Помоги проекту - поделись книгой:
Гуляй, Голиаф!
Драка с большими мальчиками
На каждого предпринимателя-Давида, обладающего достаточным мужеством, чтобы выступить против Голиафа, найдется сотня других, которые скажут: «Шутите! Я никогда не смогу конкурировать с этим монстром!»
Бо´льшую часть своей карьеры я играл роль Давида и наслаждался каждой минутой. Я всегда полагал, что чем меньше, тем лучше. Молодой, энергичный бизнес имеет удивительные преимущества в борьбе с крупными, неповоротливыми конкурентами. Ему всего лишь нужно найти слабую сторону великана и использовать ее в своих целях.
Так, в 1984 году, когда юная Virgin Atlantic Airways впервые схлестнулась с могущественной British Airways, преимущество было явно не на нашей стороне. Даже наши банки в нас не верили.
Однако в нашем арсенале было недорогое и довольно необычное оружие – быстрота. В British Airways существовал громоздкий, иерархичный процесс принятия решений, который осложнял корректировки курса, а мы могли легко менять направление или останавливаться на самом краю.
Однажды сэр Фредди Лейкер сказал мне: «Ричард, не забывай, что только дурак никогда не меняет своего мнения!» Я не хотел остаться в дураках и запомнил его совет. В Virgin, когда клиенты или команда говорят нам, что им что-то не нравится, мы отказываемся от этого и ищем другие варианты.
Благодаря нашим скромным размерам – у нас было всего несколько бортов – мы могли предоставить клиентам такой уровень обслуживания, какой более крупные игроки не способны были обеспечить по всему своему авиапарку. Например, пассажиров первого класса от дома до входа в аэропорт и обратно довозил бесплатный лимузин. Нашим конкурентам, реши они тут опередить Virgin, пришлось бы предоставлять эту услугу во всех странах, куда они летают, а не всего на паре маршрутов. Им это было бы не по карману.
И вот еще что: раз мы возим клиентов бизнес-класса на лимузинах, что пришлось бы делать со своими пассажирами первого класса нашим конкурентам – посылать за ними «Роллс-Ройс»? Они недолго думали, прежде чем решили не связываться с трансфером на лимузине, и вот уже 30 лет как эта услуга остается уникальным предложением Virgin.
В конце 80-х Virgin Records, несомненно, была лидером среди независимых студий звукозаписи, однако мы были далеки от того, чтобы стать крупнейшим игроком. Более того, я продолжал дробить компанию на мелкие части, чтобы мы не утратили своей подвижности и готовности действовать.
Мне кажется, это сработало. Мы были достаточно крупны, чтобы привлекать серьезных артистов вроде Rolling Stones, которые знали, что с Virgin они никогда не станут лишь еще одной супергруппой в переполненном списке. Вместе с тем мы были достаточно малы, поэтому у нас была возможность следить за жизнью и разыскивать в клубах и на улицах новых интересных артистов.
Сейчас я вижу, что есть область, в которой мы стали несомненными лидерами. Это коммерческие полеты в космос. Однако Virgin Galactic не вполне укладывается в схему. Наше решение идти «в бесконечность и дальше», как сказал бы Базз Лайтер из мультфильма «История игрушек», скорее связано с тем, что мы достаточно мужественны, мечтательны или, может быть, безумны, чтобы создать совершенно новый сектор бизнеса. На самом деле именно эти характеристики – отличительные черты нашего бренда.
Я верю, что чем меньше, тем лучше, но не утверждаю, что не бывает хороших крупных компаний. Однако если внимательнее рассмотреть лучшие из них, такие как Apple, вы поймете, что они достигли высот благодаря великолепным продуктам, быстродействию и конкуренции с более крупными соперниками. Действия Стива Джобса привели Apple к невероятному росту и оглушительному успеху. Сегодня эти битвы за выживание уже стали достоянием истории. Apple, как и Virgin сегодня, стремится остаться такой же быстрой, как ее конкуренты, и не превратиться в одного из тяжеловесных гигантов, которых ей удалось обойти.
Как важно не быть серьезным
Веселье – серьезный инструмент бизнеса
Четыре P – people, product, price, promotion (люди, продукт, цена и продвижение) – часто считают ключом к успеху. Однако в этом списке отсутствует жизненно важный ингредиент, присущий Virgin все 40 лет ее существования: Веселье с заглавной В!
Когда в 1984 году мы создавали Virgin Atlantic, у нас были прекрасные сотрудники и множество отличных идей, что нам делать. К сожалению, у нас не хватало денег, чтобы широко разрекламировать компанию. В отличие от гигантских, прочно стоящих на ногах игроков того времени – TWA, Pan Am и British Airways – у нас был крошечный флот и микроскопический рекламный бюджет. Писатель Энтони Сэмпсон сказал тогда, что с единственным самолетом у нас будут «либо лучшие, либо худшие в мире показатели безопасности».
Да, у нас был всего один самолет, который мы взяли в лизинг через достойного доверия человека в Boeing. И мы должны были выжать максимум из нашего ограниченного рекламного бюджета. Усилиями сэра Фредди Лейкера, который с блеском умел привлекать внимание к своей авиакомпании, я быстро стал изгоем в безумном мире рекламы. Мы не могли купить даже четверть полосы в New York Times… Однако на моей тонущей лодке или падающем воздушном шаре был изображен логотип Virgin – и мы попадали на страницы газет!
Кроме того, чтобы привлечь к себе внимание, мы начали публиковать смешные и довольно откровенные рекламные объявления, обычно на злобу дня. Кажется, это называется «убийственным маркетингом». Такая агрессивная реклама была новостью для тяжеловесного мира авиакомпаний, и наш подход быстро принес нам скандальную известность и публикации в прессе. А главное, нас заметили. Юмор выделил нас из ряда смертельно скучных конкурентов, и вскоре сама Virgin Atlantic, а не только ее реклама, стала ассоциироваться с нахальным выскочкой и, что гораздо важнее, свежим, прямолинейным подходом к коммерческой авиации.
Наши маркетологи в Лондоне и Нью-Йорке быстро, зачастую моментально, реагировали на главные новости дня и всего через 24 часа выходили на ключевые рынки с обыгрывающей их рекламой. На следующий день после того, как тогдашний глава администрации Белого дома Джон Сунуну был подвергнут суровой критике за оплату лимузина общественными деньгами, Virgin выпустила рекламу, в которой говорилось, что если бы он летал Virgin Atlantic, то лимузин был бы предоставлен ему бесплатно!
Когда бывший панамский лидер генерал Мануэль Норьега был экстрадирован Министерством юстиции США в Майами и предан суду, мы опубликовали его фото крупным планом с подписью: «Только один человек добрался до Майами дешевле, чем рейсом Virgin Atlantic!»
Иногда наши слоганы были почти неприличными, особенно если мы садились на хвост нашим любимым конкурентам, в частности British Airways. Неуважительная и развязная реклама сформировала нам тот имидж, которым Virgin Atlantic отличалась в свои первые годы и который стал ключом к ее дальнейшему успеху и росту.
Нашему персоналу нравились юмор и веселье. Люди гордились тем, что связаны с компанией, которая вызывает улыбку. Мы старались, чтобы этот настрой пронизывал все наши действия, а не ограничивался рекламой. Нам было важно, чтобы веселая и приятная атмосфера сопутствовала команде и пассажирам на высоте 30 000 футов.
На борту множество мелких деталей напоминало вам, что вы летите авиакомпанией Virgin. На донышке солонки и перечницы, сделанных в форме маленьких самолетиков, было проштамповано: «Украдено у Virgin Atlantic». На ноже для масла выгравировано: «Нержавеющая кража»[9]. В салоне первого класса размещался бар, где пассажиры могли общаться – в конце концов, путешествовать должно быть приятно! Мы были первыми, кто для развлечения пассажиров разместил экраны в спинках кресел. В середине полета мы подавали мороженое. Мы делали все возможное, чтобы поднять настроение и улучшить впечатления. Около четверти века спустя наша авиакомпания так же хорошо умеет удивить и поднять настроение.
В конце 90-х British Airways спонсировала установку лондонского Колеса тысячелетия[10]. Авиакомпания планировала крупные торжества на церемонии открытия «Ока Лондона», на которую должны были съехаться представители прессы со всего мира. В назначенный день колесо поднять не удалось – возникли какие-то технические проблемы. Мы ухватились за возможность раздуть скандал. Мы отрядили небольшой самолет (иногда удобно иметь авиакомпанию), и он целый день летал над Лондоном с баннером, на котором было написано: «У ВА не встает». Это было грубо, согласен, но в тот вечер мы, а не ВА, собрали все заголовки.
Чувство юмора и готовность к риску характеризуют и многие другие наши начинания. Virgin Mobile Canada провела незабываемую рекламную кампанию, в которой высмеивались знаменитости. В нашей рекламе в ту неделю, когда Элиот Спитцер, бывший губернатор Нью-Йорка, ушел в отставку из-за скандала сексуального характера (в прессе его называли не иначе как «клиент № 9»), использовалась фотография политика с «облачком», в котором было написано: «Я устал от того, что меня считают лишь номером». В той же рекламной кампании Хиллари Клинтон «думала»: «Жаль, что мой счет[11] настолько вышел из-под контроля». Эта кампания длилась недолго, но ее обсуждали в прессе и она повысила узнаваемость нашего бренда.
Многие годы я открывал компании в самых глупых и нелепых костюмах, чтобы развлечь персонал, партнеров и прессу. Я бросался с высоких зданий, свешивался с мостов, пил чай на верхушке воздушного шара, въезжал на танке на Таймс-сквер и нырял (обычно не нарочно) в океаны лишь для того, чтобы привлечь внимание и развеселить людей.
Все это, несомненно, производило впечатление и добавляло «веселья Virgin» в новые проекты. Недостаточно просто быть темной лошадкой. Если ваши услуги и продукты хороши, то, заставляя людей улыбаться, вы завоюете их расположение.
Поэтому попытайтесь быть менее серьезным и менее серьезно относиться к бизнесу. Вы удивитесь, осознав, сколько людей начнут серьезнее воспринимать вас.
Правильная презентация
«Есть план – нужны деньги»
Банковское дело – одна из самых консервативных и старомодных отраслей. Она нуждается в том, чтобы какая-нибудь компания потрясла ее до основания новым, свежим подходом.
Именно поэтому недавно мы купили британский банк Nothern Rock. (Теперь он называется Virgin Money.) Мы хотим не просто более качественно обслуживать клиентов. Наша цель – вернуть банковскому делу отведенное ему место неотъемлемой составляющей экономики региона и ее финансового регулятора.
Банки, которыми плохо управляют, оказывают негативное влияние на рост и развитие компаний. Я помню, как в 1984 году вернулся домой после первого рейса Virgin Atlantic из Ньюарка в Лондон и нашел у своих дверей банковского менеджера, который сообщил мне, что банк закрывает нас с понедельника. Была пятница. К счастью, мы обзвонили наших поставщиков и к понедельнику собрали достаточно денег, чтобы предотвратить кризис. К среде мы сменили банк.
Привлечение капитала для многих очень серьезная проблема. Предприниматели, которые пытаются найти деньги – получить их в банках, у бизнес-ангелов или венчурных капиталистов, – сталкиваются с большими трудностями. Я советую им быть проще и постараться во время презентации своего бизнеса учесть следующие моменты.
1. Цель.
Бывает, что предприниматель, запуская свой первый бизнес, так долго думает над самой концепцией, что забывает о финансовой и юридической сторонах вопроса. Часто это становится очевидно с самого начала разговора.
Прежде чем назначить встречу, соберите свою команду и решите, каковы цели вашего бизнеса и размер капитала, необходимого для их достижения.
Примете ли вы деньги в обмен на долю в бизнесе или разумнее взять кредит? Какие условия вы хотели бы соблюсти? Сколько акций компании или какую долю будущей прибыли готовы отдать в уплату за финансирование вашего стартапа? Скорее всего, потенциальные финансисты зададут вам эти вопросы, поэтому будьте готовы дать четкие, обоснованные ответы.
Готовя презентацию, помните, что ваши будущие кредиторы захотят знать, когда они смогут получить доход и каким образом можно будет выйти из бизнеса.
2. Точность.
Завоевать доверие инвестора можно, лишь продемонстрировав всестороннее знание вашей концепции или отрасли и поэтапный план предложения чего-то нового, инновационного, того, что принесет неплохую прибыль на их инвестиции, – так называемый ROI.
Объясните, как ваши идеи превратятся в высококлассные услуги, или подробно опишите свои производственные планы. Покажите, что потратите меньше, чем клиенты готовы платить, и таким образом покроете издержки и принесете прибыль.
Смотрите в глаза и используйте как можно больше позитивных выражений вроде «мы предоставим»; избегайте неопределенных фраз типа «мы надеемся», «если повезет» или «возможно, это приведет к тому-то».
3. Настойчивость.
Четко объясните, почему ваше предложение будет для клиентов более выгодным, чем у конкурентов. А если вы считаете, что вы одни на рынке, подумайте еще раз. Будьте уверены: если у концепции есть потенциал, скоро объявится кто-то еще и попытается ее использовать.
Банк или другие инвесторы, заинтересовавшись вашим бизнесом, почти наверняка уже узнали все о ваших конкурентах. Поэтому во время презентации покажите, почему ваш бизнес лучше. Разбейте наголову ваших конкурентов! Но не переусердствуйте. В лучшем случае инвесторы решат, что вы слишком много мните о себе, в худшем – что вы не принимаете своих конкурентов всерьез.
4. Доказательство устойчивости роста.
Новые рынки будут существовать всегда. Они возникают по мере того, как старые компании приближаются к концу своего жизненного цикла. Ничто не остается неизменным. Поэтому объясните, как вы собираетесь справляться с неизбежными технологическими изменениями, которые могут препятствовать вашему развитию.
В мире, где ресурсы конечны, бесконечный рост невозможен. Обсудите проблемы ресурсов и отходов, которые встанут перед вами, и представьте план, который вселит уверенность в то, что ваш бизнес будет приносить пользу обществу и не загрязнит окружающую среду.
5. Демонстрация скрытых резервов.
Есть ли у вас команда, которая следующие 10 лет будет вести ваш бизнес вперед, и подтверждает ли резюме ваших людей, что они подходят для этой работы? Покажите потенциальным инвесторам, что вы подобрали грамотных коллег. Вашим кредиторам нужно знать, что их деньги в хороших руках. Вы также должны продемонстрировать, что в вашей команде есть человек, который примет эстафету в день, когда вы решите взяться за новое смелое начинание!
Мы живем в эпоху глобальной экономики, поэтому ваши конкуренты будут зубами цепляться за своих клиентов. Это прекрасное время для предложения инновационного подхода. Мы в Virgin постоянно наблюдаем зарождение новых идей и инноваций. Есть инвесторы и банки, которые понимают это, и, если им все правильно преподнести, они готовы идти на риск.
Итак, будьте убедительны, проведите свою презентацию уверенно, осознанно и четко, и вскоре вы переживете незабываемый момент: будете держать в руках первый чек от инвестора. Удачи!
Благоприятная возможность риска
И как важно иметь запасной выход
Многих смущает разнообразие областей, в которых работает Virgin Group: мы занимаемся всем – от музыки до железных дорог, от альтернативного топлива до космоса и подводных путешествий. Меня часто просят объяснить, в чем целесообразность такого подхода и как мы решаем, в какие сектора и страны стоит инвестировать. Ответ сводится к нашему особому отношению к риску.
Во-первых, мы полагаемся на принцип: если новый бизнес может каким-то образом разрушить ваш бренд, то в него не следует инвестировать.
В Virgin, оценивая перспективы нового направления, мы в первую очередь проводим «бренд-тест». Нас постоянно засыпают невероятными идеями, которые «могли бы» принести много денег, однако, если они не проходят испытания, мы вежливо отказываемся от них и переходим к следующим. Так, мы не станем открывать компанию по производству сигарет или «оборонный» бизнес. В конце концов, жизнь коротка и мы хотим наслаждаться каждой ее минутой.
Во-вторых, мы твердо уверены, что нет смысла выходить на новый рынок, если у нас нет шанса устроить настоящее потрясение. Почти все новые направления Virgin возникают в силу нашей убежденности в том, что людям действительно нужны этот продукт или эта услуга.
Заметили, что пока мы вовсе не упоминали о прибыли? Мы с командой редко думаем лишь о том, сколько можно заработать. Мне кажется, бессмысленно подходить к инвестированию с позиции: «Как мне заработать много денег?» Никто не сможет сказать как. И даже если консультанты будут считать, что ваша идея сработает, ребята, имеющие дело с цифрами (то есть бухгалтеры), всегда найдут тому массу опровержений.
Когда приходит время решить, стоит ли двигаться дальше, я всегда замечаю, что лучшее решение подсказывают интуиция или опыт. Не изменяя себе, вы скорее претворите ваши идеи в жизнь.
Я научился не изменять себе в самом начале своей карьеры, когда создавал журнал Student. Он давал возможность высказаться молодежи, участвовавшей в кампании против вьетнамской войны. Что касается «важных» аспектов бизнеса, таких как оплата счетов, что ж… этот вопрос пришлось отложить на потом. Мы просто надеялись, что продадим достаточно журналов, чтобы остаться на плаву, и одновременно изучим деловую сторону вопроса.
Почти каждый новый проект мы поддерживали потому, что он мог заполнить некий пробел на рынке. Классический пример тому – наша авиакомпания. До того как мы вошли в эту отрасль, я много путешествовал по делам Virgin Music, и часто впечатлений от поездок не было вовсе, а иногда они были ужасными. Я чувствовал, что мы можем улучшить ситуацию, сосредоточившись на обслуживании, качестве впечатлений от полета и внеся пару веселых штрихов. Это сработало.
За многие годы мы с коллегами заработали репутацию людей, готовых идти на риск. Мы и правда бесстрашно брались за новые компании, сектора и решали проблемы, даже когда самозваные эксперты утверждали, будто мы не понимаем, во что ввязываемся.
Без сомнения, мы необычайно устойчивы к риску, но наши действия неизменно опираются на другой принцип: защищать тылы. Думаю, это должно стать девизом любого предпринимателя и всех, кто связан с высокорисковыми стартапами.
Так, когда мы делали первые шаги в области авиаперевозок, я поставил себе условие: в ходе переговоров с Boeing договорился, что, если дело не пойдет, через год мы сможем вернуть самолет.
Я был готов рискнуть, но в случае неудачи не хотел терять все, что имел. Мои коллеги из Virgin Records не лишились бы работы и компании!
Мы делали и другие смелые шаги на неизведанные (для нас) территории в разных странах мира. Среди них – мобильная связь, финансовые услуги и фитнес-клубы. И мы всегда оставляли себе возможность выйти из дела с минимальными потерями, если проект окажется провальным.
Итак, если дело не идет, не сомневайтесь: отступайте. В конце концов, вы сможете собрать свою команду, обсудить, что было сделано неправильно, и решить, чем вам еще стоит заняться. Вы не станете намного старше, но будете гораздо мудрее.
Частный космос
Новая территория Virgin
В 1986 году страшная катастрофа космического шаттла «Челленджер» на долгое время положила конец мечтам о космических полетах за рамками финансируемых правительством миссий.
Люди моего поколения, юность которых пришлась на 60-е, верили, что высадка человека на Луне стала предвестником широкого распространения космических путешествий, подобно тому как трансатлантические рекорды Джона Алкока, Артура Брауна и Чарльза Линдберга[12] отметили начало новой эры путешествий воздушных. Этим мечтам положила конец гибель шести членов экипажа и Кристы Маколифф – учительницы, которая первой из неастронавтов участвовала в космическом полете.
Однако я верю, что в конце концов новые технологии изменят ситуацию. Virgin Galactic и небольшая группа ее конкурентов, существующих на частные средства, стоят на пороге открытия новой космической эпохи. Совместно с нашими партнерами– инженерами из Scaled Composites мы разрабатываем экономичную систему, которая сможет поднимать корабли в космос при гораздо меньших затратах. Запуская космические корабли из атмосферы, а не с Земли, мы сведем до минимума влияние на окружающую среду и в один прекрасный день сделаем полет в космос почти таким же обычным делом, как сегодня – перелет через океан.
В наши дни запуск шаттла обходится почти в 1 миллиард долларов. Даже на запуск небольшого спутника весом 400 фунтов (размером со стиральную машину) требуется невероятная сумма – больше 30 миллионов долларов. Это значительно ограничивает наши возможности «осваивать» космос в производственных целях.
Уничтожить ценовой барьер, мешающий развитию промышленности в космосе, жизненно важно: исследования космоса и развитие соответствующих технологий станут ключом к выживанию человечества в грядущем тысячелетии. Спутники, отслеживающие изменение погоды, помогут нам справиться с проблемами, особенно актуальными в условиях переизбытка населения и изменения климата, например нехваткой продуктов питания.
Заранее предупрежденные фермеры в подверженных климатическим катастрофам регионах помогут спасти урожай и сохранить ресурсы. Первые шаги в этой области уже делаются, но впереди еще очень много работы.
Сегодня мы можем получать энергию с помощью внеземных солнечных батарей и использовать ее на Земле и в космосе в промышленных целях, например для питания серверов, а также в производстве. Это будет вторая индустриальная революция, которая поможет нам в борьбе с изменениями климата, позволит отказаться от производства энергии на Земле и использования крупных источников тепла и загрязнения.
И, наконец, мы дошли до так называемого космического туризма. Новая космическая гонка, до сих пор находящаяся на начальной стадии, стала катализатором создания новых технологий. Космические корабли Virgin Galactic повысят безопасность полетов в космос. Их стоимость и воздействие на окружающую среду значительно ниже по сравнению с существующими аналогами. Сегодня пять сотен тех, кто мечтает стать астронавтами, вложили более 50 миллионов долларов, оправдав часть наших инвестиций в размере более 450 миллионов долларов в развитие уникальной системы запускаемых из воздуха космических кораблей – Galactic.
Наши астронавты представляют разные профессии – от художников и ученых до предпринимателей и финансистов. У них есть общая мечта: увидеть планету сверху и ощутить невесомость.
Это непростой проект. Для того чтобы его осуществить, в 2004 году администрация Буша приняла закон, определяющий юридические рамки для разработки стандартов безопасности, в которые поверит мир. Со временем правительства других стран поступят так же.
Virgin Galactic – не единственная компания, создающая новые системы запуска. Элон Маск, СЕО и директор по технологическому развитию SpaceX[13], сейчас разрабатывает новую ракету с базированием на Земле, которая произведет революцию в экономике полетов на МКС. Другие компании могут выйти на рынок под флагом защиты окружающей среды: работы будут вестись не на Земле, а в космическом пространстве.
Космические путешествия – не просто грезы фантастов о далеком будущем. Они помогут нам разработать практические решения для самых сложных проблем, которые встают перед человечеством, и это в сочетании с нашим врожденным любопытством вдохновит нас на настоящие полеты к звездам!
Это всё они
Не наши проблемы
Я всегда знал, что определить характер отношений между людьми в любой компании можно, просто обратив внимание на то, какое местоимение они чаще используют: «мы» или «они».
Вы спрашиваете продавца о товаре и слышите в ответ: «Извините, но они больше не работают с этим брендом». Или в аэропорту вы подходите к стойке регистрации, и девушка говорит вам: «Простите, но они отменили рейс».
Таинственные «они» отвечают за множество проблем. Плохие новости сообщают в третьем лице множественного числа, а хорошие – чаще всего в первом лице единственного. Жаль, моя бывшая учительница английского не может прочесть эти строки: ведь она была уверена, что я ни слова не слышал на ее уроках!
Итак, если нужный вам товар есть на складе, продавец ответит вам: «Да, это у меня есть». Если рейс вылетает вовремя, девушка у стойки скажет: «Я бы хотела объявить о своевременном отправлении рейса 123».
Менеджерам и руководителям не стоит упускать из виду эту тенденцию. В компании, где персонал слишком часто использует местоимение «они», есть проблемы. Там, где сотрудники не ассоциируют себя с компанией, используя слово «мы», где люди не общаются между собой, возникают и другие проблемы, которые влияют в целом на весь бизнес: от развития до обслуживания клиентов.
Сотрудники компании – ее самый важный актив, особенно в сфере услуг, где люди – ваш продукт. Если подобную ситуацию просмотреть, между менеджментом и персоналом, который обслуживает клиентов, неизбежно возникнет противостояние «мы и они».
Прислушайтесь к жалобам из торгового зала: «Они (менеджмент) просто тупицы, которые никогда не спросят нашего мнения» или «Спроси они нас, уж мы бы им сказали, что все их указания нужны компании как корове седло!»
В то же время вы услышите от менеджеров и руководителей: «Они (работники) просто ничего не понимают. Разве они не знают, что сегодня коровьи седла пользуются оглушительным успехом у наших клиентов?»
Два неправильных решения в сумме никогда не дадут правильного, и две группы враждующих «их» в сумме никогда не дадут «мы».
Однако решить эту проблему все-таки можно. Кто виноват в том, что работники чувствуют себя чужими и всё относящееся к компании называют «они»? Ведь менеджеры и руководители не делают ничего, чтобы сотрудники ощущали, что их ценят и что они здесь не чужие. Попробуйте спросить своих людей: откуда они узнают о новых продуктах и других важных новостях компании. Если они ответят, что из газет или от соседа слева, компания действительно оказалась в плачевной ситуации.
Восстановление равновесия между «мы» и «они» – культурная проблема, решить которую можно повышая вовлеченность сотрудников и улучшая внутренние коммуникации от кабинетов руководителей до самого низа – в торговых залах. По моему опыту, источник проблемы стоит искать на уровне среднего звена. Информация сверху и снизу часто натыкается на стену в лице рядового менеджера, который оказывается жертвой синдрома «знание – сила». Найдите камни преткновения, прочистите корпоративные артерии – и вас ждет награда.
Так, в авиакомпаниях Virgin, создавая новый салон самолета, мы всегда с самого начала привлекаем к работе маркетологов, дизайнеров и руководителей отделов. При этом к проекту подключаются и представители бортовой команды. Иначе вы рискуете, что экипаж, впервые войдя в салон, на который затрачены миллионы долларов, скажет: «Ага, прекрасно, но где же пресс для отходов?» А модификация салона может влететь вам в копеечку!
Вовлечение всех заинтересованных сторон в разработку проекта позволит работникам гордиться своей причастностью к делу и сказать: «Мы создали это вместе». Выигрывают все – от клиентов до акционеров.
Поделиться книгой: