Продажи и управление бизнесом в розничном банке

Розничные клиенты покупают не столько банковский продукт, сколько сервис, его сопровождающий. И, что бы ни говорили, любая, а особенно низкооплачиваемая клиентская группа, готова платить за сервис. Следовательно, лучше продавать дороже, но более качественно, вежливо и с оптимизмом. Для комиссионных продуктов, не привязывающих клиента к банку, — переводов и платежей — он является продавцом позитивного настроения, а не услуг по переводу денег. «Не привязывающих» означает, что, получив один раз такую услугу (отправив перевод или осуществив платеж), клиент не становится постоянным клиентом банка. Получив кредит, он вынужден будет взаимодействовать с банком до тех пор, пока кредит не будет погашен, а если речь идет об ипотечном кредите, то такой срок исчисляется десятилетиями. Даже открыв депозитный вклад, клиент, скорее всего, не уйдет из банка до тех пор, пока не закончится срок действия договора депозита, чтобы не потерять проценты, даже если банк ему перестал нравиться. Но, если речь идет о комиссионных продуктах, человек, которому перестал нравиться банк, может зайти в соседнюю дверь — и он уже клиент другого банка. Таким образом, высокий уровень клиентского сервиса и желание персонала продавать банковские услуги имеет в данном случае первоочередное значение.

Продавать качественно могут только позитивные люди, так как если не хочешь быть продавцом, то заставить себя вряд ли получится. В связи с этим очень важно, во-первых, найти «правильный» персонал, а во-вторых, что не менее важно, уметь его верно мотивировать. Продавцы банковских услуг качественно работают только в том случае, если сами материально заинтересованы в результате, поэтому банкам сейчас важно найти не операционно-кассовых работников, а продавцов, потому что считать деньги, соблюдать нормативные акты и оформлять кассовые документы может при должном обучении почти каждый, а позитивно продавать — один из сотни. Таким образом, на работу в основном приходится брать людей, не имеющих опыта работы в банке, так как у кассовых работников четкая направленность на то, что документы первичны, хотя первичными должны быть продажи. Следует признать, что у клиентоориентированного персонала более часты операционные ошибки и недостачи, по сравнению с «традиционными» кассирами-операционистами, но с этим приходится мириться и постоянно обучать их кассовой работе.

Ниже приведен пример кадрового объявления по подбору «продающих» кассиров-операционистов.

Кассир-операционист в дополнительные офисы банка в Москве и МО

Обязанности:

— продажи банковских услуг для физических лиц;

— консультирование по услугам и тарифам;

— прием платежей, в том числе коммунальных;

— переводы Western Union, Migom, «Золотая Корона» и др.;

— валютообменные операции;

— работа с пластиковыми картами.

Требования:

— позитивное отношение к работе и клиентам — обязательно;

— образование высшее (неполное высшее);

— умение продавать банковские продукты физическим лицам;

— ПК — опытный пользователь.

Условия:

— обучение и стажировка, профессиональный и карьерный рост;

— работа в дополнительных офисах банка в Москве и Московской области;

— график работы — 2 дня через 2 по 12 часов в день;

— заработная плата — ХХХХХ руб. + ежемесячная премия по итогам работы.

Как уже отмечалось, «продающие» кассиры-операционисты, для того чтобы быть действительно клиентоориентированными, должны быть соответствующим образом мотивированы. Мотивацию желательно выстроить таким образом, чтобы сотрудник был заинтересован в каждом клиенте. Потеря клиента для него должна быть равнозначна потере части его личного дохода. Другими словами, с каждого полученного банком рубля сотрудник должен получить свою «долю». В связи с этим наиболее простой системой мотивации является формирование ежемесячного премиального фонда в виде некоторого процента от операционного дохода, заработанного офисом банка.

Следует иметь в виду, что линейным сотрудникам не очевидны финансовый результат работы офиса и его окупаемость, поэтому неверно начинать выплачивать премии от продаж, например, только после выхода офиса на окупаемость. Еще одной ошибкой являются попытки внедрения сложных мотивационных программ, описанных в западных учебниках по менеджменту. Для кассиров-операционистов они не приемлемы, так как часто им сложно или просто не хочется в них разбираться. Появляется мнение, что начальство хочет сотрудников хитро обмануть, пообещав и не выплатив премию. Особенно это станет «очевидно», если в результате работы сложной мотивационной системы сотрудники получат чрезвычайно маленькую премию или не получат ее вовсе. Наиболее верной и при этом простой системой являются ежемесячные выплаты, составляющие четкий процент от оборота или дохода офиса. Хотя, для того чтобы иметь возможность управлять доходами, конечно, в сторону увеличения доходности, нелишней будет система планирования и установки премии в зависимости от выполнения плановых показателей. В этом случае появится возможность, понемногу повышая плановые цифры, мотивировать сотрудников операционного подразделения прикладывать усилия для их достижения, потому что таким образом они увеличат личный доход. Если доход не будет расти или начнет уменьшаться, премия будет рассчитываться исходя из низкого процента. Тогда сотрудники, заработав для банка сходную, по отношению к предыдущему месяцу, сумму дохода, получат премию значительно ниже, чем месяцем раньше. Также такая система позволяет преодолеть возможный риск «достаточности заработка», когда доход сотрудника достаточен для удовлетворения его потребностей и ему не хочется прилагать дополнительных усилий для его увеличения, поскольку «и так хватает на жизнь». В этой системе управления плановыми показателями важно соблюдать разумную достаточность и не предлагать заведомо невыполнимых планов. Хотелось бы обратить внимание, что бесконечно повышать доходность офиса не получится — когда-нибудь она достигнет своего естественного потолка. Важно суметь оперативно идентифицировать этот момент и продолжить планирование вокруг потолочной цифры. Кроме того, важна сезонность доходов — ни один банковский офис не сможет заработать в январе больше, чем в декабре. Такие же сезонные колебания могут быть и в другие месяцы, зависящие от специфики месторасположения офиса.

В качестве простейшего примера предлагаем рассмотреть систему мотивации для сотрудников дополнительных офисов, а также систему мотивации для начальников секторов (администраторов) офисов. В данном примере начальники руководят не отдельно взятым офисом, а группой офисов, объединенных, чаще всего по географическому признаку, в так называемый куст.

Мотивационная программа для сотрудников дополнительных офисов

Премия выплачивается ежемесячно и рассчитывается от суммы чистых операционных доходов, полученных сотрудником (сменой) дополнительного офиса. Расчет производится индивидуально по операциям каждого сотрудника (смены). Для сотрудника (смены) выполнение плана определяется как выполнение плановых показателей в размере, пропорциональном отработанному времени. Чистые операционных доходы рассчитываются как сумма доходов, полученных от операций дополнительного офиса за вычетом суммы операционных расходов по этим операциям. При этом максимальный размер премии — 7 %, он выплачивается на разницу между максимальной плановой суммой и фактической суммой дохода.

Размер премии определяется в зависимости от выполнения плана, устанавливаемого планово-экономическим отделом. Для каждого дополнительного офиса план устанавливается отдельно на ежемесячной основе. Ниже приведен пример установления плана для одного из офисов, имеющего в своем составе одного операционно-кассового работника.

Поправочные коэффициенты (суммируются):

— опоздание на работу менее чем на 10 минут — коэффициент 0,95;

— опоздание на работу более чем на 30 минут — коэффициент 0,9;

— невыход на работу с предупреждением менее чем за 24 часа — коэффициент 0,3;

— отсутствие бейджа с именем и фирменной блузки — коэффициент 0,95;

— выход на работу в одежде, противоречащей корпоративному стилю, — коэффициент 0,95;

— разговор по мобильному телефону на рабочем месте, коэффициент —

0,95.

— перерыв в обслуживании клиентов без уважительной причины менее чем на 30 минут — коэффициент 0,9;

— перерыв в обслуживании клиентов без уважительной причины более чем на 30 минут — коэффициент 0,50.

Мотивационная программа для администраторов сети дополнительных офисов

Все описанные ниже премии выплачиваются ежемесячно, в течение месяца, следующего за отчетным.

Премия за открытие нового офиса (разовая)

Размер: 3000 руб.

Условия выплаты: после открытия нового внутреннего структурного подразделения.

Поправочные коэффициенты:

— задержка открытия подразделения более чем на две недели от планируемой даты — применяется поправочный коэффициент 0;

— задержка открытия подразделения более чем на одну неделю от планируемой даты — применяется поправочный коэффициент 0,6;

— открытие подразделения раньше чем на пять дней от планируемой даты — применяется поправочный коэффициент 1,5;

— открытие подразделения за пределами МКАД — применяется поправочный коэффициент 1,4.

Премия по итогам работы сети офисов

Размер: общий размер премиального фонда составляет 0,5 % от суммы доходов всех внутренних структурных подразделений банка.

Каждому из офисов присвоено определенное количество баллов:

— московские офисы с численностью операционного персонала один человек — 1 балл;

— московские офисы с численностью операционного персонала до трех человек — 1,2 балла;

— московские офисы с численностью операционного персонала более трех человек — 1,4 балла;

— офисы за пределами МКАД с численностью операционного персонала один человек — 1,8 балла;

— офисы за пределами МКАД с численностью операционного персонала до трех человек — 2,1 балла;

— офисы за пределами МКАД с численностью операционного персонала более трех человек — 3,2 балла.

По итогам месяца путем деления суммы премиального фонда на сумму всех баллов функционирующих подразделений определяется стоимость одного балла. Премия администратора осуществляется как произведение количества баллов, соответствующих курируемым им подразделениям, на стоимость одного балла.

Поправочные коэффициенты:

— увеличение доходов всех структурных подразделений более чем на 30 % по сравнению с предыдущим месяцем — коэффициент 1,2 (применяется ко всем администраторам);

— остановка более чем на 30 мин работы любого из подразделений в связи с причинами, не связанными с отказом оборудования, линий связи или других внешних факторов, — коэффициент 0,7 (применяется к конкретному администратору);

— жалоба от клиента на качество работы офиса банка, коэффициент — 0,9 (применяется к конкретному администратору).

Пример расчета:

Конечно, приведенные в настоящем разделе методики стимулирования персонала не являются единственно верными, но при этом достаточно просты в разработке и внедрении, а самое главное — проверены практикой.

Глава 6

Организация службы клиентской поддержки

В процессе развития розничного бизнеса в банке возникает необходимость создания собственной круглосуточной службы поддержки для розничных клиентов. Особенно часто это необходимо, когда достаточно развито направление, связанное с эмиссией платежных карт, так как постоянно увеличивается количество клиентских запросов о текущем состоянии счета, блокировке, разблокировке карт. Кроме того, служба клиентской поддержки может выполнять и дополнительные функции, обслуживая другие направления розничного бизнеса.

Специфика использования карточных продуктов заключается в том, что клиент может использовать карту круглосуточно и без выходных в любой точке мира и соответственно в любом часовом поясе. Чаще всего на первом этапе развития банки используют мощности службы клиентской поддержки процессингового центра, который, как правило, принадлежит банку-спонсору. При этом клиент имеет возможность в рабочее время обратиться в свой банк — эмитент карты, а во внерабочее время — в банк-спонсор. Такая ситуация, во-первых, неудобна для клиента, так как на карте необходимо указывать два телефона: банка-эмитента и банка-спонсора. Тогда у клиента, который не разбирается во всех хитросплетениях банковских взаимоотношений и институтах спонсорства в международных платежных системах, возникает непонимание: почему телефонный номер, по которому он звонил вчера днем и получил всю необходимую информацию, сегодня не отвечает, а по другому телефону, указанному на карте, отвечают, что он позвонил совсем в другой банк, хотя готовы ответить на все вопросы?

Также обращения клиента банка в службу клиентской поддержки другого банка как минимум негативным образом влияют на имидж банка-эмитента, а как максимум могут привести и приводят к перетеканию держателей карт от спонсируемого банка к банку спонсору. К сожалению, общая беда использования банков-спонсоров в том, что они, хотя и являются партнерами своих спонсируемых банков, по большей части выступают их конкурентами и совсем не против предоставить услуги держателям карт напрямую, минуя спонсируемый банк. Именно поэтому возникает необходимость организовать собственную круглосуточную службу клиентской поддержки.

О задачах этой службы, а также материальных затратах, которые понадобятся для ее организации, мы поговорим ниже.

Приоритетом в работе службы является клиентская поддержка держателей банковских карт, но при этом сотрудники службы могут и должны консультировать клиентов по другим направлениям розничного бизнеса банка.

В целом основными задачами службы являются следующие:

— оказание консультационной помощи держателям банковских карт;

— предоставление справочной информации об остатке денежных средств, суммах зачисления, произведенных операциях;

— блокировка и разблокировка карт по заявлениям клиентов;

— предоставление информации о расположении банкоматов и пунктов выдачи наличных;

— общие консультации о видах услуг банка для физических лиц и часах работы учреждений банка.

Для обеспечения круглосуточного графика работы службы клиентской поддержки необходимо как минимум пять штатных единиц. В связи с невысокими требованиями к квалификации сотрудников службы можно принимать на работу выпускников профильных вузов, устанавливая для них минимальный размер оплаты труда. При этом необходимо обратить внимание, что руководить службой должен высококвалифицированный сотрудник, разбирающийся во всех тонкостях и аспектах карточного бизнеса и технологий. Его задача: достаточно оперативно передать часть своего опыта сотрудникам службы. Кроме того, данный сотрудник должен быть готов к тому, что вопросы к нему будут возникать постоянно и ему следует оставаться на связи в любое время суток, особенно на первом этапе.

Для обеспечения доступа в режиме онлайн к информации по картам спонсируемого банка в базе данных процессингового центра существует несколько программных средств. Практически всегда эти средства являются разработками того же производителя, который поставляет процессинговое решение для процессингового центра. Такие программные средства позволяют в режиме реального времени определять расходный лимит по карте, получать детализацию по всем совершенным операциям, производить блокировку и разблокировку карты. Также для организации службы клиентской поддержки в составе подразделения по обслуживанию платежных карт необходимо создание как минимум одного дополнительного рабочего места, оборудованного компьютером и телефонным аппаратом для сотрудника службы клиентской поддержки.

Единовременные затраты на организацию и функционирование службы клиентской поддержки представлены в табл. 6.1, 6.2.

Организация любого подразделения, в том числе службы клиентской поддержки, сопровождается регламентацией операционных процедур, задач и обязанностей его работников. Рекомендации по этому положению приведены далее.

Рекомендации по основным тезисам Положения о службе клиентской поддержки

Служба клиентской поддержки (далее — Служба) является структурным подразделением в составе розничного блока банка.

Основной задачей Службы является круглосуточная клиентская поддержка держателей банковских карт, а также консультации клиентов по вопросам выпуска и обслуживания банковских карт. Помимо этого, Служба замещает во внерабочее время справочную службу банка и фиксирует поступающую информацию о нештатных ситуациях от торгово-сервисных предприятий и учреждений банка.

Служба в соответствии с возложенными на нее задачами выполняет следующие функции:

— оказание консультационной помощи держателям банковских карт и потенциальным клиентам — держателям банковских карт;

— предоставление справочной информации об остатке денежных средств, суммах зачисления, произведенных операциях;

— блокировка и разблокировка карт по заявлениям клиентов;

— предоставление информации о расположении банкоматов и пунктов выдачи наличных;

— осуществление мониторинга функционирования банкоматов;

— формирование выписок по банковским картам;

— взаимодействие с процессинговым центром и другими участниками платежных систем по текущим вопросам клиентской поддержки;

— предоставление консультаций учреждениям банка по разрешению претензий клиентов — держателей банковских карт;

— получение информационно-консультативной поддержки от соответствующих служб международных платежных систем;

— оперативное взаимодействие по анализу мошеннических транзакций с процессинговым центром;

— фиксация запросов и претензий держателей банковских карт для их дальнейшей отработки соответствующими подразделениями банка;

— фиксация нештатных ситуаций с банкоматами, торгово-сервисными предприятиями и своевременное информирование сотрудников карточного подразделения банка и процессингового центра о возникших проблемах;

— общие консультации о видах услуг банка для физических лиц и часах работы учреждений банка;

— выполнение отдельных поручений руководства розничного блока банка.

Службу возглавляет начальник карточного подразделения банка, который осуществляет непосредственное руководство всей деятельностью Службы и несет ответственность за ее эффективную работу, качество предоставляемых услуг клиентам банка, а также за правильное и своевременное выполнение задач и функций, возложенных на Службу настоящим Положением.

Начальник карточного подразделения банка:

— дает обязательные для исполнения указания сотрудникам Службы по вопросам, относящимся к компетенции Службы;

— обеспечивает соблюдение сотрудниками Службы правил внутреннего трудового распорядка и соблюдение трудовой дисциплины;

— устанавливает и поддерживает в должном состоянии режим информационной безопасности в Службе в соответствии с законодательством Российской Федерации и внутрибанковскими документами;

— дает указания другим подразделениям для обеспечения актуального информирования Службы по вопросам услуг банка для замещения во внерабочее время справочной службы банка.

Сотрудники Службы обязаны:

— качественно выполнять свои должностные инструкции и поручения руководства по вопросам, относящимся к функциям Службы;

— иметь опрятный вид и быть вежливыми с клиентами банка;

— соблюдать интересы банка, поддерживать его престиж и имидж;

— сохранять банковскую и коммерческую тайны;

— знать и строго соблюдать установленные для данного участка работы правила и процедуры информационной безопасности, порядок и последовательность действий в нештатных и экстренных ситуациях;

— повышать уровень профессиональных знаний;

— оказывать содействие Службе внутреннего контроля (СВК) и ответственному сотруднику банка по вопросам противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансирования терроризма в осуществлении ими своих функций; в случае получения информации о фактах нарушения законности и правил совершения операций (сделок) банка, а также фактах нанесения ущерба банку, вкладчикам, клиентам немедленно довести эти факты до сведения своего непосредственного руководителя, СВК и ответственного сотрудника банка по вопросам противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансирования терроризма;

— работники Службы несут ответственность за своевременное и качественное выполнение возложенных на них задач.

Работники Службы имеют право:

— вносить предложения по совершенствованию работы Службы;

— участвовать в рассмотрении вопросов и разработке документов, связанных с выполнением ими служебных обязанностей;

— на материальное вознаграждение согласно условиям оплаты труда в соответствии с заключенными с ними трудовыми контрактами;

— на дополнительное поощрение за выполнение отдельных поручений.

Кроме приведенного Положения и должностных инструкций сотрудникам службы клиентской поддержки необходимо изучить и постоянно иметь перед глазами рекомендации по общению с клиентами и поддержанию высокого уровня клиентского сервиса. Указанные рекомендации должны быть максимально краткими, желательно, чтобы они не занимали больше одной страницы. Выбрать наиболее актуальные можно в главе 2 «Клиентский сервис в банке».

Материал, изложенный далее, не является всеобъемлющим, и уж тем более его не стоит брать за основу как инструкцию по организации службы клиентской поддержки. По всей видимости, он будет интересен специалистам небольших кредитных организаций, задача которых — создать такую службу при наименьших затратах. В основе организации профессионального колл-центра, конечно, лежат другие, более профессиональные принципы, используются иные методики и технологии, решаются иные задачи.

Глава 7

Оценка финансового результата сети отделений банка

Дополнительный офис банка выступает как самостоятельный центр формирования прибыли. При этом подсчет финансового результата функционирования офиса в различных банках производится по-разному, и идеальной методики не существует.

В методике, которая будет приведена ниже, отражен один из возможных вариантов подсчета доходности. Данная методика применяется на практике, и отчет, построенный на ее основе, составляется ежедневно, что позволяет практически в режиме реального времени следить за деятельностью сети офисов и оперативно реагировать на любые изменения.

Основным направлением розничного бизнеса выступает комиссионный бизнес, и это обусловливает своеобразный «крен» в область детализации комиссионных операций. Возможно, в следующих изданиях эта методика будет представлена в усовершенствованном виде и в нее войдет детализации кредитных операций и сбора пассивной базы на более высоком уровне.

Приведенные ниже отчетные формы формируются из АБС в формате Excel. Сформированный отчет состоит из одного файла Excel, содержащего листы, описание которых приведено ниже. Группировка по внутренним структурным подразделениям раскрывается в виде выпадающего меню.

Комиссионные операции. Итоговые данные

Итоговый лист отчета выглядит следующим образом:

В столбец «Доходы» попадают и суммируются там все доходные статьи из представленных ниже детализированных отчетов.

В столбец «Расходы» попадают и суммируются там все расходные статьи из представленных ниже детализированных отчетов.

В столбец «Итого результат» попадает разность между значениями «Доходы» и «Расходы». Значение может быть отрицательным — в этом случае значение соответствующей ячейки должно быть выделено красным.

Все значения каждого внутреннего структурного подразделения суммируются по региональному центру, а также суммируется итог по банку.

Вот как выглядит итоговый лист отчета по доходам.