Помоги проекту - поделись книгой:
Анализ и ваши действия
Занимаясь самооценкой и выполняя упражнения в конце каждой главы, задумайтесь о том, как те, кого вы ведете за собой, могли бы охарактеризовать ваши лидерские качества. Спросите мнение коллег и членов команды, если потребуется. Даже если вы считаете, что вы очень хороши в какой-то определенной области, постарайтесь задуматься, как вы могли бы стать еще лучше в этом. Мы нацелены на прорывные результаты, а это значит, что недостаточно быть просто очень хорошим.
Данные вопросы составлены для того, чтобы выделить ваши слабые и сильные стороны и определить, что вы можете еще сделать, чтобы стать еще лучшим лидером, а следовательно, лучше подготовиться к достижению своей Смелой цели.
Самооценка
Упражнения
Посмотрите еще раз на свою линию жизни и ответьте на следующие вопросы:
1. Какие события на вашей линии жизни оказали самое большое влияние на тот путь, которым сегодня вы ведете людей за собой?
2. Кто оказал самое сильное влияние на вашу линию жизни? Кто вел вас за собой?
3. Какие качества больше всего вас восхищают в лидерах, оказавших на вас самое значительное влияние? Что вы могли бы предпринять, чтобы быть такими, как они, но в то же время оставаться самим собой?
Глава 3
Жадно впитывайте новые знания
Всегда учиться – вот один из самых эффективных путей, чтобы постоянно расти и совершенствоваться. Я считаю, что увлечение чтением – это то, что отделяет хорошего руководителя от Смелого. Тот, кто страстно тянется к знаниям, обязан вдохновлять других своей страстью и любознательностью. Он может придать активности целой организации путем привнесения новых идей.
Я никогда не проходил тест IQ, но знаю, что у многих людей интеллект выше моего. До сих пор мне сопутствовал успех в карьере. От других меня отличает то, что я всегда стараюсь отдать приоритет знаниям и идеям, а не самодовольству и самолюбованию. Почему это так важно? Чем лучше знаешь проблему, тем выше вероятность того, что ты примешь правильное решение. Но еще важнее способность признаться всем, что у тебя не на все вопросы есть ответы. Это помогает создать атмосферу, в которой люди, которых ведешь за собой, охотнее делятся мыслями и знаниями. И если все члены вашей команды активно изучают все, что касается той или иной проблемы, и охотно делятся своими знаниями с вами и друг с другом, то, скорее всего, вам удастся найти такое решение, которое сделает ваш бизнес намного лучше.
Я беру хорошие идеи отовсюду, где только могу их найти. Некоторые крупные победы в моей карьере стали возможными благодаря чужим идеям, и я не без гордости признаюсь, что некоторые из этих идей пришли непосредственно от моих конкурентов. Например, когда я пришел в Pizza Hut руководить отделом маркетинга в 1986 году, продажи шли вниз, а бренд уже давно не мог похвастать успешными новыми продуктами. В то время только-только стали появляться фирменные пиццы, и в этой сфере не было равных California Pizza Kitchen. Ее отличало умение сочетать вкусы при изготовлении уникальных фирменных пицц. Среди них были пицца барбекю с курицей, тайская пицца с курицей, пицца BLT.
Однажды я повез свою команду в Лос-Анджелес, и мы отправились пообедать в CPK. Мы заказали практически все фирменные пиццы, которые были в меню, и получили истинное наслаждение. Да, им это удалось. Но мы ведь не CPK. Смогли бы мы заставить такую идею работать у нас в Pizza Hut, не утратив при этом своей уникальности?
Pizza Hut была и до сих пор остается более крупной, чем California Pizza Kitchen, поэтому возникла идея создания тайской пиццы с курицей специально для Pizza Hut. Сначала мы попробовали запустить Cajun pizza, но она не привлекла толпы покупателей. Всем хотелось нового меню, но никого не манили странные новые сочетания вкусов. Наконец, мы решились на создание фирменной пиццы, которая превзошла ожидания покупателей. Первой появилась Meat Lover’s Pizza, она стала настоящим хитом и способствовала появлению Cheese Lover’s Pizza, а затем и целой линейки Lover’s, имевшей феноменальный успех. Pepperoni Lover’s Pizza, обычная пицца с дополнительной порцией пеперони сверху, оказалась одним из самых успешных новых продуктов за всю историю Pizza Hut.
1 + 1 = 3
Подход, когда вы смотрите, как что-то работает у кого-то еще, и потом применяете это к своей ситуации, для вас и вашей команды будет одним из лучших путей к свершению Смелых дел. Соединение знаний других с тем, что знаете вы о вашем бренде и ситуации в отрасли, может привести к результатам, которые можно будет назвать чем-то большим, чем просто постепенное улучшение. Оно может помочь вам сделать гигантский рывок вперед. Окончательный результат в сумме будет превосходить значения его отдельных составляющих.
Подобный случай произошел в самом начале моей карьеры. Моим гостем в рекламном агентстве была компания Frito-Lay. Однажды я решил сводить команду в гастроном, чтобы высмотреть и развить новые идеи. Это не вызвало удивления ни у кого, учитывая тот факт, что продукты Frito-Lay продаются в продовольственных магазинах по всей стране. Удивительным оказалось то, как много времени мы там провели, причем не в отделе фастфуда, а у полок с салатными соусами и заливками.
У Frito-Lay было еще одно направление, Doritos, в нем был только один очень популярный вкус – Nacho Cheese Doritos. Осматривая полки с салатными заправками, мы сделали открытие: заправка Ranch в то время была самой продаваемой в своей категории. И команде пришла в голову идея: а не подойдет ли она нам в качестве приправы для чипсов?
Мы вернулись во Frito-Lay с этой концепцией, но встал вопрос, как позиционировать этот продукт. Я решил посмотреть, как это происходит с Nacho Cheese Doritos. Они брали уникальный имидж – nacho, добавляли известную всем величину – cheese, чтобы сделать продукт и привлекательным, и аппетитным одновременно. И тогда я спросил: «Вот бы нам сделать что-то подобное с нашими чипсами – тортилья с приправой “Ранчо”! Как придать немного уникальности известному виду продукта с помощью такой вот приправы?» В конечном счете это привело к возникновению Cool Ranch Doritos. Это был не хит, а мегахит. Теперь это один из самых продаваемых и прибыльных продуктов компании Frito-Lay.
Такого рода мышление предполагает необходимость замечать все и активно выискивать новые идеи, где только возможно. Но так широко видеть вы сможете только в том случае, если вам хватит скромности признать, что лучшие идеи не всегда ваши. Сэр Исаак Ньютон однажды сказал: «Если я и видел дальше других, то только потому, что стоял на плечах у гигантов». Мне нравится эта цитата, я безоговорочно с ней соглашаюсь, но я бы еще добавил:
«Ты увидишь еще больше, если будешь стоять на плечах у гигантов, гордиться этим доверием и благодарить их за увиденную перспективу».
или
Что произойдет, если вы не…
Важно, как вы себя мысленно позиционируете, чтобы не упустить имеющиеся возможности из-за собственной надменности или ограниченности. Большинство из нас имеет благие намерения, и, пусть ненамеренно, каждый из нас грешит тем, что отбрасывает какую-нибудь идею или не считает необходимым ее рассмотреть полностью просто потому, что не считает ее применимой к своему бизнесу, или же считает недостойным источник, откуда она пришла. То, о чем я буду говорить дальше, возможно, происходит и в вашем бизнесе, если вы недостаточно открыты, чтобы прислушиваться к знаниям других.
Идея заключалась в создании чистой пепси, Crystal Pepsi. Я позвонил своему боссу Роджеру Энрико, в то время СЕО компании Pepsi, и он тоже нашел эту идею отличной. Мы создали фокус-группы и запустили ее на пробный рынок. Результат был невероятный. Дэн Разер даже отметил этот продукт на канале CBS в вечерних новостях после успеха на пробном рынке в Колорадо.
Я так и рвался вперед, мне хотелось, чтобы продукт вышел на рынок как можно скорее, опередив компанию Соса-Cola. Более того, я вбил себе в голову, что нам надо запустить этот продукт по всей стране к началу следующего чемпионата Суперкубка, чтобы начать продвигать его во время одного из крупнейших событий года.
Пришло время обратиться к разливочным предприятиям. Когда я представлял эту идею на заседании совета директоров Ассоциации разливочных предприятий Pepsi-Cola, я был настолько уверен в себе, что подумал, что они встанут в конце собрания и зааплодируют. Идея им понравилась, но они высказали свои опасения. «Дэвид, – сказали они, – есть проблема, касающаяся самого продукта. Он мало напоминает пепси-колу по вкусу».
Они были правы. Но я просто отмахнулся от этого. Вовсе и не предполагалось, что напиток будет точно таким же по вкусу, как Pepsi. Предполагалось, что вкус колы будет более легким, а продукт был нацелен на новую группу гостя.
«Да, – сказали они, – но вы же называете ее Crystal Pepsi, а если в названии есть слово Pepsi, то люди будут ожидать, что у нее вкус Pepsi. Вам надо подумать над тем, чтобы она больше походила на Pepsi».
Иногда наши лучшие качества могут стать белыми пятнами. Оглядываясь назад, я теперь понимаю, что действительно никогда не прислушивался к критике, потому что воображал себя специалистом по маркетингу. Невзирая ни на что, я не стал отказываться от своей идеи и выпустил на рынок этот продукт. Нам так быстро удалось это сделать, что возникла небольшая проблема с контролем качества. В лаборатории продукт имел хороший вкус, но на отдельных рынках продаж обнаружился какой-то странный привкус.
Проблемы с Crystal Pepsi стали своего рода легендой. В передаче Saturday Night Live сделали пародию, заключавшуюся в том, что они наливали Crystal Pepsi на картофельное пюре, уверяя, что она имеет вкус подливы. Журнал Time позднее поместил Crystal Pepsi на десятом месте в списке 100 основных маркетинговых провалов года. Но самое удивительное в этой истории то, что меня даже не уволили после всего этого. Почему? Потому что мы заработали на этом деньги. Всем хотелось ее попробовать, а это был первый из продуктов, выпущенных компанией Pepsi, продававшийся по повышенной цене. Разливочные предприятия называли его новинкой, которая недолго продержится на рынке, и они были правы. Но что меня до сих пор убивает, так это моя убежденность в том, что идея была хорошей. Если бы я послушал тех, кто говорил мне, что продукт еще не доработан, то, может быть, Crystal Pepsi до сих пор сметали бы с полок. Если бы мы проработали вопросы, касающиеся качества вкуса, с нашими предприятиями… Если бы добавили немного больше оттенков вкуса… Если бы в то время можно было бы меня приостановить, чтобы я не вел себя как реактивный снаряд…
Это была самая крупная из упущенных мной возможностей, и после такого провала мне уже не хотелось снова оказаться в подобной ситуации, сокрушаясь по поводу «почему» и «если бы».
Он мысленно представлял пробки уличного движения перед магазинами. Он считал, что точки быстрого обслуживания скорее будут востребованы как кафе быстрого питания, а не как аптеки.
Он был так уверен в своей правоте, что даже не слушал, что говорят ему коллеги о том, как нужно быстрое и удобное обслуживание гостям. В конце концов успех конкурентов в этом направлении заставил его изменить мнение.
Сегодня тридцать процентов рецептов CVS обслуживаются в таких аптеках, и это привлекло новых гостей. А Райану только и оставалось, как сожалеть о том, что он не сумел быстро занять эту нишу. «Я ошибался, но был абсолютно убежден в своей правоте!» – сказал он, уже наученный опытом.
Кого бы вы больше хотели всего видеть в своей команде? Того, кто осуществляет непродуманную, незрелую идею, которая может стать, а может и не стать хитом?
Или того, кто вышел и увидел хорошую идею, уже успешно работающую, затем воспользовался знаниями других о той среде, в которой они работают, делая эту идею еще лучше и еще значимее?
Первоначальная концепция, разрабатываемая компанией, казалось, прекрасно соответствовала ее бренду. «Завтрак, который вас будит» соединил в себе мексиканские приправы и продукты на завтрак, соус Fiesta salsa, пикантные колбаски и буррито с беконом на гриле. Реклама меню завтраков прекрасно освещала проблему. В ней был изображен молодой человек неряшливого вида в поезде метро в утренний час пик. Он танцевал и пел о вкусных новых завтраках с приправами под аккомпанемент визжащей рок-гитары, обращаясь к дремлющим пассажирам. К сожалению, даже мысли о завтраке при этом не возникало. Напротив, вы начинали думать о том, на кой черт этот парень распугивает людей так рано утром.
Но дело в том, что новые завтраки Taco Bell тоже отпугивали людей. После проведения тестирования, результаты которого всех сильно разочаровали (в течение тридцатидневного показа рекламы в ресторанах почти не было посетителей), команда задумалась, в чем же дело. И каков ответ? Люди не хотели пикантного и острого по утрам. Им не нужен был завтрак в стиле рок-н-ролла. Они предпочитали комфорт, спокойствие и минимум эмоционального возбуждения, а Taco Bell предлагал им совсем обратное.
Досадно было, что Taco Bell протестировала завтраки один раз и пришла к тому же выводу. Более того, KFC в Великобритании тоже пыталась выпустить на рынок новый набор завтраков и столкнулась с похожей проблемой: они разработали идею «голодного человека», которая более соответствовала имиджу KFC, где едят сидя за столом, в противоположность тем покупателям, которые предпочитают съесть что-нибудь легкое на ходу. Но почему-то компания Yum! не использовала эту информацию, чтобы поучиться на опыте прошлого. Мы недостаточно вникли в то, что получилось у наших конкурентов в сегменте завтраков и что не работало у нас, когда мы предпринимали свои первые попытки. Мы недостаточно хорошо прислушивались к своим посетителям, постоянно говорившим нам о том, чего они хотят. Taco Bell, по сути, должна была начать все сначала и пересмотреть свою концепцию по увеличению привлекательности завтраков. Теперь, вместо того чтобы возбуждать эмоции за завтраком, мы привлекаем покупателей другим достоинством продукта, развернув кампанию «Зачем платить больше за завтрак». Мы, как и KFC, изменили свои продукты на основе полученных уроков и достигли намного большего успеха.
Что произойдет, если вы…
На пути к Смелой цели тут же встает один из самых острых вопросов: «С чего начать?» Если «стоишь на плечах у гигантов», то тебе не придется начинать на пустом месте и заново изобретать велосипед. В бизнесе бывает, что нас не оставляет мысль о том, что мы должны быть не такими, как другие, и предлагать только что-то совсем новое. Конечно, мы должны отличаться от своих конкурентов. Но это не означает, что мы не можем заимствовать у них хорошие идеи, превращая их в свои и, может быть, даже более успешно претворяя их в жизнь. Когда мы только отделились от компании PepsiCo, перед нами открылись широкие возможности. Моя дочь Эшли, будучи еще маленькой, если допускала ошибку, смотрела на меня и спрашивала: «Папа, я должна это переделать?» Точно так же было и у нас в нашей компании. Ресторанный бизнес еще только становился на ноги, из-за чего руководство PepsiCo решило, что его лучше отделить. Но, по-моему, они дали нам такую возможность ради, как я это назвал бы, «гигантской переделки».
Воспользовавшись возможностью нашего особого положения принципиально новой публичной открытой компании с уже известными брендами, мы вышли из PepsiCo и использовали передовой опыт самых успешных корпораций, заимствуя у них любые интересные идеи.
Мы посетили семь компаний: GE, Walmart, Home Depot, Southwest Airlines, Target, Coke и UPS, – а когда вернулись, сформулировали все то, что узнали, в пяти пунктах, назвав их Двигателями нашей компании:
Теперь задумайтесь о том, насколько далеко вперед мы продвинулись по кривой знаний, необходимых нам для того, чтобы стать крупной компанией, на основе изучения опыта тех, кто уже достиг большого успеха. Та поездка по изучению лучшего опыта позволила создать нам базу знаний и определить базисную точку, от которой мы начали свое развитие.
Станьте приверженцем дела
Первая поездка по изучению практического опыта действительно подкрепила наше понимание того, что мы должны уметь решить каждую проблему в компании, и начинать мы должны с изучения всего, что ее касается. Всегда можно узнать больше, и когда меня спрашивают, чему я отдаю предпочтение при приеме на работу новых сотрудников, я отвечаю, что на первое место ставлю стремление к знаниям. Люди, стремящиеся к знаниям, любят свое дело и всегда стараются найти что-то новое повсюду, где только можно. Это способствует повышению их компетентности, и они достигают более высоких результатов. Приведенные ниже примеры – это ощутимая выгода, полученная как результат существующей в нашей компании всеобщей убежденности в том, что необходимо всегда учиться, быть фанатами своего дела. Эти примеры могут дать вам представление о том, как искать новые возможности для себя и своей команды, чтобы расширить знания о своем бизнесе.
Четыре тактических приема в достижении большего успеха в своем деле
Эта фраза свидетельствует о нежелании что-нибудь принять только потому, что это исходит не от вас. Будучи руководителем, вы не должны отбрасывать никакие хорошие идеи, откуда бы они ни пришли.
Я не имею в виду то, что вы должны вести себя так, будто все здесь принадлежит вам. Я касаюсь только бизнеса. Если бы компания, в которой вы работали, принадлежала вам, то вы проявляли бы внимание ко всем сторонам бизнеса. Вы не думали бы о своей роли в работе какого-нибудь отдела, вас интересовала бы общая картина, а это потребовало бы от вас изучения всех аспектов бизнеса, что открыло бы вам более широкие перспективы и продемонстрировало бы другим ваши возможности. Возьмите на себя больше ответственности.
При наличии большого количества информации ее можно найти повсюду, и вам следует подойти к этому стратегически. Замечали ли вы, что, выбрав автомобиль, вы сразу же обнаруживали, что все ездят на таком же? Да, но дело не в том, что у всех одинаковые автомобили, а в том, что думая, чего же вам хочется, вы сконцентрировали свой мозг и тут же включали фильтр. Вот точно так же надо поступать, думая о своей Смелой цели. Всегда держите антенну подключенной, и ваша Смелая цель будет всегда находиться у вас в подсознании, что позволит вам внезапно увидеть идеи, которые помогут в ее достижении.
Будьте активны в поиске источников знаний и опыта.
Кто знает, над чем вы работаете? Идите к этим людям, поговорите с ними.
Вас удивит, сколько дверей сразу откроется перед вами, как только вы скажете людям, что пришли у них учиться. Где можно найти информацию о том, над чем вы работаете? Идите и ищите самые разные источники: учебные примеры, книги, журналы по бизнесу и все, что у вас имеется.
Мне хотелось, чтобы каждый последующий год был лучше, и, понимая, что мы не можем стоять на месте, в конце каждого года я брал какую-нибудь тему, касающуюся игры, и изучал ее. Например, я выбирал отскоки, или зону защиты, или резкий удар.
Избавьтесь от тех, кто мыслит принципом «придумано не здесь»
Быть открытым новым идеям – только половина дела. Вам следует определить для себя такую позицию, чтобы идеи могли сами найти вас. Это означает создание атмосферы, в которой люди вокруг вас будут чувствовать себя комфортно, открыто высказывать свое мнение и понимать, что это выгодно.
Некогда у меня был шеф, который каждый раз, когда я приходил к нему с новой идеей, отвечал: «Странно, но я всегда так и думал». Сначала меня удивляло такое сходство наших мыслей, но довольно скоро до меня дошло. Занимая высокую должность, он не мог признаться в том, что сам не додумался до такого. И это касалось не только меня.
По всему офису уже ходила, как анекдот, фраза «я так именно и думал!» независимо от того, кто, кому и где высказывал хотя бы даже самую тривиальную идею («Думаю, что я не отказался бы от стакана воды…», «Я думал то же самое!»). Дурная привычка нашего босса не только останавливала нас от того, чтобы пойти к нему с какой-нибудь новой идеей по совершенствованию нашего бизнеса, но и вызвала потерю уважения к нему как к руководителю. В конце концов если он крадет наши идеи, то не должен быть таким самоуверенным.
В противоположность этому Говард Драфт, глава Draftfcb, одного из крупнейших коммуникационных агентств, говорил мне, что, несмотря на тридцатилетний опыт в бизнесе, он часто полагается на идеи и мнения молодых людей, только окончивших университет. На недавнем собрании, где команда разрабатывала креативную стратегию для продукта Kraft, он высказал перед группой свою точку зрения – и вдруг молодая женщина с пирсингом в носу и рыжими волосами взглянула на него и сказала: «Вы совершенно неправы, и вот в чем вы неправы». «Я был так горд за нее, что даже обнял», – сказал Драфт.
Представьте, какая большая разница!
Один совсем не хочет признавать того, что ваши идеи принадлежат вам, а другой обнимает сотрудницу на глазах у всех за то, что у нее хватило смелости защищать свое мнение, аргументируя его своими знаниями. У кого вы предпочли бы работать?
Тактика избавления от принципа «придумано не здесь»
Если вы хотите вести людей за собой и достичь своих целей более эффективным и действенным способом, вам следует научиться видеть каждого человека и разглядеть каждый полезный опыт. Это необходимо для расширения вашей базы знаний. Приведенные ниже способы помогут вам убедиться в том, что вы действительно избавились от принципа «придумано не здесь».
Занимаясь маркетингом, я читал журнал Ad Age от корки до корки. Я действительно был поглощен всем, что касалось маркетинга, выискивал всюду идеи и информацию обо всем, что происходило в отрасли. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники тянулись к знаниям, то вы должны показать им свою увлеченность приобретением знаний.
Каждый год я посещаю Американское общество членов правления корпораций. Это группа из тридцати действующих СЕО, периодически собирающихся вместе. Входная плата – десятиминутная презентация, сделанная каждым из участников, о том, чему он научился за последние шесть месяцев, в присутствии кого-нибудь из Q&A и других СЕО. Это группа интеллигентных и высокообразованных людей, но удивительно то, что мы все можем еще очень многому научиться. Меня всегда поражает, как много нового я узнаю́, слушая разговоры этих умных людей в течение нескольких часов.
3.
Это означает, что вы должны создать безопасную среду, где люди могут разделять ваши опасения или не соглашаться с ними. Однажды на заседании совета директоров Хавьер Бенито, главный исполнительный директор по маркетингу компании KFC, завел разговор о наших новых прохладительных напитках Krushers. Он расхваливал новую формулу для США, которая отличалась от той, которая уже приобрела популярность на международных рынках. Я не считал американский вариант настолько удачным и сказал ему об этом прямо на этой встрече. Он назвал мне все причины, по которым я был неправ, мы снова и снова обсуждали это прямо перед советом директоров (перед моими боссами). После заседания я сразу же направился в офис Хавьера и сказал ему, как высоко я ценю то, что он выразил свою точку зрения. Конечно, я все еще считал, что он неправ. И об этом я тоже ему сказал. Но самое важное было то, что он проявил смелость убеждений и тот тип поведения, который приветствуется в нашей компании. Поэтому я поблагодарил его.
Для нас нет ничего лучше собственных идей, но чем большую высоту набираешь, тем важнее становятся для тебя идеи других людей. Таким образом, создается среда, в которой люди хотят подойти и поделиться своими идеями. Вот почему каждый раз, когда я говорю о нашей программе «Достижение прорывных результатов», я всегда стараюсь отдать должное Сэму Су за то, что он первым открыл инструменты Джона О'Киффа. Как сказал однажды Роберт Вудрафф, бывший президент Coca-Cola: «Нет предела тому, что может сделать человек и чего он может достичь, если для него не имеет значения, кто получит признание».
5.
Каждый год я бываю у Уоррена Баффета, и когда об этом узнали в моей компании, это вызвало у всех любопытство. Уоррен – один из наиболее уважаемых умов в сегодняшнем бизнесе, и людям всегда хочется послушать, что он скажет. Поэтому после каждого визита к нему я делился его мудростью с моей командой. Я даже пытался привезти с собой кого-нибудь из наших руководителей высшего звена на ежегодный обед в качестве награды за высокоэффективную работу. Таким образом они могут иметь возможность учиться непосредственно у него самого.
Анализ и ваши действия
Самооценка
Поделиться книгой: