Помоги проекту - поделись книгой:
На самом деле, критика – важная вещь. Но далеко не всякая критика полезна. Тем более, далеко не от каждого, а только от очень ма-а-а-а-а-а-а-а-а-а-а-а-а-а-ленькой группы людей. От ваших наставников и коучей, от людей, которые уже находятся там, докуда вы пытаетесь добраться.
И никогда не принимайте критику близко к сердцу.
Критика зачастую говорит больше о проблемах критикующего, чем о проблемах того, на кого она направлена.
Пожалейте своих критиков. Они не знают другого эффективного способа бороться со своими комплексами. Поблагодарите их за потраченное на вас время. И продолжайте двигаться вперед!
Настоящее правило успеха: путь к большим деньгам проходит через огонь критики. Можешь его выдержать – вперед!
Притча про попытку оскорбить Будду
Как-то Будда проходил мимо деревни. Собравшиеся вокруг него люди начали выкрикивать оскорбления в его адрес. Они использовали всякие ругательства, все эти немногосложные слова из своего скудного лексикона. Будда стоял, слушал их молча и очень внимательно, а затем произнес:
– Спасибо, что пришли на встречу со мной, однако я спешу. Мне нужно успеть в следующую деревню, меня там уже ждут. Не могу вам уделить сегодня много внимания, но завтра, на обратном пути, у нас будет время пообщаться. Завтра вы можете собраться все вместе и высказать мне все, что не успели сегодня. А сейчас извините, мне нужно спешить.
Крестьяне не верили своим ушам и глазам: этот человек оставался совершенно спокойным, уравновешенным. Кто-то не выдержал:
– Ты что, оглох? Мы оскорбляем тебя последними словами, а ты никак не реагируешь.
Будда ответил:
– Если вы хотели услышать ответ, то пришли слишком поздно. Вам надо было прийти 10 лет назад, тогда я бы вам ответил. Но за эти 10 лет я научился не поддаваться на провокации. Я перестал быть рабом, я стал себе хозяином. Я действую так, как хочу я, а не кто-нибудь другой. Я живу в согласии со своей душой. Меня не заставишь делать что-нибудь против моей воли. Я не обижаюсь на вас. Вы можете быть собой довольны, вы неплохо поработали. Но лично я не воспринимаю ваши оскорбления, и, пока я не начну их воспринимать, они останутся пустым звуком. Бросьте горящий факел в реку. Он будет гореть до тех пор, пока не коснется воды. Как только он дотронется до ее поверхности, река сразу потушит его. Я превратился в реку. Вы бросаете оскорбления в мою сторону. Они полны огня, но стоит им достигнуть меня, как в моей прохладе огонь гаснет. Оскорбления больше не в состоянии обжечь меня. Вы бросаете колючки, – проваливаясь в моем безмолвии, они превращаются в цветы. Я поступаю так, как велит мне сердце.
«Лучшие» прогнозы в истории…
Посмотрите на то, что говорила общественность о некоторых будущих великих изобретениях.
Самолеты – интересные игрушки, но никакой военной ценности они не представляют. (Фердинанд Фош, профессор,
Все, что могло быть изобретено, уже изобрели. (Чарльз Дьюэл, специальный уполномоченный американского Бюро Патентов, 1899 г.)
Теория Луи Пастера о микробах – смешная фантазия. (Пьер Паше, профессор психологии университета Тулузы, 1872 г.)
Живот, грудь и мозг всегда будут закрыты для вторжения мудрого и гуманного хирурга. (Сэр Джон Эрик Эриксон, британский врач, назначенный главным хирургом королевы Виктории, 1873 г.)
640 Кб оперативной памяти должно быть достаточно для каждого. (Билл Гейтс, 1981 г.)
100 миллионов долларов – слишком большая цена за
В будущем компьютеры будут весить не более чем полторы тонны. (
Думаю, что на мировом рынке мы найдем спрос для пяти компьютеров. (Томас Ватсон, директор компании
Я изъездил эту страну вдоль и поперек, общался с умнейшими людьми, и я могу вам ручаться в том, что обработка данных является лишь причудой, мода на которую продержится не более года. (Редактор издательства
Ни у кого не может возникнуть необходимость иметь компьютер в своем доме. (Кен Ольсон, основатель и президент корпорации
Но что… может быть полезного в этой штуке? (Вопрос на обсуждении создания микрочипа в
Такое устройство, как телефон, имеет слишком много недостатков, чтобы рассматривать его как средство связи. Поэтому, считаю, что данное изобретение не имеет никакой ценности. (Из обсуждений в компании
Эта музыкальная коробка без проводов не может иметь никакой коммерческой ценности. Кто будет оплачивать послания, не предназначенные для какой-то частной персоны? (Партнеры ассоциации
Концепция интересна и хорошо оформлена. Но для того, чтобы идея начала работать, она должна содержать здравый смысл. (Профессура
Да, кого, к чертям, интересуют разговоры актеров? (Реакция основателя
Нам не нравится их звук и, вообще, гитара – это вчерашний день. (
Летающие машины тяжелее воздуха невозможны! (Лорд Кельвин, президент Королевского Общества, 1895 г.)
Профессор Годдар не понимает отношений между действием и реакцией, ему неизвестно, что для реакции нужны условия более подходящие, чем вакуум. Похоже, профессор испытывает острый недостаток в элементарных знаниях, которые преподаются еще в средней школе. (Передовая статья в газете «New York Times», посвященная революционной работе Роберта Годдара на тему создания ракеты, 1921 г.)
Не бойтесь, когда над вами смеются, не понимают вас или ругают. Не верьте тем людям, которые считают вас неудачником, неумехой. Представьте: если бы эти гении поверили в то, что им говорили учителя и близкие, как бы выглядел наш мир?
Если вы поверите в себя, то всего добьетесь. Если нет – то не добьетесь никогда и ничего. Мы абсолютно уверены, что у каждого из нас есть огромный нераскрытый потенциал. В каждом из нас живет великий человек. Главное – разбудить его, тренировать его, помогать ему противостоять серости, бездарности, болоту. Многие люди боятся ада, не понимая того, что живут даже сейчас в аду. Уже при этой жизни мучаются в серости, бездарности. Самое главное – поверить в себя.
Мы должны выпускать совершенный продукт. – За это время конкуренты выпустят десять хороших
Вы знаете, что такое перфекционизм? Наверное, догадываетесь. Мы тоже, но решили все-таки проверить себя. Итак, в «Википедии» говорится:
«Перфекционизм (от фр.
Проще говоря, перфекционизм – это стремление к совершенству, к идеалу. В бизнесе это – стремление сделать идеальный продукт: идеальные условия обслуживания, идеальную упаковку, идеальный сайт, идеальное мероприятие, идеальную систему, идеальный продающий текст.
С одной стороны, в общем-то, задумка более чем достойная. Всегда ведь приятно сделать свою работу так, чтобы можно было ею гордиться, верно? И тем не менее, перфекционизм – это одна из наиболее распространенных причин, тормозящих развитие бизнеса, а зачастую и ведущих к провалу многих проектов.
Казалось бы, как же так? Разве плохо иметь отличный товар или красивый сайт, или прекрасно отлаженную интернет-систему? Нет, конечно, не плохо, совсем даже наоборот – просто замечательно! Если проект, который вы ведете как менеджер или бизнесмен, уже находится на той стадии, когда приносит постоянный и стабильный доход. Тогда вполне можно позволить себе заниматься улучшением своего продукта, сайта или рекламного текста. И я даже не сомневаюсь, что эти улучшения будут по достоинству оценены клиентами.
А вот если проект находится на ранней стадии развития, и вы, вместо того, чтобы заниматься построением системы бизнеса, созданием сильной команды лидеров, маркетингом или продажами, тратите значительную часть времени, денег и энергии на бесконечные улучшения продукта – это верный путь к провалу. Продаж-то в это время нет. А заниматься улучшениями можно до бесконечности. Даже в самом замечательном продукте всегда найдется, что улучшить.
Что же тогда делать? Сейчас мы откроем вам страшную-престрашную тайну. Только – никому, ладно?
Итак…
Не обязательно иметь продукт безупречного качества, особенно на ранней стадии развития проекта. Для успеха в бизнесе вполне достаточно, чтобы качество было приемлемым.
Уточняем – не плохим (ни в коем случае), а приемлемым. Не верите? Хорошо, сейчас объясним.
Вы можете у себя на кухне сделать бутерброд с котлетой вкуснее, чем те, что продают в ресторанах
От множества веб-мастеров шла критика в адрес работ Артемия Лебедева. Они утверждали, что в его дизайне нет абсолютно ничего особенного и они могут сделать (и делают) гораздо лучше. Причем очень даже может быть, что их работы действительно лучше. И что? У них больше заказов на сайты, чем у Лебедева? Нет. Они могут брать за свои работы такие же деньги, как Лебедев? Тоже нет…
Ах, вы не хотите продавать невкусные бутерброды! Это ваше право. Только все-таки определитесь, какова ваша основная цель – делать лучшие в мире бутерброды или зарабатывать деньги?
Настоящее правило успеха: не позволяйте перфекционизму тормозить развитие вашего бизнеса. Часто необходимо сказать «Стоп! Хватит. Этого качества достаточно. Переходим к следующему этапу».
Демократия и тщательное планирование помогает развивать бизнес. Надо очень взвешенно подходить к принятию новых решений. – Ну да, черепаха, конечно, неплохое животное…
Одна из самых критических проблем, которая мешает развиваться бизнесу и которая заметна у очень многих крупных организаций, особенно в госаппарате, – планирования намного больше, чем внедрения. Планирование и внедрение должны соотноситься по времени как 1: 10. Такие соотношения, как 50: 50 или 80: 20, – показатель бюрократических организаций, которые не развиваются, а стоят на месте.
Планирование – это хорошо. Оно, естественно, необходимо. Но прямо сейчас вспомните последний раз (скорее всего, это было совещание руководителей каких-либо направлений в вашей компании) сколько оно заняло времени. Как долго вы решались сделать тот или иной шаг? Каким было это соотношение у вас?
Другая очень актуальная проблема, которая удерживает бизнес от роста, – нежелание меняться и идти на риск. И прикрывается это нежелание зачастую как раз бесконечным планированием, уточнением мнения всех участников, согласованием сроков и т. д.
Нежелание меняться характерно даже для высшего руководства – из-за стремления сохранить существующее положение. Люди стараются сохранить то, что имеют: должность, зарплату, статус. И даже при наличии серьезных проблем будут терпеть до последнего, пока совсем не припрет.
Обычно оказывается уже поздно: клиент ушел к конкурентам, выгодные поставщики нашли других дистрибьюторов, новый перспективный товар стали продавать в магазине за углом.
Как инициировать изменения?
Как с этим бороться? Если вам нужно сподвигнуть какое-то количество людей на изменения, дайте им понять, что лучше меняться, чем не меняться. Что лично для них второй вариант будет больнее, чем первый.
Как это сделать – решать вам, это ваша задача как менеджера и руководителя. Но «фишка» здесь в том, что если вы будете пытаться мотивировать только с положительной точки зрения (показывать все плюсы, которые люди получат, если изменятся), они не изменятся никогда. К сожалению, это проверено не один десяток и не одну сотню раз.
Чтобы добиться желаемого результата, вы должны будете создать такую среду, которая будет провоцировать нужные вам изменения, будет поощрять за достижения и наказывать за их отсутствие. Прежде всего, внедряя необходимые инструкции, регламенты и приказы, которые отнюдь не будут пользоваться популярностью у ваших сотрудников.
И весь риск за все изменения вы должны взять на себя. Потому что большинство людей боятся меняться, особенно если при этом им еще приходится брать на себя ответственность. Чем больше ответственности возьмете на себя вы сами, тем выше по корпоративной и бизнес-лестнице сможете подняться. Чтобы вести людей за собой, нужно брать на себя больше ответственности.
Рационализация плохих результатов
Возможно, эта проблема не настолько очевидна, как предыдущие, но, тем не менее, она похоронила очень много бизнесов и продолжает их хоронить.
Когда кто-то в вашей команде дает плохие результаты, то, возможно, вы ищете ему оправдания: он не такой уж плохой человек, он исправится, у него проблемы, нужно ему дать еще один шанс и т. д. и т. п. Причем повторяется эта ситуация раз за разом. Тем самым вы рационализируете плохие результаты. Оттянуть тяжелое решение гораздо проще, чем принять его. Но чем больше вы этим занимаетесь, тем дольше вы получаете плохие результаты.
Демократия и бизнес
Отсутствие ответственного лица – проблема, которая встречается на каждом шагу. Руководитель думает, что ответственен один сотрудник, – тот считает, что другой. А другому вообще наплевать, лишь бы зарплату выдали.
Когда ответственны все, – значит, не ответствен никто. Если за движение вперед отвечает только один человек – машина может двигаться вперед. К тому же всегда можно поменять плохого водителя на хорошего. Но если в машине 14 водителей и машина никуда не едет, то очень сложно изменить ситуацию, попытаться на кого-то возложить или переложить ответственность.
Демократия здесь не работает. За достижение каждой цели, за каждый этап должен быть ответственен один человек. Тогда у компании появляется возможность для роста и движения вперед.
Расскажу одну историю из жизни
Как-то раз я присутствовал на еженедельном совещании в одной довольно большой американской компании. Менеджеров высшего звена на совещании было человек пятнадцать–двадцать. И генеральный директор. Плюс в качестве гостя представитель группы инвесторов.
На повестку дня была вынесена одна из серьезных кризисных проблем. На эту тему начались бурные дискуссии и ломание копий. Минут через десять, когда гендиректор, не принимавший до сих пор участия в обсуждении, рявкнул и хлопнул по столу ладонью, из его уст вылетела гениальная по своей эффективности фраза:
– That's it. The democracy is over. You are going to do this, this and this, you (второму менеджеру) that, that and that, and you (третьему) – get me a quote on this from two of our suppliers. By tomorrow 10 am everyone gives me a detailed report. Done. Meeting’s adjourned.
(«Все. Хватит демократии. Ты делаешь это, это и это; ты (второму менеджеру) – то, то и то; а ты (третьему) – подготовь мне на это отзывы двух наших заказчиков. Завтра к 10 утра жду вас с подробными отчетами. Все. Совещание переносится».)
И когда опешивший от подобного развития событий представитель инвесторов поймал его за локоть в коридоре с вопросом: «Как это – хватит демократии? Ведь на ней же построена вся наша политическая система!» – то получил прямо с ходу исчерпывающий ответ: «Именно поэтому она и не работает».
Эффективный бизнес не терпит обсуждений. Особенно со стороны ничего не значащих «экспертов». Придумали – тут же взяли и сделали. Получили результат. Оценили его. Не понравилось – перешли к следующей идее. Понравилось – повторили, доработали. А не начали собирать бесконечные комитеты по обсуждению, построению планов и прочему интеллектуальному онанизму.
Это не значит, что не надо давать подчиненным свободу творчества, принятия некоторых решений и т. д. Но нельзя доводить демократизм до того уровня, когда на обсуждение и планирование уходит слишком много времени.
Настоящее правило успеха: забудьте о демократии, возьмите принятие решений в свои руки и делайте это быстро и твердо. Даже ошибаться надо уверенно!
В моем бизнесе все иначе. – Только если вы торгуете атомными электростанциями оптом
Есть одна фраза, которую мы слышим от клиентов нашего консалтингового бизнеса чаще всего: «Но мой бизнес не такой… у меня другие клиенты… этот способ у меня не сработает».
И человек ничего не делает. Вместо того, чтобы попробовать применить ту или иную стратегию, «фишку» или метод развития своего бизнеса, оценить результат, подкорректировать, сделать еще раз – и потом принять решение о целесообразности. Ему достаточно отговорки, которую он с легкостью внушил сам себе: «У меня это не сработает». При этом он продолжает жаловаться на тяжкую судьбу и отсутствие денег и прогресса в бизнесе.
Как в том анекдоте про старого еврея:
Один правоверный иудей очень мечтал выиграть в лотерею. Двадцать пять лет он каждый день молился, чтобы бог послал ему выигрыш – но денег все не было.
Наконец он взмолился: «Господи! Все мои соседи хоть раз выигрывали в лотерею: и Хаим как-то выиграл двадцать рублей, и Сара пятьдесят, а Абрам даже тысячу. А я, который больше всех молился, – до сих пор без денег. Почему же ты не пошлешь мне хоть раз выигрыш?!»
И тут грянул громогласный голос с неба: «Ну ты хоть раз билетик лотерейный купи, а?»
Людям, которые отлично придумывают оправдания для того, чтобы что-то не делать, никогда не удается заработать приличных денег.
Ваш бизнес ничем не отличается от других! Как и любой другой. Все бизнесы процветают, прогорают или борются за свое существование, основываясь на небольшом перечне критических факторов. Быстрее снимите шоры со своих глаз и поймите, что ваш бизнес абсолютно такой же, как и десятки тысяч компаний вокруг. Тогда вы начнете замечать в других бизнесах кучу способов и работающих техник, которые сможете применить для улучшения собственной компании.
Это предоставит вам большое конкурентное преимущество, потому что все вокруг, включая всех ваших конкурентов, смотрят на мир сквозь очень узкую амбразуру собственного бизнеса. Считают его уникальным и обладающим исключительно ему присущими проблемами. Только у них проблема с грамотными адекватными сотрудниками. Только им особенно сложно найти клиентов. Только им постоянно не хватает времени. Только они мучаются с проблемой увеличения продаж (где весь процесс сводится к попытке раз за разом запустить одну и ту же неработающую рекламу).
Это одна и та же узкая перспектива. Когда вы расширите свое поле восприятия – сможете увидеть то, что не видят другие. Принять то, что они автоматически отвергают. Улучшить ваш бизнес теми методами, которые ваши конкуренты сами себе запрещают использовать.
К слову, это одна из ключевых задач бизнес-консультантов. Когда опытный профессионал приходит в компанию как консультант (по увеличению продаж, оптимизации бизнеса, работе с персоналом), то он, глядя на бизнес со стороны (и, конечно, имея опыт работы со множеством разных компаний), может с ходу ткнуть в 20—30 самых слабых звеньев.
Если слегка их подкрутить, можно быстро и существенно увеличить продажи или добиться иных серьезных изменений, которые до этого не получалось сделать годами.
Так что перестаньте хныкать по поводу «уникальности вашего бизнеса» – это не более чем просто уважительная отговорка для того, чтобы не делать ничего нового.
Настоящее правило успеха: высокие прибыли и оправдания несовместимы! Действуйте! Вы всегда сможете потом, если не получится, найти оправдания, почему это не получилось. Но не придумывайте их заранее.
В моем бизнесе все в порядке. – Наше корыто чудом удерживается на плаву
Удивительно, но многие бизнесмены искренне считают, что в их бизнесе все в порядке. Правда, он почему-то не приносит тех денег, которые хотелось бы, но это все происки конкурентов, кризис и прочие внешние причины.
Хотя на самом деле очень часто достаточно позвать кого-нибудь со стороны. Кто может трезво взглянуть на ситуацию. Кто, пройдя по пути клиента, покажет вам десяток серьезнейших ошибок, узких мест, в которых ваш бизнес теряет львиную долю денег.
Секретарь отвечает таким голосом, что клиент теряет всякое желание работать с вашей компанией, менеджеры обещают уточнить какой-либо вопрос и перезвонить, но забывают об этом, в рекламе телефон или сайт указаны мелким шрифтом в углу, где их никто не видит…
Обычно исправление этих ошибок приводит к резкому увеличению продаж. Даже без каких-либо секретных технологий.
Труба с переменным диаметром
Чтобы резко увеличить продажи и получить быстрый результат, нужно сначала найти узкое место, а потом компенсировать его. Но это не значит, что вы решите одну проблему и на этом остановитесь. На самом деле, убрав одно препятствие, вы перейдете к следующему.
Представьте себе трубу с переменным диаметром. Если вы возьмете самое узкое место и расширите его, узким местом станет уже другая точка. Нужно будет менять уже ее. Цель постоянно обновляется, постоянно движется! Для быстрого улучшения бизнеса нужно за несколько проходов найти самую узкую точку, отработать ее, улучшить. Затем найти следующую, отработать, улучшить. Найти следующую, отработать, улучшить… И так далее!
Это итерационный процесс, но он дает наибольшее количество положительных результатов за единицу времени. А в итоге ваш бизнес начинает расцветать – вместо того, чтобы чахнуть вялым цветком в плошке неграмотной организации.
Настоящее правило успеха: пусть кто-нибудь со стороны (ваш знакомый, родственник или сторонний консультант) пройдет по пути клиента и укажет на самые слабые звенья в вашей работе. Уверяем – их найдется отнюдь не мало! Просто исправив их, вы можете добиться колоссального эффекта.
Планы, которые мы составляем, хорошо соотносятся с реальностью. – Не считая маленькой пропасти размером с Большой Каньон
Одна из основных проблем многих компаний состоит в том, что даже при наличии реальных целей реализуется совсем не то, что было запланировано и зафиксировано на бумаге.
Перечислим основные кризисные моменты, с которыми сталкиваются организации. Существование какого-либо из них в вашей компании свидетельствует о кризисе. И чем больше подобных проблем, тем глубже кризис.
1. Обратите внимание, сколько времени вы или ваша компания тратите на планирование и сколько – на выполнение (о чем мы говорили ранее). Если не соблюдается соотношение 1:10 (на 1 единицу времени планирования – 10 единиц исполнения), значит, у вас потенциально есть большая проблема.
2. Если в вашей компании наблюдается «текучка талантов», – то есть вы обучаете сотрудника, и в течение года он от вас уходит, – это также один из признаков серьезных проблем в компании.
3. Если вы теряете прибыль (либо прибыльность в целом, либо прибыль по какому-то конкретному продукту, или, что еще хуже, продаете много товаров или сервисов, и не знаете, какие из них более прибыльны, а какие менее) – это еще один показатель наличия в компании проблем. Это означает, что в каждом конкретном случае вы не знаете точно, что именно приближает вас к вашей цели, а что отдаляет от нее.
4. Еще один важный момент: какой процент от принятых решений не реализуется, остается на столе у менеджмента. Если этот показатель выше 20—25%, это также свидетельствует о наличии в организации серьезной проблемы, которую нужно решать уже сегодня.
5. Обратите внимание, приходится ли вам и вашим менеджерам тратить слишком много времени на то, чтобы ваши распоряжения были исполнены. Сколько времени занимает не сама постановка задачи и получение результата, а именно гонка за результатами, выбивание результата из подчиненных? Если вы работаете в режиме такой гонки, значит, и ваша работа, и система контроля над выполнением проектов и задач неправильно организованы.
6. Если вы в сравнении с вашими конкурентами вдруг резко начали «проседать», ваша прибыль стала резко падать – это еще одна ключевая проблема, которую нельзя игнорировать.
Неконкретная постановка целей
Одна из критических проблем – это неконкретные цели. То есть цели, поставленные перед вами и вашей компанией или отделом, неконкретны и неизмеряемы.
Рассмотрим, например, цель «нам нужно улучшить качество работы». Эта цель неизмеряема, потому что невозможно измерить то, что ты делаешь сегодня, и определить, приближают ли эти действия тебя к цели или отдаляют от нее. Поэтому главные цели, которые вы перед собой ставите, должны быть:
а) фиксированы (должна быть возможность их измерить);
б) четко обозначены;
в) достижимы именно вами (достижение целей должно быть в вашей власти).
Например, вы хотите запустить космонавта на Луну. Для вас эта цель будет неправильно поставленной, так как ее реализация, скорее всего, никак от вас не зависит.
Аналогичная ситуация, если вы заведуете отделом технической поддержки, а цель вашей компании – увеличить объем продаж в 3 раза. Для вашего отдела эта цель не имеет никакого смысла. Ведь ваша техническая поддержка напрямую никак не может повлиять на достижение данной цели.
Соответственно, вы должны скорректировать цель таким образом, чтобы она была измеряема, четко поставлена, и чтобы у вас были ресурсы для ее достижения.
Как мы уже говорили, во многих организациях существует пропасть между планами менеджмента и реальным положением дел в компании. Руководство компании планирует одно, на бумаге зафиксировано совсем другое, а в действительности реализуется нечто третье.
Из-за того, что эти три сферы друг с другом зачастую никак не соприкасаются, возникает множество конфликтов. И многим организациям совершенно непонятно, что же все-таки с этим делать.
Вы, скорее всего, сами знаете много примеров, когда руководящую должность занимает человек, который больше других пообещал. Если через год или два результат не достигнут, этого человека увольняют, нанимают следующего – и так по кругу, пока не закончатся деньги.
Настоящее правило успеха: сократите пропасть между планами и реальностью. Как минимум, перестаньте ставить невыполнимые планы, либо все-таки добивайтесь их выполнения.
Для малого предприятия построение бизнес-процессов не имеет смысла – и так все ясно. Когда уходит очередной сотрудник, стихийное бедствие длится всего пару месяцев
Теперь давайте рассмотрим внутренние процессы в компании и развеем очередные мифы. Очень часто встречается мнение, что систематизировать бизнес не имеет смысла – и так все на виду и знают, что делать. Это только для крупных компаний надо или тем, кто iso 9001 получает, – да и то для галочки. А мы и так справимся.
Об этом уже говорили ранее – без построения систем владелец бизнеса обречен на постоянный стресс и нехватку времени. Прописывать все процессы необходимо.
Следующий этап, когда собственник понимает, что без выстраивания систем никуда, он обычно создает ряд документов, кое-как описывающих текущую деятельность. Проблема с этими документами в том, что как правило их никто не читает и в работе не использует. Получается, вроде как «бизнес-процессы прописал», а легче от этого не стало.
Прямо сейчас проверьте:
– Все ли ключевые процессы внутри компании у вас определены и зафиксированы на бумаге?
– Не являются ли эти бумаги просто папкой, которая стоит на полке и которую никто не читает?
– Получаете ли вы ежедневные или ежемесячные отчеты, посредством которых контролируете свой бизнес? Насколько они подробные?
– Есть ли у вас инструкции, по которым новый сотрудник может достаточно быстро вникнуть в суть работы, не отвлекая постоянно вас?
Важно, чтобы канва всех процессов была определена в блок-схемах, и сами процессы были запущены. В противном случае вы будете сильно проигрывать в эффективности конкурентам, которые это делают. А такие, естественно, рано или поздно появятся, даже если до сих пор их у вас нет.
Поделиться книгой: