Веди людей за собой

На нашей территории много войн, конфликтов и проблем. Если кому-нибудь, кто работает на таком устойчивом рынке, как Соединенные Штаты или Япония, вы предложили бы прийти работать на Ближнем Востоке, он бы ответил, что это слишком рискованно. Но мы смотрим на этот риск как на перспективную возможность. Вот почему мы инвестируем в Ближний Восток, и мы будем продолжать делать это и сегодня, и завтра.

Моатаз аль-Алфи,СЕО Kuwait Food Co.

Все изменилось для Эрика благодаря неожиданному импульсу – телевизионному шоу под названием That’s incredible, вышедшему в эфир в восьмидесятых годах. Эрик мог немного видеть только одним глазом и смотреть телевизор с близкого расстояния. Этим он и занимался однажды вечером, когда увидел эпизод о знаменитом Терри Фоксе, канадце, заболевшем раком и потерявшем ногу. Вот как Эрик вспоминает об этом: «Большинство людей в такой ситуации думают о том, как выжить и встать на ноги. Терри совершил обратное. Еще находясь в больнице, он решил, что пробежит от океана до океана через всю Канаду. Ему сделали старомодный протез. Я помню, как он хромал, проходя милю за милей, это изматывало его физически, но на его лице было совсем иное. Да, оно было усталым, но в то же время и восторженным.

На его лице было написано желание победить».

Что интересно, вдохновение может расти подобно снежному кому. Терри вдохновил Эрика, который, в свою очередь, стал совершать удивительные вещи, а рассказывая о них, он вдохновлял и меня. Когда я в стрессе, я считаю, что не смогу ничего сделать. Я тотчас же оглядываюсь вокруг. И вы тоже можете найти множество историй об успехах других людей, которые вдохновят вас.

Если они смогли, то почему вы не сможете?

Будьте уверены в своей победе

Вы, вероятно, находитесь не в таких страшных обстоятельствах, как Бонни Хилл, у которой серьезно заболел муж, или Эрик Вайхенмайер, потерявший зрение, но вы прекрасно понимаете, что их успех является продуктом их силы воли. Если у вас есть желание что-то совершить, вы должны действовать решительно. И вы должны рассказывать о своей решительности другим, чтобы они знали, что вы сделали ставку на успех в достижении своей Смелой цели. Мой друг Боб Уолтер, бывший СЕО компании Cardinal Health, однажды рассказал мне историю о конкистадоре Эрнане Кортесе, высадившемся в Южной Америке, чтобы завоевать территорию. Он сжег свои корабли, чтобы не было обратного пути ни для него, ни для его людей. Вот уж кто действительно собирался выполнить свою миссию!

Спросите себя: «Что я могу сделать, чтобы показать другим свою волю к достижению успеха? Что я могу сделать, чтобы у них возникло такое же убеждение в том, что это выполнимо?»

Никто не пойдет следом за Иа-Иа. Помните этого ослика из книжки о Винни-Пухе, который постоянно боялся, не пойдет ли дождь? Представьте, что он пытается привлечь на свою сторону людей и верит, что они пойдут за ним на горную вершину.

Люди хотят следовать за теми лидерами, которые, по их мнению, способны вершить большие дела и умеют зажечь других своей убежденностью.

Чтобы стать именно таким лидером, вам надо выбрать для себя установку «Я смогу сделать это».

Проверка установок

«Я могу попытаться»

или

«Мы можем сделать это!»

Не скрывайте своей уверенности в победе… громко пойте об этом

Кедибоне Малатьи – франчайзи из Южной Африки. Она владелец небольшого бизнеса, выполняющая обычные, каждодневные обязанности, как и все владельцы бизнеса. Она делает все, чтобы бизнес развивался, а ее сотрудники были заинтересованы в работе. А еще Малатьи обладает удивительной способностью распространять положительную энергию на каждого из сорока пяти членов своей команды.

Пение занимает значительное место в культуре Южной Африки, поэтому в ряде наших ресторанов звучат песни в поддержку наших принципов хорошего обслуживания гостей. Это удивительная вещь, но еще более удивительно то, свидетелем чего я стал, зайдя в ресторан Малатьи. Она и ее команда закончили свою песню нашей кричалкой. Команда пела: «Мы верим в тебя», обращаясь к Малатьи. А она пела: «Я верю в вас!» Я сам это видел, поэтому поверьте мне: они это делали не по указанию начальника. Я ощущал их воодушевление, когда они продолжали петь снова и снова, пока буквально слезы не покатились по щекам.

Легко быть уверенным, когда тебе семьдесят четыре, и жизнь такова, какова она есть, и была она хорошей, но важно верить в себя и в то, что ты собираешься совершить. И думаю, что если вы так сделаете и добьетесь хотя бы небольшого успеха, то однажды вдруг это станет своего рода инструментом: я могу это сделать, я могу это сделать, я могу это сделать. Я твердо убежден в том, что меня на это вдохновило множество людей, учивших меня верить в то, что я способен на гораздо большее, чем я сам думал, что способен.

Кен Лангон,один из основателей Home Depot

Никогда прежде мне не приходилось видеть столь явного примера сильного убеждения. Нам всем хочется, чтобы кто-нибудь верил в нас. Нам всем хочется верить в возможность изменить к лучшему тот уголок земли, где мы живем. И если вы не считаете, что вера столь важна, то подумайте над следующим: команда Малатьи выиграла почти все возможные призы в компании, и ее бизнес настолько успешен, что она сейчас открывает еще пять ресторанов – и это только в этом году.

Надо понимать, во что веришь

Если ваша цель взялась неизвестно откуда, то вам нелегко будет поверить в нее. Это обобщение того, о чем говорилось в этом разделе, а именно о мышлении руководителя. У вас должно быть реалистическое представление о том, кто вы и что вы способны совершить (глава 2). Вы должны располагать знаниями, необходимыми для достижения своей цели (глава 3), и у вас должна быть вера в людей, которые помогут вам в ее достижении (глава 4). Если вы проработали все эти вопросы, то вы находитесь в выгодном положении, дающем вам возможность верить в достижение цели. В следующем разделе мы будем говорить о том, как начать претворение цели в жизнь.

Анализ и ваши действия

Самооценка

Упражнение

Если вы задумали достижение Смелой цели, то во что вы должны верить, чтобы испытывать стремление достичь ее? Назовите пять важнейших вещей. Например, менеджер по маркетингу, который хочет запустить новую смелую рекламную кампанию, выбирает следующее: 1) мои люди творчески мыслят; 2) они хотят выполнять свою работу хорошо; 3) они способны создавать смелые идеи; 4) мы ожидаем положительный отклик со стороны гостей на удовлетворение их потребностей надлежащим образом; 5) мы предлагаем превосходный продукт.

1. ____________________________

2. ____________________________

3. ____________________________

4. ____________________________

5. ____________________________

Учебный материал к части I

«Правильно настройте мышление»

• Быть собой – для руководителя это лучший способ продемонстрировать свою прямоту и честность, необходимые для того, чтобы вести за собой других.

• Жадно впитывать новые знания означает, что для вас приоритетом являются знания и познание самого себя. Это научит вас слушать, слышать и уважать мысли других людей, а также приведет к тому, что им захочется делиться с вами своими идеями.

• Раскрывать потенциал людей, веря в них, в их замыслы, в их способность достигать результат. Если вы не получите доверия, люди не пойдут за вами к Смелой цели.

• Вы должны верить в возможность совершать большие дела. Тот ничего не достигает, кто начинает с заявления: «Ну, может, и получится».

• Уроки из всех глав этой части предназначены не только для вас. Как руководитель вы стремитесь вдохновить тех, кого ведете за собой, и этим людям потребуется такое же сильное мышление. Каждый член вашей команды должен стремиться стать лучшим, жаждать знаний, создавать свой потенциал и верить в способность своей команды вершить великие дела. Это наилучший для всех способ достижения целей.

Эти краткие выводы приведены для того, чтобы напомнить вам, что уроки этого раздела могут помочь вам в том, чтобы вести людей за собой. Чтобы поразмышлять над этими уроками и заставить их работать на вас, вернитесь обратно к ответам в упражнениях и вопросам самооценки, приведенным в конце каждой главы. Далее ответьте на следующие вопросы, которые помогут вам определить, на чем больше всего следует сосредоточить свои усилия при развитии навыков лидера.

• В каких местах вы удивлялись при чтении глав из части 1 «Выбирайте раскрепощающие установки»?

• Назовите два-три таких момента. Задумывались ли вы над тем, какое влияние они оказали на вашу Смелую цель?

• Что вы будете делать иначе с завтрашнего дня по прочтении этих глав благодаря тому, что узнали что-то новое для себя?

Никто не говорил, что вести людей за собой будет легко. Ниже приведены истории тех, кто обучался по моей программе для руководителей и прошел через определенные трудности, стремясь увеличить свой потенциал в конкретной сфере. У каждого из них был свой уникальный набор достоинств и слабостей. Надеюсь, что вам придадут вдохновения рассказы Роберта и Джоанны о том, как они преодолевали трудности на своем пути.

Роберт о том, как совершенствовать себя

«Я интроверт, поэтому мне нелегко давалась работа в группе. Но слыша мнения о моих качествах как руководителя от выше– и нижестоящих сотрудников, я уловил в них критику: людям хотелось, чтобы я был более открытым с ними, чтобы я был более откровенным в своих мыслях и чувствах. Я считал, что говорить о своих чувствах на работе неуместно и это является в худшем случае проявлением слабости. Но когда пришло время дать оценку своим качествам, я не мог игнорировать то, что говорили обо мне.

Я вынужден был заставить себя стать более открытым, хотя мне было нелегко, и приблизить к себе людей. Но зато это дало мне возможность понять, насколько важно, чтобы в организации существовала связь коллектива с руководством. Это трудно сразу сделать, пока не поймешь тех ценностей, которым следует руководитель».

Джоанна о раскрытии потенциала людей

«Предполагалось, что как руководитель группы я должна проводить индивидуальные беседы “один на один” с каждым из членов своей команды для доклада о состоянии и производительности. После того как я составила график этих бесед, на меня свалилось столько дел, что я стала отменять эти сессии. Проблема в том, что я всегда говорила своим сотрудникам, что они для меня являются приоритетом. Как они могли в это верить, если я все время откладывала или переносила на более поздний срок эти индивидуальные встречи? Мне действительно следовало задуматься над тем, что я делаю; вспомнить о своем посыле и сделать так, чтобы мои действия соответствовали названным мною приоритетам. Я должна что-то изменить и не допустить возникновения ежедневных стрессовых ситуаций, мешающих мне стать таким руководителем, каким я хочу быть».

Часть II

Составьте план: стратегия, структура, культура

В этой части мы перейдем от мыслей к делам. Я думаю, что вы уже вооружились правильными установками для достижения Смелых целей. Но что надо сделать, чтобы их достичь? Очевидно, вам нужен план руководства.

Мой друг Ларри Сенн однажды поделился со мной простой моделью составления плана, моделью Сенн Делани, которой я все время пользуюсь. Она состоит из трех основных частей, дополняющих друг друга, и их следует рассматривать в той последовательности, в которой они представлены:

Публикуется с разрешения Сенн Делани

1. Стратегия: вместе со своей командой вы должны конкретно определить направление, в котором вы двигаетесь, и то, чего вы хотите достичь.

2. Структура: стратегия должна быть подкреплена надлежащими ресурсами и конкретными методами, чтобы люди могли помочь вам в выполнении намеченного плана.

3. Культура: вам необходимо создать такую среду, которая укрепила бы стратегию и структуру тем, что привлекала людей и привела к созданию таких отношений, которые вам необходимы.

Эта книга вовсе не о том, как разработать стратегию бизнеса. Но существует множество книг, которые могут помочь вам определить те шаги, которые вам следует предпринять, чтобы решить конкретные задачи вашего бизнеса при достижении поставленной цели. А этот раздел книги описывает, как увлечь людей за собой на каждом из этапов осуществления вашего плана.

Первые три главы этой части касаются части первой «Стратегия», и в них я рассказываю о том, как убедиться в том, что у вас есть своя стратегия, которую поддержит ваша команда. Глава 9 охватывает вторую часть «Структура», которая необходима вашей команде для укрепления стратегии. И, наконец, глава 10 касается культурного аспекта вашего плана.

В компании Yum! мы использовали эту модель каждый раз при введении любого рода перемен, больших или маленьких, с момента нашего отделения от PepsiCo. Простота этой формулы обманчива. Не забывайте, насколько взаимосвязаны эти части. Пропу́стите шаг или сделаете что-нибудь в иной последовательности, и от вашего плана ничего не останется. Как сказал мне Матт Киллен, гениальный двадцатишестилетний тренер по гольфу у таких известных игроков, как Кенни Перри, Чад Кэмпбелл и Джей Холмс: «От того, что вы наклеите бактерицидный пластырь, кровотечение не остановится. Если у вас есть проблема, вы должны ее решить надлежащим образом. А если вы пытаетесь ее обойти, значит, вы ищете легкий путь». Всегда возникает искушение, особенно когда замечаешь некоторое улучшение результатов, пропустить некоторые пункты в своем плане. Не пытайтесь бежать впереди самого себя. Если у вас хороший долгосрочный план, то следуйте ему шаг за шагом. Если через что-то перескочить, то можно за это поплатиться.

Я это хорошо понял, когда работал в компании Pepsi-Cola в то время, когда она нуждалась в преобразованиях. В прошлом Pepsi-Cola зарабатывала деньги, продавая концентрат, основной компонент для производства Pepsi, Mountain Dew и других брендов. Компания продавала концентрат независимым франчайзи, инвестировавшим в предприятия, склады, производство продукции, а затем продававшим готовый продукт гостю, небольшим продовольственным магазинам и магазинам самообслуживания по всему миру. Но в конце восьмидесятых все стало меняться. Ведущие отечественные заказчики, такие как Walmart и Costco, становились все более мощными и влиятельными, и они хотели работать с одним поставщиком по контракту, а не с множеством местных разливочных предприятий. Учитывая масштаб и все возрастающее влияние такого крупного заказчика и появляющейся клиентской базы, PepsiCo приняла решение консолидировать все мелкие предприятия в единую сеть. Она начала скупать все разливочные производства, пока не стала владеть шестьюдесятью пятью процентами этого бизнеса. Сначала нам предстояло определить, каким образом мы сами будем заниматься розливом своей продукции и работать с широкой сетью заказчиков. И очень быстро стало ясно, что мы не умеем делать это надлежащим образом. Мы вложили массу средств, но полученные результаты не оправдали наших ожиданий.

Президент Pepsi Крейг Ведерап правильно понимал, что требовалась полная трансформация компании. Pepsi предстояло стать ориентированной на гостя и в то же время зарабатывать деньги. С помощью консультантов мы пришли к идее превратить нашу компанию в образцовую. Эту концепцию мы проиллюстрировали в виде перевернутой пирамиды. Идея заключалась в том, что наш головной офис располагался в верхней части пирамиды, потому что они работали непосредственно с гостями. Менеджмент находился в нижней части пирамиды, потому что он обслуживал и поддерживал тех, кто на передовой.

Ведерап – удивительно толковый парень и страстно увлеченный всем этим. Мы проводили заседания по всей стране, на всех предприятиях розлива, представляя свою новую концепцию: образцовая культура должна определить будущее развитие PepsiCo. Проблема не в том, что концепция была плоха, а в том, что она была несовершенна. Предприятия по розливу приняли ее, но у них был практический интерес: мы тоже хотим на первое место поставить гостя и осчастливить его, но что это значит? Чего именно он от нас ждет? И как мы можем ему это дать?

И они были правы. В своих попытках провести преобразования менеджмент перепрыгнул через две ступеньки, которые играли ключевую роль, – стратегия и структура – и сконцентрировал свое внимание на культуре. Поэтому нам пришлось возвращаться домой и начинать все сначала.

Мы не отбросили идею создания образцовой компании. Напротив, мы добавили еще больше в это определение. Из компании, производящей газированные безалкогольные напитки, мы превратились в компанию по производству напитков (стратегия), что означало предложение большего выбора продуктов нашим гостям: это и бутилированная вода, и холодный чай в ассортименте в дополнение к безалкогольным напиткам. А для этого потребовалось перестроить многие процессы: например, организовать перевозку нашими грузовиками не только газированных напитков, но также и таких продуктов, как Aquafina, чаи Lipton, соки Ocean Spray (структура). Только после того, как у нас появилась стратегия и структура, возникла культура, ориентированная на гостя. Результатом стала более высокая производительность.

Я абсолютно уверен в том, что модель «стратегия – структура – культура» при соблюдении данной последовательности окупится, если вы примените ее для достижения своей Смелой цели.

Глава 6

Стратегия: расскажите о текущей ситуации, а затем о том, как все могло бы быть

Мой наставник Энди Пирсон был мастером по установлению истины в своем бизнесе. Когда он был председателем правления нашей компании, он постоянно повторял, как лозунг: «Надо видеть мир таким, какой он есть в реальности, а не таким, каким вы хотите его видеть».

Энди был одним из наиболее трезвомыслящих руководителей. Он умел быстро вникнуть в самую суть проблемы и никогда ничего не пытался сгладить. Я помню одну из первых деловых встреч в компании Yum! Старший исполнительный директор показывал диаграмму, на которой была изображена большая стрелка, указывающая вверх, на то, что окупаемость капитала у нас возросла с трех до пяти процентов. Выглядела эта гистограмма впечатляюще, однако реальные результаты на самом деле были ниже стоимости нашего капитала. Энди, который явно не вчера родился, посмотрел на выступающего и совершенно прямо заявил: «Послушай, приятель, я хочу сказать, что это последний раз, когда в этой компании мы прославляем бездарность».

Чтобы начать работать над достижением какой-либо цели, надо прежде всего определить для себя и своей команды реальное положение дел. Многие люди склонны приукрашивать ситуацию, но это делу не поможет. Энди мог гордиться собой и тем, что никогда не шел на компромиссы (журнал Fortune однажды назвал его одним из «десяти самых жестких боссов в мире»). Он был так польщен этим, что поместил обложку журнала в рамку и повесил в офисе.

Так вот: Энди не сказал, что то, что прозвучало, было неправдой. Он привел факты – двухпроцентный рост, конечно, лучше, чем убытки, но это не более чем возможность подбодрить себя. В этом заключается ключевая роль руководителя. В бизнесе мы обычно погружены в огромное количество фактов и цифр, но что все это означает на самом деле? Именно руководитель должен создать контекст и показать историю этих данных. Мы показали результат на два процента выше, чем в прошлом году? Да. Означает ли это наш успех? Успешно ли мы боремся с конкуренцией? Можем ли мы быть лучше? К чему мы должны стремиться? Говорить обо всем этом, как оно есть на самом деле, куда важнее, чем просто сообщать факты. Потому что это означает показать, что значат эти цифры сейчас и что они будут значить в будущем как для вашего бизнеса, так и для тех отдельных задач, над которыми вы работаете.

Реальность плюс

Ваша стратегия начинается с того, что собрано на одной странице, но на этом вы не останавливаетесь. Вы не можете сказать людям, как плохи дела, и оставить их с этим. Вы не можете даже сказать, как хорошо идут дела, и уйти. Вы должны определить реальную ситуацию и при этом показать людям, куда она может их привести. Определение реальности и создание надежды – эти два действия неотделимы друг от друга. Как сказал однажды Наполеон Бонапарт: «Лидер – это торговец надеждой». Или возьмем другую, менее спорную фигуру – писателя и философа Сидни Бэнкса: «Помните, что надежда – важный союзник, помогающий совершать чудеса».

Дать определение реальности относительно легко в ситуациях, когда у вас в организации есть проблемы, потому что, я думаю, они в большинстве случаев очевидны для всех. Для организации очень важно, если руководитель об этом говорит, потому что люди часто думают, что это является запретной темой и говорить об этих вещах нельзя.

Труднее с тем бизнесом, где все выглядит хорошо. В подобной ситуации люди очень легко становятся самодовольными. Особенно важно в такой ситуации определить реальное положение вещей, потому что, как показывают различные исследования, большинство успешных компаний – это такие компании, которые сумели трансформировать себя даже тогда, когда их дела шли хорошо.

Грэм Аллан,главный исполнительный директор Yum! Restaurants International

Создать надежду означает показать людям, к чему могут привести их те факты, которые стоят перед ними. Если дела плохи, люди должны это понять, но они должны также знать, что дела могут пойти лучше. А если дела идут хорошо, то люди также должны это понимать, как и то, что на их долю приходится часть этого успеха. Но при этом необходимо напомнить им о том, что впереди их ждет много работы, необходимой для того, чтобы дела шли успешно.

При необходимости вы можете разъяснять людям причину, почему вы считаете безотлагательным и крайне необходимым движение вперед, к той реальности, которую вы им описали. Люди редко сами что-то меняют, пока их не заставят силой или не вынудят обстоятельства, но поверьте, что если они почувствуют, что стоят на горящей платформе, то это станет самой серьезной мотивацией к тому, чтобы совершить прыжок. Если ваш бизнес находится в тяжелой ситуации, то это и есть та самая горящая платформа. Но если вы хороший руководитель, то вы сумеете найти иной способ мотивации для преодоления ими высокой планки.

Что такое «реальность»?

В главе 2 этой книги я просил вас внимательно посмотреть на себя: каковы ваши ценности, ваши сильные и слабые стороны, как воспринимают вас люди и как вы воспринимаете себя. Пришло время сделать то же самое, но теперь уже с вашим бизнесом. Примените тот же аналитический подход и взгляните на свой бизнес откровенно и честно.

Что же именно означает «реальность»? Лучший способ понять – это докопаться до сути четырех ключевых понятий:

1. Реальная ситуация с гостями. Ничто так не мотивирует, как мнение, высказанное вашими гостями. Вы можете выяснить, что думают ваши гости, пользуясь официальными методами, такими как исследование степени удовлетворенности гостей, дискуссии в фокус-группах, опрос по выявлению проблем. Но следует использовать также и неформальные методы. Нужно как можно чаще общаться непосредственно с самими гостями. Попытаться понять, что они видят. Если вы занимаетесь розничной торговлей, то посетите без предупреждения свои магазины, чтобы увидеть ситуацию глазами гостя. Если вы работаете в сфере производства, то используйте собственную продукцию. А если вы работаете менеджером в центре обработки заказов, то проводите какую-то часть времени, отвечая на звонки, и так далее.

Тактика, которую я выбрал и использую для того, чтобы моя команда могла лучше понимать гостя, предполагает приобретение общего опыта в результате совместного посещения наших ресторанов. Я даже организовал совместные автобусные поездки для членов команды и наших гостей. Мы посещали наши рестораны, а потом делились мнениями об увиденном. Крайне важно собрать вместе всех членов команды и коротко объяснить им, что происходит в вашем бизнесе.

Именно сейчас у нас в Pizza Hut возникло серьезнейшее препятствие на пути развития бизнеса, когда в центре внимания оказался тот факт, что мы придерживаемся стратегии высоких цен, и это повлияло на спрос, что вполне объяснимо. Осенью на нашей конференции я поднялся и сказал, обращаясь ко всем нашим операторам и франчайзи: «Я знаю, что у каждого из вас есть свое мнение о том, почему уровень наших продаж не такой, как хотелось бы. Прислушайтесь к гостям. Очень простым языком они дают нам понять, что цены на нашу продукцию слишком высоки. Мы должны что-то предпринять». И эта реакция, пришедшая извне, попала прямо в точку. И когда они разъехались по местам, они действительно занялись вопросом ценообразования. Теперь в своей области мы считаемся лучшими в расстановке ценностей.

Скотт Бергрен,старший исполнительный директор Pizza Hut

2. Реальная ситуация в команде. Задайте членам своей команды вопросы: Что работает? Что не работает? Что вы сделали бы, будь вы на моем месте? Кто-то однажды сказал мне, что самым сильным способом мотивации является умение слушать людей. Я бы не согласился с этим. Я думаю, что вопрос «Что вы думаете об этом?» является самым действенным способом привлечения людей.

Но не забывайте о том, что когда вы, будучи руководителем, задаете подобный вопрос, то он может вызвать в людях страх или робость. Поэтому надо найти такой подход, чтобы люди чувствовали себя комфортно и могли говорить правду. Держитесь с ними как с равными, как будто вы один из них, потому что так и есть. Один из самых замечательных советов, какие я когда-либо получал, был совет от Джека Байрема, консультанта по вопросам имиджа, с которым я работал в начале своей карьеры: «Не смотрите вниз. Не смотрите вверх. Всегда смотрите прямо перед собой, когда разговариваете с другими».

Еще один способ оценки реальной ситуации в команде – вызвать ее на открытую дискуссию. Профессиональный писатель и бывший вице-председатель GE и СЕО Allied Signal Ларри Боссиди говорит, что надо больше ценить «правду, чем гармонию», что означает, насколько важно создать такую атмосферу, когда все высказываются открыто, а не просто выражают согласие.

3. Реальная ситуация с конкуренцией. Знай своего врага и посмотри, способен ли ты составить ему конкуренцию. Вы постоянно должны держать в поле зрения результативность ваших конкурентов. В моем бизнесе, например, мы за десять лет увеличили стоимость акций в четыре раза. Это реальный успех. Но это еще не конец истории. Мы проводим большую работу по расширению своего бизнеса, открывая новые рестораны, но, как я упоминал ранее, McDonald’s более успешно добивается роста продаж в имеющихся у них ресторанах. Нам предстоит еще много работы, и отсюда возникла цель (превзойти McDonald’s) и задача (увеличить объем продаж в наших уже существующих ресторанах).

Первое, что я сделал, – я спросил руководителей, как они оценивают свою деятельность по сравнению с конкурентами. Главное, что хочется услышать, – это правду и только правду, и ничего, кроме правды. Многие из них начинают оправдываться, но наша маржа действительно в два раза ниже, чем у наших конкурентов. Мне хотелось, чтобы они признались в том, что наша производительность находится на чудовищно низком уровне. А потом, когда начинаешь копать глубже, то оказывается, что ситуация плоха и в отрасли, и с расходами, и с продукцией. Плохо все на самых разных уровнях. Для меня самым важным является умение признаться в этом.

Джейми Даймон,председатель совета директоров и СЕО компании JPMorgan Chase,дающий оценку ситуации, когда пришел в компанию из Bank One

4. Финансовая реальность. Она абсолютно очевидна, но все же вам следует знать все цифры и сравнивать их с предыдущими, а также делать прогноз на будущее. Нет ничего более отрезвляющего, чем беспристрастные суровые факты, указывающие на ваше положение в сравнении с партнерами и конкурентами. Вот почему каждый известный мне успешный бизнес оценивает финансовые результаты работы своих сотрудников и подразделений компании сверху донизу. Самый высокий показатель указывает, что действительно является возможным, худший показатель, воздействуя на самолюбие и инстинкт выживания, требует улучшения работы. Каждый вид бизнеса, каждое предприятие, каждый проект нуждается в финансовой оценке, если одним из членов уравнения являются деньги.

Рабочий лист по оценке реальной ситуации

1. Реальная ситуация с потребителями

_____________________________________

2. Реальная ситуация в команде

_____________________________________