Помоги проекту - поделись книгой:
Если вы используете чью-то идею для улучшения своего плана, то отнеситесь к ней с доверием. Если вы не согласны с чьей-то оценкой, то объясните почему. А если вы соглашаетесь с обеспокоенностью некой Салли, но у вас пока нет ответа, то скажите ей, что вы подумаете над ее вопросом и что вам очень ценна ее помощь в решении проблемы.
Продуктивный конфликт[10]
Как вы улаживаете конфликт? Это очень важный вопрос в процессе поиска приверженцев вашей идеи. Как члены вашей команды поступают в конфликтной ситуации?
Большинство из нас не любят конфликтов. Часто мы стараемся избежать их, особенно на работе, где мы иногда не очень хорошо знаем людей, но должны быть одинаково вежливы со всеми. Но путь к тому, чтобы найти сторонников, часто проходит через конфликты.
Патрик Ленсиони рассказывал нам о своей популярной книге The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable[11], в которой он назвал «боязнь конфликта» пороком номер два. Он говорил: «Команды, вступающие в продуктивный конфликт, понимают, что единственная цель – найти лучшее решение в кратчайшее время».
Первый шаг при такого рода дисфункции – это признание в том, что вы, как и большинство других людей, обычно по привычке избегаете конфликтов. Теперь представьте себе, что это продуктивный конфликт. Попытайтесь в нем разобраться. Настройтесь на то, что ваши идеи подвергнутся обсуждению. Не забудьте поблагодарить людей за высказанное мнение. Дайте им понять, что вы высоко цените подобного рода дискуссии и полученную ответную реакцию. Но самое главное, никогда не позволяйте себе и другим «работать в автономном режиме». Это то, чего я совершенно не переношу. Когда вы слышите эту фразу, вам сразу становится понятно, что люди, которые предлагают «автономно решать все», просто хотят избежать конфликта и отложить принятие решения, а это помешает вам наладить весь процесс.
Должен признаться, что у меня иногда возникают трудности с осуществлением на практике того, чему я учу. Такой случай произошел недавно в Pizza Hut, где я пытался усовершенствовать наш бизнес с помощью идеи «будних вечеров». Традиционно Pizza Hut была, скорее, рестораном «выходного дня», и большинство наших посетителей собирались вечерами по пятницам, субботам и воскресеньям. Мы даже разработали новые продукты, чтобы привлечь еще больше гостей, – Tuscani Pasta и куриные крылышки Wing-Street. И хотя нашим посетителям эти продукты понравились, посещаемость не возросла, эти блюда не заказывали чаще других. Наоборот, они брали что-нибудь другое, например пиццу, а уровень продаж оставался тем же.
Я хотел сделать рекламу новых категорий продуктов: Tuesday Night Pasta и Wednesday Night Wings[12] и этим подтолкнуть рост продаж в будние дни. Я продолжал носиться с осуществлением этой идеи, но был очень разочарован. Хотя во время собраний все дружно кивали головами, этому, казалось, не суждено было случиться. Но причиной моего разочарования был я сам. Я ведь не спросил никого: «Сделаем ли мы это? Когда мы могли бы это осуществить?» Я никого не строил и ни к чему не обязывал. Я не проводил широкого обсуждения того, с какими трудностями может столкнуться команда на пути к осуществлению задуманного.
Команда наконец приняла эту идею и сделала ее даже интереснее, обыграв ценовой уровень: $9,99 – паста по вторникам и $0,50 – крылышки по средам. Понадобилось некоторое время, чтобы франчайзи, которые первоначально не желали поддерживать идею зарабатывать деньги увеличением продаж в будние дни, а не только в уик-энды, наконец поддержали эту идею, и теперь этот бизнес развивается успешно. С моей точки зрения, все это могло бы начаться и раньше, если бы я в свое время выложил открыто все проблемы, включая признание в собственном разочаровании.
И вот что еще можно сказать о продуктивном конфликте. Помните, что, будучи руководителем, вы должны быть уверены в том, что можете управлять дискуссией. И хотя сторониться конфликта – плохо, но еще хуже, если конфликт перерастает в бессмысленный и опасный спор и может пагубно сказаться на моральном духе команды. Пусть люди участвуют в этом, но надо следить, чтобы не возникло неудобного положения и противоречия не зашли слишком далеко. Постарайтесь вновь вернуть внимание всех к тому, что вашей целью является обсуждение и
Упражнение «Поощряйте возникновение продуктивного конфликта»
Ларри Сенн обучил меня одному из самых интересных, какие я когда-либо знал, инструментов для побуждения к ведению открытого и честного диалога, касающегося какой-нибудь важной идеи или предложения. Этот метод состоит в том, чтобы задать сидящим с вами за одним столом коллегам два вопроса:
1. Что вы находите ценного в том, что только что слышали?
2. Что можно было бы еще усовершенствовать?
Начиная с вопроса о том, как люди оценивают эту идею, вы задаете положительный настрой проведению дискуссии. Этим вы также настраиваете выступающего на доброжелательное восприятие вопросов, проблем и критики, которые последуют далее.
Поставив в центре внимания вопрос о доработке идеи или предложения с целью их улучшения, а не критики, и после этого задав второй вопрос, вы побуждаете высказаться тех коллег, которые не собирались высказываться.
Это также побуждает и тех, кто был против поиска конструктивного решения, к тому, чтобы тоже высказать свои опасения и замечания.
Этот вопрос не выясняет, что неправильно в идее, а заставляет людей думать о том, как они могли бы изменить минусы на плюсы.
Постепенно подбирайте сторонников
Поддержка – это приверженность идее сверху донизу. Она начинается с вас и с вашей команды. А теперь вернитесь к карте «Вести людей за собой». Есть ли здесь кто-нибудь второстепенный? Есть ли среди них те, чья поддержка могла бы оказаться решающей? Или просто полезные люди, с которыми вам даже не приходится работать каждый день?
Чтобы этого достичь, вы должны непрерывно и широко общаться с людьми.
Вспомните урок Сэма Уолтона из главы 3: «Чем больше они знают, тем больше заботятся об общем успехе». Когда я посетил компанию Walmart, я узнал, как Уолтон сумел сделать так, что такая большая компания ощущала себя маленькой: он установил широкое прямое общение с огромным количеством людей в компании, постоянно бывал в своих магазинах и использовал внутренние телекоммуникации. Однажды он по этому телевидению обратился к сотрудникам магазинов, посоветовав им быть внимательными к покупателям и приветствовать каждого, находящегося на расстоянии трех метров от них. Он даже просил их присягнуть, что они будут так делать, придумав для них выражение «так помоги мне, Сэм». Эта фраза звучала рефреном по всей компании – в такой форме служащие проявляли поддержку того, что предлагалось осуществить.
Другой недавний пример. СЕО компании AT&T Рендалл Стефенсон показал, как работает изречение Уолтона «Чем больше они знают, тем больше заботятся об общем успехе», когда он пытался убедить всю свою компанию в достоинствах своего нового ви́дения «Мобилизоваться полностью». Рендалл использовал так называемый Т-университет (Т – это тикер компании AT&T на Нью-Йоркской фондовой бирже), чтобы обосновать новую беспроводную стратегию, рассказать о ее возможностях и подвести к необходимости изучения этой технологии. Рендалл считал такое обучение настолько важным, что собрал для этого на целую неделю всех топ-менеджеров – семьсот человек. Он мне рассказывал: «У нас множество образованных людей, они сразу во всем разобрались, что помогло мне быстро сделать свое заключение, потому что они пришли точно к такому же заключению вместе со мной». Он действительно собрал вместе все высшее руководство и смог убедить его в необходимости перехода к новой технологии.
Но есть и оборотная сторона дела: когда мы вспоминаем не обо
Бергрен начал с создания и апробирования нового имиджа полковника, сделав его помоложе, покрепче, покруче. Он рассказывал: «За довольно короткое время мы создали современный потрясающий новый имидж. Госты нашли его превосходным». Проект уже зашел далеко и они начали «прокатывать» Полковника по всем Соединенным Штатам, как вдруг Бергрен понял, что он кое-что забыл: KFC не был только американским бизнесом. Он даже не счел нужным заикнуться об этой идее руководителям международных подразделений KFC, и там у всех оставался старый логотип компании. «Даже трудно представить, какой хаос я создал», – признался Бергрен. Ему пришлось начать все сначала и изложить тем людям, о которых он забыл, свою идею, а также проведенные исследования в поддержку этой инициативы. В итоге это получилось, и теперь новый имидж представлен во всех ресторанах во всем мире. Не обошлось без извинений и необходимости вернуться к изначальной точке, на что ушло много времени, а он чуть не потерял доверие к себе со стороны этих людей. «Насколько было бы проще, если бы изначально я согласовал со всеми идею о том, что имидж устарел, вместо того чтобы потом объяснять, что я совершил. Этот путь оказался труднее. Я допустил большую ошибку».
Лично занимайтесь привлечением сторонников
За последние двадцать лет мне выпала возможность учиться у целого ряда консультантов высокого уровня. Они о поддержке, как правило, говорили так: вы должны быть уверены в том, что люди понимают три вещи:
1. Чего вы от них хотите, что они должны делать?
2. Что это им даст?
3. Будете ли вы тоже это делать?
Это в общем смысле, конечно, но, как я говорил ранее (я думаю, что это стоит повторить), здесь есть проблема с общим смыслом, потому что он вовсе не общий.
Люди будут вместе с вами и вашей целью только тогда, когда они поймут ее, узнают, что им даст ее достижение, и убедятся в том, что вы так же, как и они, в этом лично участвуете. Только тогда они почувствуют себя по-настоящему ответственными за выполнение своей роли в достижении этой цели.
Анализ и ваши действия
Самооценка
Упражнение
Выберите тех руководителей, которыми вы восхищаетесь, и задайте им следующие вопросы:
1. На чем основано несогласие с вами других людей, как можно это изменить?
2. Как вы узнаёте, кто с вами не согласен, и как вы с этим справляетесь в своей команде?
Глава 9
Структура: ресурсы, организация и процессы помогают добиваться целей
Одно дело сказать, а другое дело – сделать. Когда у вас уже есть стратегия достижения вашей Смелой цели, вам следует выстроить структуру, необходимую для ее осуществления. Это означает, что для реализации стратегии вам потребуются ресурсы, организация и процессы. Все вместе они создают надежную основу, способствующую повышению ответственности.
Например, несколько лет назад мы хотели расширить наш обеденный бизнес в Pizza Hut. Гостям нравилось приходить в наши рестораны на обед, но они считали, что наши обеды не отвечают их требованиям по трем основным причинам: наши пиццы были слишком большими и дорогими, на их приготовление уходило много времени, а посетителям хотелось пообедать по доступной цене и уложиться в часовой обеденный перерыв.
Для решения этой проблемы мы организовали специальную команду, которая должна была разработать ланчи для часа пик в обеденный перерыв. Первое, что они решили, – начать выпуск небольшой и недорогой пиццы Personal Pan Pizza. Это позволило решить сразу две из трех проблем. Теперь нам предстояло подумать над тем, как обеспечить быстрое обслуживание большого количества посетителей во время обеда. Мы организовали процесс так, чтобы люди могли и пообедать, и успеть добраться до работы: предложили «пятиминутную гарантию» и поставили на каждый столик песочные часы, чтобы засекать время. Если персонал не приносил госту пиццу до истечения установленного времени, то он получал купон на бесплатную пиццу. Это оказалось заманчивым для гостей, а также способствовало повышению производственной дисциплины: ведь довольно легко можно было проверить, делали ли сотрудники все как положено, – достаточно было просто подсчитать количество выданных купонов. Наши франчайзи, даже те, которых вначале эта идея не привлекла, были поражены нашими результатами. Она оказалась популярной среди гостей, а мы удвоили продажи.
Сотрудники: сформировать правильную команду
Что касается людей, то первое, что надо сделать, – сформировать правильную команду, обладающую знаниями, умениями и способную прийти к цели. Самое время обратиться к карте «Вести людей за собой», приведенной в главе 1, и определить, с кем вы будете работать над своим проектом. Все ли, кто вам необходим, с вами?
Для этого надо вернуться к главе 2 и подумать, что вы узнали о себе. Каковы ваши сильные стороны? Ваши слабые стороны? В чем вы не разбираетесь? Часто я вижу команды, члены которых очень похожи друг на друга. Это кажется естественным – окружать себя людьми, похожими на нас, но это не лучший вариант для достижения высоких результатов. Для вашей команды вам нужны люди, взаимодополняющие друг друга по своим сильным качествам. Герой Сильвестра Сталлоне Рокки Бальбоа, отвечая на вопрос, почему у него такие хорошие отношения с женой, сказал: «У нее есть недостатки, у меня есть недостатки, и вместе мы их восполняем». Вот несколько идей, которые вам пригодятся при формировании команды, нацеленной на большие свершения.
Приготовьте отличный молочный коктейль
Я создаю команду людей, которые восполнят недостатки друг друга. Я беру всех этих совершенно разных людей, помещаю их индивидуальности и таланты в блендер и в результате получаю однородный и отличный на вкус коктейль. Джим Стенгель рассказывал, как он это делал, будучи директором по маркетингу в P&G: «Я знаю, чем я люблю заниматься, знаю свои сильные стороны. Мне нравится иметь дело с гостями, просто с людьми и их идеями, я люблю мыслить масштабно. А вот чего я не люблю, так это ежедневные рутинные мелочи, которыми приходится заниматься, если руководишь большой компанией. Тогда я взял в свою команду людей, которые были не такими, как я, в том числе одну женщину из отдела снабжения, окончившую Массачусетский технологический институт, которая чрезвычайно хорошо умела вникать в мельчайшие детали. Я привел финансового директора, который был нужен мне для разработки стратегии, а также как специалист с финансовым типом мышления. Так я уравновесил состав своей команды людьми, которые мне подходили для достижения задуманного».
При приготовлении такого коктейля вам надо обратить внимание на три момента. Когда мы говорили о формировании команды, Джим в конце обобщил сказанное следующим образом: «a) у них отличное взаимопонимание; b) они обладают качествами, которые нам необходимы; c) они дополняют меня».
Помните, что любая работа привлекательна
Когда я руководил маркетингом в Pizza Hut, у меня была одна из наиболее успешных команд в Уичите, штат Канзас. Именно благодаря успеху этой команды я получил продвижение и через несколько лет стал руководить маркетингом и продажами в компании Pepsi. Когда я начал работать в Pizza Hut, многие говорили, что мне уже не удастся найти таких талантливых людей, как в Уичите. Они ошибались. Я пригласил на работу людей, которые прежде занимали высокие должности в таких компаниях, как Subway, Capital One, McDonald’s, Wendy’s, JC Penney. Мне это удалось благодаря созданным мною условиям и рабочей обстановке. Нам всем было интересно работать в такой среде, где мы могли расти и обучаться. Если вы можете предложить то же самое, то это вызовет интерес и привлечет к вам людей.
Дэвид Коут, СЕО компании Honeywell International, начинал карьеру с работы на бензоколонке у своего отца. Он рассказывал мне: «Я помню, как отцу приходилось выслушивать грубости от гостей, что для него было невыносимо, и он подходил ко мне и говорил: “Иногда в работе, как и в жизни, приходится прятать свою гордость в задний карман”. Я также помню, как он сказал: “Знаешь, Дэйв, у меня бензозаправка. А ведь они могут заправиться где угодно. Я должен угождать гостям”. В мои обязанности входило мыть лобовые стекла, и отец учил меня выполнять работу, испытывая чувство гордости за сделанное. Странно, что множество таких простых уроков забывается, когда оказываешься в крупной компании». Может быть, это было довольно скромное начало карьеры, но именно там Дэйв получил первые уроки бизнеса, которые ему пригодились в дальнейшем.
Любую работу, которую вы предлагаете, следует делать привлекательной, и принимать в команду надо только лучших специалистов. Но всякая работа дает возможность каждому учиться и преуспевать на своей должности. Очень многие руководители набирают в свои команды посредственных специалистов, потому что не знают, как заинтересовать, как создать благоприятную среду, как инвестировать в людей. А если вы относитесь к числу тех руководителей, которые умеют это делать, то вы сможете привлечь самых лучших и ждать от них больших дел.
Ваше умение как руководителя привлечь, обучить и удержать людей станет основой вашего успеха. Если вы создадите хорошую команду, вы добьетесь хороших результатов.
Инструмент «Используйте все возможности мозга»
Говоря о команде, следует подумать, умеет ли команда мыслить разносторонне. Два полушария человеческого мозга отвечают за различные функции и способы мышления:
• левое полушарие: логика, анализ, последовательность;
• правое полушарие: образы, эмоции, чувства.
Отдельные люди обычно пользуются одним полушарием мозга больше, чем другим.
Творчески мыслящих людей мы называем правополушарными, а остальные – левополушарные. Но чтобы видеть широкую перспективу развития своего бизнеса, вам нужна будет такая команда людей, которая сможет мыслить разносторонне. Создавая команду, включите в нее пользующихся и правым, и левым полушариями. Подбирайте людей, которые мыслят по-разному, чтобы слабые и сильные стороны одних дополняли слабые и сильные стороны других членов команды.
Понимать и мотивировать свою команду
Когда команда сформирована, вам надо знать, как ее мотивировать. Чем глубже вы сумеете проникнуть в мысли членов команды, тем успешнее сможете влиять на нее самым положительным образом. Вот три шага, необходимые для понимания того, чем можно заинтересовать членов команды.
Если вы хотите узнать, что думают члены вашей команды, то лучше всего начать с вопросов. Я больше всего люблю спрашивать: 1. Что получается? 2. Что не получается? 3. Что вы сделали бы на моем месте? Мне их ответы на эти вопросы помогают узнать, что, по их мнению, нам надо сделать для улучшения работы ресторанного бизнеса. В результате я недавно собрал команду для изучения опыта тех компаний, которые в этом преуспели. Мы применили то, чему научились у них, и теперь начинаем по всему миру свою инициативу «Операционные стандарты мирового уровня». Некоторые говорят, что им хотелось бы больше узнать о наших международных брендах. Тогда я завел блог, где делюсь тем, что узнал во время своих поездок по разным странам, а также размещаю фотографии ресторанов, людей и описываю особенности каждой нашего ресторана. Чтобы показать, что я ценю мнение и проявленный интерес, я всегда в своем ответе добавляю: «Вы спрашивали, и вот я вам отвечаю».
Самый эффективный способ мотивации – умение внимательно и заинтересованно слушать человека. Когда я спрашиваю чье-нибудь мнение, то удерживаюсь от суждений, пока человек не выскажется до конца. Худшее, что вы можете сделать, – умалить идею, не разобравшись в сути дела. Ситуацию может усугубить наличие у вас большого опыта за плечами. Чем больше мы знаем, тем больше склонны реагировать такими репликами, как «Мы уже это пробовали» или «Это уже было сделано раньше». Но сказать подобное – самый верный способ убить в другом человеке желание высказать свое мнение или поделиться своей идеей. Чтобы за вами шел легион сторонников, вам надо завоевать репутацию человека, который по-настоящему умеет слушать и только потом принимает решение.
Вы сами можете определить проблему, а можете обратиться к целому ряду готовых разработанных методов «по выбору стиля», таким как Meyers-Briggs[13], DISC[14], ProScan PDP Behavior Assessment (оценка поведения) или LSI (перечень стилей жизни), чтобы лучше понять индивидуальность каждого члена вашей команды. Если у вас есть сомнения в надежности этих инструментов, то задумайтесь над историей, которую мне рассказала Дженнифер Манро, президент Eagle Vision Performance Solutions.
Она воспользовалась программой PDP ProScan, чтобы помочь СЕО найти кандидатуру на место президента в его компанию. Проведя оценку персонала, Дженнифер сказала ему, что единственным человеком, отвечающим всем критериям на эту должность, является его нынешний секретарь. «Сначала СЕО был очень недоволен тем, что я сказала, – рассказывала мне Дженнифер. – Но потом он стал наблюдать за работой секретаря и ставить перед нею больше серьезных задач. Она выполняла все и была рада, что ее обязанности расширились». Этот СЕО продолжал возлагать на нее еще больше ответственности, и через четыре года она поднялась до вице-директора, затем исполнительного вице-президента, а потом СОО[15]. Теперь она – СЕО одной из наиболее успешных банковских групп в своем штате. Иногда такие инструменты-методы позволяют нам раскрыть потенциал людей, который иначе мы могли бы не заметить.
Организуйте ресурсы
Как часто вам приходилось слышать, когда кто-нибудь озвучивал свою цель или ви́дение своего бизнеса и не использовал никаких ресурсов для их достижения? О чем это вам говорит? О том, что эта цель никогда не являлась для него приоритетом и не стояла на первом месте.
Это очень рискованно по двум причинам: 1) отсутствие ресурсов для достижения цели приводит к тому, что люди не сосредоточиваются на ней и 2) в следующий раз, когда у вас появится цель, на выполнение которой надо будет мобилизовать силы, ваша команда может подумать, что тревога снова ложная и опять все несерьезно. Вы утверждаете, что это важно, но в прошлый раз вы тоже так говорили, а ничего не сделали. Если вы не мобилизуете свои ресурсы на выполнение задачи, то вряд ли можете надеяться на то, что люди будут вас воспринимать серьезно. И наоборот, если вы расставите по местам все, что требуется для достижения вашей Смелой цели, то избавите себя от ненужных извинений и оправданий по поводу того, что ничего не получилось.
Вам просто надо вложить деньги (и привлечь людей) после того, как вы произнесете вслух, что является для вас первостепенной задачей. Вот несколько примеров, которые пригодятся, чтобы организовать ресурсы, необходимые для достижения вашей Смелой цели.
Создать новые должности
В компании Pizza Hut на должности СЕО в Yum! Restaurants International был Грэм Алан, который хотел реализовать в этом бизнесе свое предложение, касающееся повседневной кухни и специализированных напитков, таких как коктейли, кофе, чай. Однако у нас не было необходимых знаний в этой области. Для этого он пригласил на работу людей из другой организации, у которых был такой опыт, включая специалиста, который разработал очень успешную программу напитков для одного из наших конкурентов.
Четко распределить роли
Не так давно мы в Yum! решили, что пора децентрализовать некоторые функции, возложив ответственность на сами бренды, а не заниматься этими вопросами на корпоративном уровне. Но мы не хотели, чтобы это реструктурирование отрицательно сказалось на мотивации или вызвало неудовольствие. Тогда наш директор по персоналу Энни Берлейн предложила то, что мы назвали «Шесть основных принципов Yum!». Они очень четко определяли принципы распределения ответственности в корпоративном офисе, которые были поделены на шесть групп: корпоративная стратегия, ответственность перед акционерами, осуществление управления (менеджмента), создание ноу-хау для внедрения инноваций по всей корпорации, осуществление программы развития талантов для менеджеров, создание корпоративной культуры и развитие бизнеса.
Централизовать ресурсы
В последние несколько лет Yum! занималась развитием новой концепции быстрого обслуживания в Китае, носившей название East Dawning («Заря Востока»). Одним из препятствий на пути ее реализации было широкое разнообразие продуктов, предлагаемых в различных ресторанах. На их приготовление требовалось много времени. Поэтому мы инвестировали в центральную кухню по приготовлению блюд, которые потом доводились до полной готовности в наших ресторанах. Это способствовало повышению эффективности и контроля качества.
Делать финансовые инвестиции
За последние несколько лет JPMorgan Chase вложил сотни миллионов долларов в системы информационных технологий, позволивших повысить качество общения с гостями. Данные о возросшем количестве гостей свидетельствовали о большом конкурентном преимуществе компании. А вот пример в меньшем масштабе: у себя в KFC в Соединенных Штатах мы хотели улучшить производственный процесс, поэтому вложили средства в дополнительный персонал для того, чтобы чаще контролировать рестораны. Эта практика привела к тому, что директора ресторанов стали сравнивать себя с другими, задумываться, как улучшить бизнес. Они поняли, что является приоритетом для нашей компании, и это привело к тому, что они стали прилагать больше усилий к достижению нашей цели.
Наладьте рабочий процесс и дисциплину
Когда я был в Лас-Вегасе на конференции франчайзи, во всем отеле отключилось освещение. Это длилось совсем недолго, пока не заработал запасной генератор. Но его мощности оказалось недостаточно для освещения всего отеля. Вы догадываетесь, куда они направили этот ресурс? На игровые автоматы. Повсюду в отеле было темно, слышался только звук игровых автоматов. Вот что было самым важным в этом бизнесе. Когда все отключилось, в самой сердцевине бизнеса продолжал идти процесс и вокруг того, что было самым значимым, сохранялся порядок и дисциплина.
Хороший руководитель понимает, что является ядром бизнеса, и налаживает вокруг него процесс, чтобы все работало гладко. Вот несколько примеров того, как другие компании подходят к этому вопросу.
Singapore Airlines. Самое важное для этого бизнеса – бортпроводники, потому что они непосредственно контактируют с гостями. Поэтому компания установила, какие именно качества она хочет видеть у своих сотрудников, и разработала сложную процедуру приема на работу, чтобы обрести уверенность в том, что они берут именно таких людей, какие нужны.
Target. Большинство маркетинговых отделов в центр своего внимания ставят исключительно гостя. Но специалисты по маркетингу в компании Target отводят 65 процентов своего времени на обсуждение со своими служащими сути бренда. Почему? Директор по маркетингу Майкл Френсис рассказывал нам: «За последнее время у нас появились еще 315 тысяч послов нашего бренда, которые отлично понимают не только то, что мы хотим совершить с предпринимательской точки зрения, но и то, как можно это осуществить и применить на местах в своих магазинах».
Procter & Gamble. Компания P&G в прошлом имела проблемы с ростом, но недавно руководству удалось изменить ситуацию к лучшему. Я разговаривал с Аланом Джорджем Лафли, замечательным руководителем, и спросил его, как им удалось это сделать. И он ответил, что компания создала своего рода культ инноваций. Они провели реструктуризацию, чтобы сделать акцент именно на этом. Например, создали систему открытой архитектуры, позволившей сотрудникам повсюду и в любое время делиться друг с другом идеями. Был создан корпоративный инновационный фонд, и если кто-то хотел предложить идею, то это можно было сделать непосредственно, без прохождения рутинной процедуры.
YUM! Brands China. Мы поставили цель сделать директора в наших ресторанах лидером номер один. Потому что именно он создает команду, которая способна удовлетворять потребности гостей. Сэм Су, руководящий нашим китайским подразделением бизнеса, действительно наладил этот процесс так, что дал жизнь этой идее. Он сказал мне: «Что на самом деле для директора ресторана значит быть лидером номер один? Это означает не то, что он первый человек в компании, а то, что у него работа первостепенной важности». Для их поддержки мы выстроили целую систему. У нас особое отношение к территориальным менеджерам (которые являются менеджерами первого уровня и контролируют от пяти до восьми ресторанов), и мы смотрим за их работой в ресторанах, что они там делают. Следующий уровень – маркет-менеджер, его работа заключается в оказании поддержки ресторанам. Мы проводим ежеквартальные и полугодовые собрания директоров ресторанов. На этих собраниях они чувствуют себя королями. Представители функциональных сфер приглашаются сюда, чтобы отвечать на вопросы, и они очень стараются, чтобы их отчеты были положительными.
Итак, у нас имеется различного рода поддержка концепции и способов ее реализации.
Используйте критерий «если вас собьет автобус»
Эта фраза – из книги Джима Коллинза Built to Last[16], проводившего широкое исследование в успешных компаниях, и не в течение короткого периода, а год за годом. Он рассказал нам, что руководители в этих огромных компаниях применяют критерий «если вас собьет автобус». Если вас завтра собьет автобус, сможет ли ваша команда или ваша организация обходиться без вас? Смогут ли они развиваться и дальше?
Если вы ответили «да», это означает, что вы из тех, кто сам может изготовить часы, а не из тех, кто только может сообщать, который час. Этот второй всегда на месте, и к нему любой может прийти и узнать время. А тот, способный самостоятельно сделать часы, планирует время, налаживает организационный процесс и исполнительскую дисциплину, поэтому у него люди сами ориентируются во времени. Это очень важная отличительная особенность, ведь она является ключом к созданию долгосрочной стабильности вашего бизнеса.
К тому, кто сообщает время, все ходят за ответами, а что произойдет, если его не окажется на месте? По моему мнению, Хэнк Гринберг, бывший СЕО компании AIG, является ярким примером такого типа. Компания в итоге потерпела крах после его ухода, потому что он создавал бизнес таким образом, что без него он не мог продолжаться. Такое никогда не произойдет с тем, кто способен сам сделать часы.
Вот какие вопросы вам следует задавать себе. К этому моменту вы уже сообщили свое ви́дение вашим людям и определились со стратегией. В этой главе вы думали, как распределить ресурсы, наладить организационный и другие процессы, чтобы все это работало. И последний шаг – спросите себя: «Будет ли вся эта структура работать без меня?» Если вы необходимы там, чтобы поддерживать процесс, значит, система работает недостаточно хорошо.
Анализ и ваши действия
Самооценка
Глава 10
Культура: сделайте понятие «Побеждаем вместе» главной идеей
Завершающей частью вашего плана является корпоративная культура. Это важная составляющая успеха, о которой многие руководители забывают или даже игнорируют ее. Слишком многие считают культуру «мягкой» частью бизнеса, не такой важной, как реальные результаты – показатели продаж или финансовые поступления. Но создание соответствующей культуры, которая порождает позитивную энергию, – решающий фактор не только для успеха в достижении вашей текущей цели, но и для всего, что ваша команда и вы хотите совершить в будущем. Именно высокая культура приведет вас к устойчивым результатам.
Поделиться книгой: