3. В отраслях, связанных со сложными современными технологиями, для которых залогом успеха является совершенство продукции, а спрос мало чувствителен по отношению к цене, доминирующее место занимают НИОКР.

4. В стабильных и хорошо организованных условиях конкуренции, когда максимизация становится важнейшим фактором успеха, наибольшее значение приобретает функция контроля. В рассмотренных четырёх случаях, до тех пор, пока успех фирмы зависит только от одной из функций управления, общее руководство корпорации может передать право принятия решений по стратегическому развитию бизнеса на уровень отдельных функций. Однако когда факторы, определяющие успех, меняются, общее руководство должно, во-первых, предвидеть такой сдвиг и, во-вторых, обеспечить своевременный и эффективный переход влияния от одной функции к другой.

5. Если несколько функций важны для успеха в сопоставимых масштабах, то важнейшей становится способность фирмы оптимизировать доход путём согласования обычно конфликтующих интересов отдельных функций. В этой ситуации качество общего руководства определяет корпоративный успех.

6. Когда возникает необходимость смены технологии, то не только для успеха, но и для дальнейшего существования фирмы ключевое значение приобретает контроль за всей деятельностью со стороны общего руководства.

2.4.4. Ликвидация разрыва между общим руководством фирмы и научно-техническими специалистами

В предыдущем параграфе показано, что в наукоёмких отраслях общее руководство фирмы должно участвовать в управлении развитием и использованием технологии.

Однако во многих случаях такое участие затрудняется из-за недостатка взаимопонимания между общим руководством и научно-техническими специалистами.

В первой половине текущего столетия подготовка к общему руководству фирмой обычно означала, как будет показано в гл. 4.1, испытания перспективного кандидата на функциональных должностях в производстве, маркетинге, финансах и гораздо реже в НИОКР. Факт более редкого прохождения стажировки в должностях по руководству НИОКР объясняется, с одной стороны, меньшим значением, отводившимся этой функции в управлении делами фирм, с другой стороны, тем, что доскональное знание вопросов технологии требуется от руководителей НИОКР, а не от общего руководства.

Во второй половине столетия, когда технология постепенно стала ключевым фактором успеха, технические специалисты-предприниматели взяли в свои руки контроль над общим руководством компаний, базирующихся на использовании новых технологий. Для них характерно понимание сложности, перспективности, риска и стоимости технологий. Руководители этого типа если и имеют пробелы в знаниях, то они связаны с недостатком подготовки в области организации производства и маркетинга.

Однако во многих крупных фирмах, для которых исторически стабильные технологии превратились в «плодотворные» и «изменчивые», а также в фирмах, которые решили диверсифицировать производство за счёт проникновения в наукоёмкие отрасли, существует разрыв по нескольким линиям между общим руководством и научно-техническими специалистами.

1. Информационный разрыв. Он возникает из-за того, что, как правило, носителями важнейших, зачастую неоформившихся и трудно поддающихся количественной оценке знаний о перспективах, риске, последствиях и стоимости технологии являются исследователи и разработчики. Однако эта категория сотрудников изолирована от стратегического руководства фирмы несколькими ступенями управляющих, которые не компетентны в технологических вопросах и не имеют к ним интереса.

Часто встречающимся последствием информационного разрыва является тот факт, что общее руководство фирмы принимает решения о финансировании НИОКР на основе первоначальных оценок проектов без учёта, как правило, большого объёма дополнительных расходов, которые будут необходимы до того, как новая продукция или технология начнёт приносить доход. Это всё равно, что оценивать размеры «технологического айсберга» по его выступающей из воды части.

2. Семантический разрыв возникает из-за различий в языке, концепциях и понимании факторов успеха между общим руководством и руководителями НИОКР. Добиваясь новых инвестиций, руководители НИОКР обычно основываются на понимании технических параметров продукции как фактора, определяющего успех деятельности фирмы. Если общее руководство не разберётся в характере этих технологических претензий и не рассмотрит их исходя из перспективных коммерческих соображений, то ресурсы фирмы могут быть направлены на «решения, порождающие новые проблемы».

Примером неправильного понимания общим руководством технологических вопросов могут служить многомиллионные вложения фирмой «Эксон» в создание электродвигателей особого рода. Аналогичные вложения фирмы «Хьюлетт-Паккард» в развитие производства электронных часов были обусловлены неспособностью её руководства понять, что в области потребительских товаров более совершенной с точки зрения технологии продукции ещё не гарантирован широкий рынок, что маркетинг и правильный учёт особенностей рынка могут оказаться важней, чем технологические преимуществ.

Рис. 2.4.2. Матрица «Покупатель — продавец»

3. Разрыв цели — затраты. Целью общего руководства фирмы является получение оптимального дохода на расходуемые ресурсы. Технология — одно из средств достижения этой цели — не имеет самостоятельной ценности и не рассматривается как самоцель. Более того, если руководитель сам не является научно-техническим специалистом, то он старается избегать сложностей и запутанности технологии. Интерес к открытиям и оригинальным техническим решениям для него не имеет ценности.

Напротив, моральное удовлетворение, связанное с открытиями, оригинальность решений и профессиональный престиж выступают как самоцель для профессионального исследователя или разработчика. В то же время проблема конечной окупаемости и прибыльности инвестиций становится для них отрицательным фактором, коль скоро это мешает работе над интересной проблемой.

Результатом существования различных взглядов на соотношение затрат и целей являются расхождения в подходе к определению продукции, рекомендуемой к производству. Для научно-технического специалиста технологическое совершенство продукции является достаточным основанием для выхода на рынок, в то время как руководство фирмы должно быть уверено в её потенциальной прибыльности.

Возможные последствия таких различий проиллюстрированы матрицей «покупатель — продавец» (рис. 2.4.2).

Верхний правый квадрант (I), названный «Оптимальный стратегический выбор» (выбор стратега), соответствует случаю долгосрочных взаимовыгодных отношений покупатель — продавец, при которых обеспечиваются как доход на инвестиции, так и удовлетворение потребностей покупателя в пределах приемлемых цен.

В деятельности компаний, которые руководствуются главным образом технологической новизной продукции без предварительной оценки её потенциальной прибыльности, может возникнуть ситуация, соответствующая левому верхнему квадранту (II) — «Приманка покупателя».

Такое положение может возникнуть по нескольким причинам:

· использование новой технологии начато преждевременно, до того как затраты на производство приведены в соответствие с реальным уровнем рыночных цен;

· продукция выпущена на рынок до того, как покупатель готов платить за новшества;

· объём потенциального спроса недостаточен для того, чтобы окупились расходы фирмы на НИОКР;

· число поставщиков, привлечённых перспективой роста спроса, избыточно для рынка;

· фирма продолжает разработку и продвижение на рынок продукции на основе технологии, быстро заменяемой новой технологией, в применении которой она не имеет опыта.

Нижний правый квадрант (III) соответствует ситуации «Западня для покупателя»: при прибыльности дела для продавца покупатель не получает товара с качествами, соответствующими цене. В историческом плане такое положение часто возникало в технологически слабых отраслях — производителях потребительских товаров. Это, в частности, привело к появлению законодательства, защищающего интересы потребителей. Однако такая же ситуация может возникнуть и в передовых отраслях, когда мало понимающие в потребностях покупателей и в соотношениях стоимости и выгоды научно-технические работники с благими намерениями навязывают фирмам технологически новые товары. Обусловливается это скорее «модной технологией», чем критерием стоимость — выгода.

Наконец, ситуация левого нижнего квадранта (IV), названного «Страна дураков», может возникнуть, когда энтузиастам — техническим специалистам компании-продавца удаётся убедить технических специалистов фирм-покупателей в технологических преимуществах своей продукции. В этом случае ни одна из групп не имеет необходимого уровня компетентности и желания оценить предел прибыльности в этой игре «потери — потери».

Подобная ситуация многие годы наблюдалась в авиационной промышленности, где такие компании, как «Локхид», занимались коммерческим самолётостроением, несмотря на постоянные убытки. В то же время авиакомпании покупали самолёты каждого последующего поколения, накапливая всё новые долги. Эта ситуация продолжалась до тех пор, пока «Локхид» смогла покрывать свои потери за счёт государственных заказов, а авиакомпании — скрывать свою неэффективность путём повышения цен на перевозки в рамках государственного регулирования.

Изложенное выше подчёркивает важность активного участия общего руководства фирмы в принятии стратегических решений, связанных с вопросами технологии. Соответственно должны быть устранены информационный, семантический и ценностный разрывы. Для достижения этого могут быть рекомендованы следующие шаги:

· осознание общим руководством опасности, связанной с существованием таких разрывов;

· включение в группу высших руководителей, ответственных за определение стратегии, компетентных научно-технических специалистов;

· подготовка ведущих руководителей НИОКР по вопросам стратегического управления;

· развитие у общего руководства способности использовать экспертов, умения оценить предложения научно-технических специалистов;

· подготовка общего руководства по экономическим вопросам осуществления НИОКР и по вопросам поведения специалистов;

· принятие важных решений о финансировании НИОКР на основе оценки прибыльности с учётом расходов по всей цепочке от исследований до рынка;

· создание возможности для прямой связи и передачи информации от исследователей и разработчиков общему руководству фирмы;

· развитие в рамках общего руководства системы информации по вопросам технологии;

· создание внутрифирменной системы руководства НИОКР которая бы, во-первых, способствовала творчеству и, во-вторых, концентрировала усилия на прибыльных разработках;

· включение технологических показателей в число стратегических целей фирмы;

· разработка для фирмы конкретной стратегии НИОКР.

2.4.5. Определение влияния технологии на стратегию ведения дела

Можно выделить пять основных технологических факторов, которые влияют на стратегию ведения дела фирмы: инвестиции в НИОКР, позиция в конкурентной борьбе, динамика продукции, технологии и конкурентных возможностей.

Каждый из факторов в свою очередь включает ряд элементов, которые определяют его интенсивность (табл. 2.4.3). Важность соответствующих факторов для стратегического будущего фирмы может быть определена по следующим этапам:

· оценка будущей интенсивности и относительной важности соответствующих технологических факторов в определённой СЗХ;

· определение интенсивности соответствующих технологических факторов в установившейся стратегии фирмы;

Таблица 2.4.3. Стратегические технологические факторы

· определение разрывов между складывающимися на будущее условиями и установившейся стратегией фирмы;

· определение технологических конкурентных возможностей фирмы, если она будет придерживаться нынешней стратегии. На этом этапе технологические факторы должны быть увязаны с экономическими, конкурентными, социальными и политическими. В следующем параграфе мы покажем, как это может быть сделано;

· определение желаемой конкурентной позиции при использовании подхода, детально рассмотренного в предыдущих главах;

· выявление изменений, которые должны быть осуществлены в технологических стратегических факторах;

· контроль за обеспеченностью ресурсами и своевременностью проведения изменений;

· разработка проектов по реализации намеченных изменений.

Табл. 2.4.3 может быть использована для практического определения, во-первых, будущих изменений во внешних условиях деятельности, во-вторых, технологической агрессивности стратегии фирмы и, в-третьих, разрывов и приоритетов в её деятельности. Пример результатов такого анализа в обобщённом виде представлен в табл. 2.4.4, где:

· линия «Среда фирмы в будущем» является результатом анализа изменений в определённой СЗХ;

Цифры в колонках условно характеризуют относительную важность соответствующих факторов для успеха фирмы в будущих условиях, разрыв между средой фирмы в будущем и её стратегией, приоритеты в деятельности фирмы

· линия «Стратегия фирмы» является выражением исторически сложившейся стратегии фирмы;

· колонка 3 содержит оценку относительной важности соответствующих факторов для успеха деятельности фирмы в будущих условиях;

· колонка 4 (стратегический разрыв) заполнена исходя из различий между «будущими условиями» и «стратегией фирмы»;

· приоритеты в деятельности фирмы (колонка 5) определяются частично на основе стратегических разрывов, а также самой выбранной стратегией.

До настоящего момента в этом и предыдущих параграфах рассматривалась процедура учёта технологических факторов при формулировании корпоративной конкурентной стратегии в одной определённой СЗХ. Некоторые изменения должны быть внесены в разработку сбалансированной стратегии, когда деятельность фирмы связана с одной или несколькими «изменчивыми» технологиями.

Анализ влияния технологии должен быть проведён согласно описанной в 2.3.8 процедуре. Набор же СЗХ следует сбалансировать таким образом, чтобы, с одной стороны, все «технологические яйца» фирмы не оказались в одной уязвимой корзине, а с другой стороны, фирма не превзошла оптимальный уровень диверсификации и сохранила необходимый для успеха вес в каждой из технологий.

2.4.6. Включение технологических факторов в формулирование стратегии конкуренции

Процесс включения технологических факторов в формулирование стратегии конкуренции представлен на рис. 2.4.3.

Первый шаг заключается в согласовании технологических возможностей с потребностями, которые существуют в обществе. Как уже упоминалось, на фирмах, руководствующихся в своей деятельности технологическими достижениями, новые технологически обоснованные стратегии могут возникнуть как результат НИОКР, проводившихся в поисках решения проблем. При этом исходят из того, что новые разработки всегда найдут рынок сбыта. В предыдущем параграфе уже была рассмотрена потенциальная опасность такого подхода (см. рис. 2.4.2) Поэтому технологически обоснованные стратегии должны базироваться как на технологических возможностях, так и на анализе потребностей.

Рис. 2.4.3. Влияние технологии на стратегию

Следующий шаг в анализе связан с разработкой экономически обоснованных стратегий, с определением возможности получения фирмой прибыли от нововведения в условиях отсутствия конкуренции и других ограничений. При этом определяющими факторами выступают платёжеспособность потенциальных потреби гелей и их готовность платить цену, обеспечивающую прибыль.

Определение условий конкурентного успеха основывается на процедуре, описанной в гл. 2.2. При этом учитывается динамика спроса, ожидаемая интенсивность конкуренции, конкурирующие предложения, социально политические ограничения В результате такого анализа определяются возможные варианты потенциально успешной политики и оценивается их вероятная прибыльность Последний шаг связан с формулированием будущей конкурентной позиции фирмы в соответствии с процедурой, описанной в гл. 22.

Представленные на рис. 2.4.3. процедуры должны выполняться, если фирма стремится избежать ситуаций, когда продажи ведут к убыткам. Пунктирная линия в правой части рис. 2.4.3 относится к процедуре, которой часто следуют компании, руководствующиеся в своей деятельности технологическими факторами, особенно мелкие фирмы, не обладающие опытом и знаниями в области маркетинга и ресурсами для систематического планирования стратегии.

Подход «лаборатория — рынок» может быть оправдан только при наличии следующих условий:

· фирма обладает совершенно уникальной технологией;

· имеется определённо выраженный интерес к продукции со стороны потребителей;

· потребители готовы платить любую разумную цену;

· конкуренция в этой области слабая;

· соотношение предложение — спрос чрезвычайно благоприятно для фирмы.

В том случае, когда эти условия не выполнены, выход фирмы на рынок с технологически обоснованными, но не продуманными с коммерческой точки зрения операциями будет сопряжён с большим риском Если инвестиции в новую продукцию малы, то возможно стоит рисковать исходя из того, что фирма может добиться успеха «в среднем», покрывая убытки в одних областях за счёт прибыли в других.

Однако если объём инвестиций в НИОКР становится значительным, то можно рекомендовать фирме выделить часть ресурсов на исследование рынка и разработку стратегии даже при сокращении затрат на разработку технологии и продукции.

При выборе между двумя альтернативами используется классический подход: оценивается, будет ли прибыль в случае «игры втёмную» больше или меньше, чем в случае учёта возможного риска. Известно, что такой подход легко использовать, если управляющий готов ограничиться качественными оценками. В том случае, когда принимающий решение настаивает на точных цифрах при оценке риска, применение этого правила часто становится чрезмерно дорогостоящим.

Если анализ технологической изменчивости (см. табл. 2.4.3) показывает, что технологии фирмы, могут резко меняться и играют важную роль в её будущем, что инвестиции в НИОКР будут существенными, то желательно объединить стратегически важные показатели в форме доклада о технологической стратегии фирмы. Для этого могут быть легко модифицированы методы, описанные в предыдущих главах:

1. Выделены зоны стратегических технологий (ЗСТ), оценены их изменчивость и перспективы на будущее.

2. Оценены технологические факторы успеха для каждой ЗСТ на будущее. Определены относящиеся к данной фирме технологические факторы стратегии, масштабов и возможностей.

3. Сформирован портфель технологий, в рамках которого фирма будет действовать.

ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИ ИНТЕНСИВНЫХ СТРАТЕГИЙ

В дальнейшем изложении внимание обращено на организационные возможности и качества, необходимые для реализации ключевых технологических факторов в предпринимательской стратегии. При этом речь идёт не о специальных научно-технических знаниях и подготовке, а о качествах и возможностях общего руководства, необходимых для успешной разработки и реализации стратегии фирмы.

2.4.7. Относительные размеры инвестиций в НИОКР

Относительные размеры инвестиций в исследования и разработки имеют важные организационные последствия. Высокая доля расходов на НИОКР характерна для технологически интенсивных отраслей и производств, таких, как фармацевтика, химия и электроника; низкая — для технологически неинтенсивных отраслей: пищевой, деревообрабатывающей, цементной промышленности. Очевидно, что большинство отраслей находятся между этими крайними позициями. Например, сельскохозяйственное машиностроение и нефтепереработка находятся близко к середине диапазона.

В случае высоких относительных размеров инвестиций в НИОКР выдвигаются важные требования к управлению.

1. Непрерывная оценка и уточнение решений о приобретении или разработке технологии за счёт;

· приобретения лицензий или использования консультантов;

· покупки компании, с тем чтобы получить доступ к передовой технологии в нетрадиционной области;

· найма высококомпетентных в соответствующей области специалистов;

· повышения квалификации персонала в ходе внутрифирменного обучения.