадают за решетку, а самые умные — в кабинеты CEO.
Рано или поздно, но вам придется встретиться с такими людьми. Если это произойдет, следуйте одному правилу: уносите ноги. Уходите. Убегайте. Если нога застрянет — отгрызите ее. Эти люди разрушат вас — финансово, эмоционально, во всех других смыслах, если это им вдруг зачем-то понадобится. И даже не вспомнят об этом.
Многие совершают ошибку, пытаясь что-то доказать психопату или разжалобить его. Но наладить с ним эмоциональный контакт невозможно. Вы не можете убедить его принять вашу позицию, заставить пожалеть вас или добиться от него хоть какой-либо помощи. Он может сделать вид, что заботится о вас (потому что является выдающимся имитатором эмоций). Он часто знает, как уменьшить ваш дефицит зеркальных нейронов, и может вас очаровать. Однако все это он будет делать только с одной целью — чтобы манипулировать вами.
Как вы можете распознать психопата? Это труднее, чем вы думаете, но вот несколько подсказок. Такие люди манипулируют окружающими, как шахматисты фигурами, не обращая никакого внимания на боль, которую при этом причиняют. Они с азартом хищника охотятся за острыми ощущениями. Легко лгут и никогда не переживают, если их на этом ловят. Они харизматичны, очаровательны и могут уговорить кого угодно. Жаждут власти и делают все для того, чтобы ее получить. Они используют людей, когда те им нужны, и потом выбрасывают за ненадобностью.
Подчеркну еще раз: не делайте ошибки, считая, что вы сможете справиться с этими людьми. Я сделал установление контактов с людьми своей профессией и добился в этом отличных результатов, но ни один из описанных в этой книге подходов на психопатов не подействует по очень простой причине — у них напрочь отсутствуют механизмы нервной системы, отвечающие за общепринятые моральные и этические реакции человека в обществе. Можете считать психопата экзотическим, но смертельно опасным животным. Держитесь от него как можно дальше. Уходите, даже если вы потеряете деньги, работу или разрушите карьеру. Вы заплатите намного больше, если останетесь рядом.
Проверка у зеркала: кто именно является проблемой?
Я рассказал вам о нескольких типах ядовитых людей, с которыми вы можете встретиться в жизни. Существует множество других типов, но с большинством из них легко установить контакт или изменить их (и даже обойти стороной, если в этом будет необходимость). В следующих главах вы узнаете о методах, помогающих таких людей нейтрализовать, или избавиться от них, или даже превратить в ваши активы.
Однако когда вы встречаете ядовитых людей и пытаетесь проанализировать их проблемы, вам следует помнить еще об одном варианте. А что если человеком, создающим проблему, являетесь вы?
Когда вы честно посмотрите в зеркало, может оказаться, что именно у вас есть какие-то «сдвиги». Не волнуйтесь. Все люди в какой-то мере отклоняются от нормы, но хороших людей от ядовитых отличает способность взглянуть этому факту в лицо и сделать выводы. Вот вам пример такого вывода от человека, который хорошо понимает, о чем говорит.
Я отчаянно гнал машину домой. Семь минут назад мне позвонила жена. В середине сеанса психотерапии, который я проводил с очень сложным пациентом. В таких случаях очень важно сохранять полную концентрацию, и я не раз просил жену не звонить мне в это время.
Я снял трубку.
— Что? — спросил я, услышав ее голос, подразумевая при этом «какого черта ты мне звонишь?!».
В этом коротком вопросе уместилось мое истинное отношение к ее опрометчивому поступку, вынудившему меня прервать сеанс в самый неподходящий момент.
Но в следующую секунду я понял, что ее проблема слишком серьезна для того, чтобы бояться моей реакции на ее звонок. В голос жены звучал неподдельный ужас:
— Пожалуйста, не сердись на меня! Я лежу на полу и не могу подняться, — произнесла она.
— Я выезжаю немедленно, — произнес я твердым голосом. Извинившись перед пациентом, я объяснил, что в моей семье произошел несчастный случай, и пообещал повторить сеанс в другое время. После чего сел в машину и набрал 911. Меня попросили оставаться на связи
Я ехал, и досада на работу диспетчера службы казалась мне мелочью по сравнению с бешенством, которое я испытывал по отношению к самому себе. Как я мог требовать от жены не звонить мне в подобных ситуациях? Но все эти чувства перекрывал страх перед тем, что может произойти.
Я влетел в дом и подбежал к жене.
— Спасибо, что приехал, и, пожалуйста, не сердись на меня.
По собственной оценке я никогда не относил себя к жестоким людям, но те границы, которые я установил в отношении звонков в рабочее время, были по-настоящему жестокими.
— Не переживай, все будет хорошо. И не извиняйся, — сказал я, удивляясь тому, какой же дрянью нужно быть, чтобы заставить свою жену бояться позвонить мне, даже когда ее жизнь была под угрозой. В этот момент я понял, что моя жена и дети должны иметь по меньшей мере такой же уровень привилегий, что и мои пациенты, которым я разрешаю обращаться ко мне в любое время, если они оказываются в опасной ситуации.
Поступал ли я неразумно, отказывая им в этой привилегии? Да. Было ли мое поведение ядовитым? Да.
Именно это я и имел в виду, говоря, что все мы рано или поздно демонстрируем свою ядовитость. Если вы поймали себя на подобном поведении, то должны застраховаться от его повторения в будущем. В моем случае сообщение было совершенно ясным: «Врач, исцелись сам».
Если вы колеблетесь, прежде чем сказать «нет», то, возможно, вы неврастеник. Если вы по-настоящему боитесь сказать «нет», то вы, скорее всего, имеете дело с ядовитым человеком. Если никто никогда не говорит «нет» вам, то ядовитым человеком являетесь именно вы.
Составьте список людей, играющих ключевую роль в вашей жизни. Возле каждого имени напишите ответы на следующие вопросы.
Могу ли я положиться на этого человека в практических вопросах?
Может ли он оказать мне эмоциональную поддержку? Финансовую поддержку? Быструю и добровольную помощь, когда у меня проблемы?
Если напротив чьего-то имени вы увидите много «нет», вам следует подумать о том, чтобы изменить отношения с этим человеком либо разорвать их.
Теперь более сложная часть. Составьте список людей, которые полагаются на вас, ответьте на эти же вопросы. Если будете честны с собой, то, вероятно, заметите некоторые моменты, которые заставят вас покраснеть. Если так, нацельте себя на то, чтобы стать положительным человеком, а не ядовитым.
Часть третья
Двенадцать простых и быстрых техник достижения «покупки» и убеждения
Изучив базовые правила установления контакта с людьми, вы будете готовы к тому, чтобы взять на вооружение некоторые мощные инструменты для перемещения людей по циклу убеждения.
Применение приведенных в этой главе техник займет всего лишь минуты, но они могут в корне изменить ход бизнес-проекта, сделки, взаимоотношений или даже жизни. Добавьте их в свой коммуникационный арсенал, и вы сможете убедить тех людей, с которыми ранее и не надеялись установить контакт.
Я уже определил те ключевые моменты цикла убеждения, в которые вмешательство наиболее эффективно, но все это довольно условно. Вы можете применять предложенные техники в любое время, в любой ситуации, когда вашей целью будет склонить кого-либо к тому, чтобы он сделал «невозможное».
Техника 1
Неожиданный вопрос
Большинство самых интересных вещей в мире считались невозможными, прежде чем они были сделаны.
Птицы летают, а люди — нет. Нельзя стать мультимиллионером, продавая книжки через Интернет.
Почему? Потому что все так говорят… ну или по крайней мере потому, что так было всегда. Все так говорят и так думают — до тех пор, пока кто-нибудь этого не сделает.
Если вы, к примеру, один из братьев Райт, или Томас Эдисон, или Джефф Безос — вам даже в голову не придет усомниться в реальности вашей цели. Проблема в том, что другие не особенно верят вам. Значит, ваша задача — перевести ваших сотрудников, клиентов, боссов, инвесторов или вашу семью из состояния «мы не можем этого сделать» в состояние «может быть, мы это сделаем» и далее в «давайте сделаем».
Много лет назад Дейв Хиббард, сооснователь Dialexis, научил меня одному из самых мощных трюков для поворота ситуации, когда вы находитесь в заложниках у людей, которые не могут продвинуться дальше «мы не можем». Он называет это неожиданным вопросом.
Этот метод применим к людям, застрявшим где-то между сопротивлением и слушанием и не готовым перейти к обдумыванию. Обычно они колеблются между страхом («это опасная идея, все провалится, а я окажусь виноват во всем») и апатией («может быть, идея и хороша, но мне кажется, это займет слишком много времени»). Если вам повезет, вы увидите хоть какой-то проблеск интереса («интересно, а вдруг получится? кто знает…»). Но без постоянного и настойчивого подталкивания ваша идея сама по себе никуда не сдвинется. Неожиданный вопрос и служит таким толчком.
Вот как это происходит:
Вы: Есть что-то такое, что сделать невозможно, но если бы вы сделали, то добились бы колоссального успеха?
Собеседник: Если бы только я бы мог сделать_______________, но это невозможно.
Вы: Хорошо, что нужно сделать, чтобы это стало возможным?
Вот и все — два вопроса: «Есть что-то такое, что сделать невозможно?» и «Что нужно сделать, чтобы это стало возможным?».
Что особенного в этих двух вопросах? Они заставляют человека перейти от обороны (или из эгоистичной и оправдательной позиции) к открытости и размышлению. Эти вопросы заставляют нарисовать картинку, соответствующую вашему видению ситуации, и начать совместное обдумывание того, что нужно сделать, чтобы добиться воплощения этого видения.
Когда вы предлагаете людям рассказать вам о чем-то невообразимом, вы, по сути, заставляете их сказать что-то утвердительное. Например: «Да, я считаю, что это невозможно». И они невольно начинают соглашаться с вами. Они переходят от решительного «нет» к «да» или «да, но…». И если в этот момент вы согласитесь с ними и спросите: «Что нужно сделать, чтобы это стало возможным?» — они не смогут отказаться от сотрудничества.
Этот подход чем-то напоминает используемый в боевых искусствах прием, когда вы после нападения противника не отталкиваете его, а, наоборот, тянете к себе и тем самым выводите из равновесия. Это работает, потому что вместо сопротивления нападению вы отражаете его зеркально и как бы приглашаете. Как только это происходит, ваш собеседник переходит от сопротивления к размышлению, и у вас появляются шансы на успех.
Конечно, это не значит немедленную «покупку». Иногда первый ответ может быть враждебным: «Ну, хорошо, дайте мне бюджет в десять лимонов и штат в сотню человек, и мы без проблем уложимся в сроки». Но сохраняйте терпение, подождите некоторое время, и ваш собеседник еще раз задумается над вашим вопросом и захочет найти реалистичный ответ. Задавая такой вопрос, вы оставляете «царапину» в сознании человека, которую он инстинктивно захочет зашлифовать, а единственный способ сделать это — ответить на поставленный вопрос. И когда вы получаете ответ — вы добиваетесь своего.
Как можно использовать неожиданный вопрос в жизни? Его сила заключается в его гибкости: он работает в любой ситуации — в бизнесе или в личной жизни, когда улучшения жизненно необходимы, но вам говорят: «Это невозможно». Вот два небольших примера.
Пример 1. Продажи
Менеджер по продажам: Есть что-то такое, что сделать невозможно, но если бы вы сделали это, то заметно увеличили свои продажи?
Торговый представитель: Если бы я мог убедить компанию X протестировать нашу систему начисления зарплаты, которая намного лучше, чем та, которой они сейчас пользуются, мы бы получили клиента совершенно нового для нас уровня.
Менеджер по продажам: Хорошо, что нужно сделать, чтобы это стало возможным?
Торговый представитель. Было бы здорово, если бы наш CEO поговорил с CEO компании X, потому что они близки друг другу по статусу. И, возможно, наши маркетологи могли бы найти способ пригласить CEO нескольких компаний — наших клиентов на эту встречу
Менеджер по продажам: Неплохая идея. Конечно, это непросто провернуть, но вполне возможно.
Пример 2. Обслуживание клиентов
Директор департамента обслуживания: Есть что-то такое, что невозможно сделать, но если бы мы сделали, то значительно повысили бы удовлетворенность клиентов нашими продуктами?
Сервис-инженер: Иметь возможность залезть в мозги наших клиентов и научиться предсказывать, кто из них будет настоящей занозой после приобретения нашего продукта. Именно такие распространяют о нас отрицательные отзывы.
Директор департамента обслуживания: Что нужно сделать, чтобы это стало возможным?
Сервис-инженер: Можно попробовать попросить клиентов позволить нам звонить им через неделю после покупки нашего продукта, чтобы узнать, как он работает, и подсказать, как добиться от него наилучших результатов. Так мы выявим тех, кто имеет проблемы, и поможем их решить.
Директор департамента обслуживания: Отлично. Давайте так и сделаем.
Это очень просто и работает в любых отношениях: между сотрудниками, между боссом и работником и даже между работником и боссом. Кроме того, неожиданный вопрос отлично сработает и у вас дома.
Например, спросите свою супругу: «Что нужно сделать для того, чтобы нам проводить больше времени с детьми, не потеряв при этом в финансовом плане?». Или спросите подростка: «Что нужно сделать, чтобы ты мог заниматься твоими любимыми видами спорта без риска получить серьезную травму?».
Когда вы сделаете это, ваши собеседники решат те проблемы, которые вы считали неразрешимыми. Фактически они станут уже не проблемами, а их решениями, и горизонт новых возможностей будет бесконечен.
Попросите людей сказать вам, что они считают невероятным, и они снизят уровень своей обороны для того, чтобы подумать о том, что возможно.
Попросите кого-нибудь на работе или дома назвать невероятную цель, которой хотелось бы добиться. Откликнитесь так: «Я с вами согласен. Это представляется невозможным. Но что надо сделать, чтобы это стало возможным?». Затем помогите человеку провести мозговой штурм и выработать шаги для превращения мечты в реальность.
Техника 2
Магический парадокс
Делайте то, чего от вас не ожидают. Привычное — это скука. На привычное не обращают внимания.
Большая часть магии основана на ловкости рук. Но магический парадокс — это ловкость ума. Когда вы действуете так, как будто ваша цель прямо противоположна тому, чего вы собираетесь добиться, вы создаете магический парадокс. И это название не надуманное — в этом приеме действительно заключена мощная магия.
Эта техника позволит вам убеждать людей, находящихся в самой сложной фазе цикла убеждения — в его начале, когда вам нужно сдвинуть их от сопротивления к слушанию и затем к обдумыванию. Это классический первый шаг в переговорах с теми, кто захватил заложников, но его эффективность многократно доказана и при разрешения конфликтов в бизнесе.
Чтобы понять, как работает магический парадокс, давайте рассмотрим следующий сценарий. Вы — руководитель Арта, который работает непродуктивно. Вы знаете, что у него проблемы в семье, стараетесь помочь ему как только можете, но сейчас он находится на грани срыва, а в результате очень важный для вас проект поставлен под угрозу. Вы не хотите увольнять Арта, потому что знаете, он может справиться со своей работой, да и времени, чтобы найти ему замену, уже нет. Вы должны как-то расшевелить его, если не хотите, чтобы работа всей вашей команды оказалась под угрозой.
Если вы сообразительны, то кое-чего делать не станете. Вы не будете подходить к Арту с разговорами вроде: «Послушай, я знаю, что дела идут не очень хорошо, но тебе нужно действовать с нами заодно. Ты знаешь, как выполнить эту работу, и можешь сделать все, что нужно, для проекта. Давай поставим несколько целей, и я уверен, ты сделаешь все вовремя. На нас всех давят, и мы на тебя рассчитываем».
Если вы это сделаете (так поступает большинство менеджеров), все шансы будут за то, что Арт встанет в защитную стойку и ответит: «Да… но времени на это недостаточно» или «Да… но мне никто не помогает». Продолжайте давить на него — и он уйдет еще глубже в оборону, начнет огрызаться или даже уволится.
Но это ведь совсем не то, чего вы хотели добиться? И уж точно не то, что нужно самому Арту. Поэтому вместо всего этого сделайте то, чего он совершенно не ожидает: проявите эмпатию к его отрицательным мыслям.
Например, скажите: «Могу поспорить, ты уверен, что никто из нас не знает, каково это — бояться оказаться неспособным вытянуть такой проект. А еще могу поспорить, что ты расстроен, думая, что мы считаем, будто ты тянешь всех назад. И опять-таки могу поспорить, что никто из нас не может себе представить, как трудно справиться с проблемами, которые на тебя навалились».
А теперь смотрите, как работает магия. Отразив эмоции Арта, вы снизили имеющийся у него дефицит зеркальных нейронов и дали ему почувствовать, что понимаете его и находитесь с ним на связи. Здесь возникает первый парадокс: сказав Арту, что знаете, что он чувствует, думая, будто его никто не понимает, вы показали, что на самом деле понимаете его.
Второй парадокс в том, что, выражая в словах причины, по которым Арт может испытывать негативные чувства, вы подвигаете его к оптимистичному настрою. Поначалу он будет склоняться к промежуточной позиции, когда можно сказать: «Да, все идет хуже некуда. Я знаю, что нужен вам для этой работы, и посмотрю, смогу ли ее вытянуть». Не слишком рассчитывайте на чудо, но все же ваши слова заставят его сдвинуться к мысли: «Я знаю, что создал проблему, но могу все исправить. В самом деле могу! Дайте мне несколько дней, и я наверстаю упущенное».
Каскад «да»
Как же работает магический парадокс? Запустив каскад «да», исходящих от вашего собеседника («Да, вы правы, у меня неприятности. Да, мне с этим трудно справляться»), вы сдвигаете его отношение — от несогласия к согласию. После того как вы установите взаимопонимание, ваш собеседник будет эмоционально подготовлен к сотрудничеству, а не к конфронтации. Вспомните описанный ранее сценарий с Фрэнком, и вы поймете, что именно такой подход использовал детектив Крамер для разрядки ситуации, содержащей потенциальную смертельную угрозу.
Эту технику вы можете применять на работе и дома в самых напряженных ситуациях, когда нужно удержать человека от серьезной ошибки. Вот пример Розы и ее дочери Лиззи, которая общается с людьми, способными, по мнению матери, оказать плохое влияние на дочь.
Лиззи (громко, зло): Мне надоели твои нотации! Я ухожу, мне уже 18 лет, и ты не можешь меня остановить.
Роза (сделав глубокий вдох и сопротивляясь искушению закричать в ответ): Давай поговорим хотя бы минуту. Я могу поспорить — ты думаешь, что никто вокруг не знает, каково это — чувствовать, как тебя душат общепринятыми правилами, которые мы требуем соблюдать.
Лиззи: Это так! Я просто задыхаюсь!
Роза: И я могу поспорить, что ты злишься, потому что думаешь, что мы не можем понять, как тяжело тебе сейчас — быть почти взрослой и по-прежнему жить со своими родителями.
Лиззи (начиная успокаиваться): Да.
Роза: И еще. Я могу поспорить, ты считаешь, что у нас нет никакого представления о том, под каким давлением ты находишься и какие трудные решения пытаешься принять.
Лиззи (давая выход эмоциям): Да, это непростые решения. И я не могу поговорить с тобой об этом, потому что вы с отцом заняты своими проблемами, особенно сейчас, когда его уволили.
Розе: Да, сейчас трудные времена, но твои проблемы для нас важны не меньше наших. На самом деле, если мы сядем и поговорим обо всем, что происходит, мы все почувствуем себя лучше. У тебя найдется несколько минут, чтобы выпить чашку чаю с матерью?
Поделиться книгой: