Сначала скажите "нет"

Дружить с хорошими людьми, сидящими по ту сторону стола переговоров, может быть прекрасно. Или опасно. Многим довольно трудно сказать «нет» на переговорах противнику, которого они впервые видят. Так насколько труднее должно быть сказать «нет» другу?

Вам нужно уважение, а не дружба

Попытки думать и действовать, исходя из стремления сохранить отношения, ведут к поражению. И не только потому, что это ведет к провалу переговоров, но также и потому, что противник с той стороны стола не хочет быть вашим другом. Он вовсе об этом не заботится. Ему это даже не приходит в голову. Но, как я уже говорил в этой главе, слишком часто мы, люди, хотим нравиться, не желаем задевать ничьих чувств, не хотим выглядеть грубыми, неприветливыми или высокомерными. Правда и то, что мы не хотим и сами столкнуться с подобным поведением со стороны окружающих. Но это не значит, что мы стремимся дружить с каждым встречным. Для деловых людей и участников переговоров в любом бизнесе есть вещи намного важнее дружелюбия — эффективность и уважение. И ничего больше. Вам никогда не приходилось удивляться, как законченные хамы и негодяи умудряются достичь успеха? Почему некоторым из них даже удается выбиться в люди? А иногда и добраться до самого верха? Эти люди не стесняются своего хамского и оскорбительного поведения, если только для этого нет серьезных причин. Они не стесняются, потому что хорошо делают свою работу и, так или иначе, полезны своим деловым партнерам.

Думаю, читатель понимает, о чем я говорю. Каждый может вспомнить ситуацию, когда предпочитал иметь дело с неприятным, но эффективным человеком, а не с милым, но неэффективным. Какое отношение имеет дружба к принятию верных решений в бизнесе и на переговорах? Абсолютно никакого. Как вскоре станет совершенно ясно, в отношениях с противником я пропагандирую уважение и постоянную вежливость, и обучаю этому всех своих клиентов. Для них это обязательно. Но подобная практика не имеет ничего общего с тем, чтобы спасать противника от ответственности за его собственные решения только ради дружбы или из чувства собственной важности. Большинство деловых людей, если они остановятся на секунду и тщательно обдумают этот вопрос, согласятся, что дружба в бизнесе — следствие длительных и эффективных деловых отношений. Принимать решения на основе предположения, будто бы противник ищет вашей дружбы, ошибочно. Он, намного более вероятно, предпочел бы вашу эффективность.

Зачем перегружать деловые отношения кучей эмоционального багажа, в том числе и чувством вины, которое может быть побочным продуктом дружбы? Это не работает и не окупается. Если контракт является результатом удачного решения, весьма вероятно, что возникнут длительные деловые отношения, независимо от того, играете вы в теннис со своим противником или нет. Если контракт — результат неудачного решения, длительных отношений не будет — да и не может быть. И не важно, сколько партий вы уже сыграли.

Следующее решение

Страх задеть чувства других людей, не понравиться кому-то или разрушить длительные отношения — причины, по которым мы боимся сказать «нет». Еще одна причина — страх принять неправильное решение.

«Нет» — весьма определенный ответ и весьма определенное решение. А что, если оно неверно? Такая перспектива приводит людей в ужас. Страх принять неверное решение — одна из самых изматывающих эмоций. Она лежит в основе всех мотивов принятия решений. Неопытные или дезориентированные участники переговоров полагают, что если они скажут «нет», то окажутся запертыми в рамках неверного решения, а если скажут «может быть», то защитят себя от него. Со всех сторон нас терзают сомнения:

«Стоит ли заключать эту сделку?»

«Все это выглядит слишком хорошо».

«Возможно, я смогу получить больше».

«Почему они так легко соглашаются?»

«Известно ли им что-нибудь, чего не знаю я?»

«Это не может быть правдой».

«Как мне избежать этого?»

Я, вы или любой другой деловой человек может продолжать этот список бесконечно. Нет сомнений, что обычный участник переговоров со всех сторон окружен сомнениями. Страх принять неверное решение связан со страхом неудачи, глубоко укоренившимся в большинстве из нас. В школе мы боялись неправильно ответить и выглядеть глупо, потому что другие дети могли над нами смеяться. В деловом мире неправильный ответ — неправильное решение — может иметь гораздо более серьезные последствия, поэтому мы живем в постоянном страхе перед неверными решениями, и этот страх сковывает нас по рукам и ногам. Ненужный страх принять неудачное решение — основное препятствие на пути к удачным решениям.

Как избавиться от страха совершить ошибку? Я отвечу на этот вопрос другим вопросом: что на самом деле происходит, когда мы принимаем неудачное решение? Мы принимаем другое решение, потом третье, потом еще одно и еще. Переговоры — это последовательность решений. Когда — не если, а когда — мы принимаем неудачное решение, то вслед за ним просто принимаем решение лучше. Понимание этого простого принципа развяжет вам руки на переговорах. Или, как говорил моему сыну инструктор в школе военных летчиков: «Лейтенант Кэмп, вы, конечно же, иногда принимаете в этом самолете неудачные решения, но не волнуйтесь. Пока вы вообще в состоянии принимать решения, неудачные можно исправить».

Примите ответственность за неудачное решение, вынесите из него урок, исправьте ошибку и продолжайте бесстрашно и упорно двигаться вперед, потому что от верного пути вас отделяет всего лишь одно решение. Но эта ориентация и этот подход требуют дисциплины и твердой уверенности в себе, потому что быть правым для большинства из нас очень важно. Это — очень сильная потребность, нужда, и, как любую другую нужду, ее нужно преодолеть.

Однажды один мой клиент вел переговоры с довольно крупной компанией, название которой представляет собой знаменитую аббревиатуру. Эта компания собиралась купить у моего клиента некую высокотехнологичную продукцию, требуя при этом скидку в размере 28 %. Несмотря на то, что моему клиенту такая скидка позволяла всего лишь покрыть свои производственные издержки, представитель моего клиента согласился. Когда его босс узнал об этом, он позвонил мне, собираясь отказаться от моих услуг в качестве консультанта по ведению переговоров, — и он так и должен был поступить. Меня спасло только то, что со мной тоже никто не советовался по поводу этой благотворительной акции. Уступка в 28 % была неудачным решением, ужасным решением, катастрофическим решением. Но это был не конец света. На следующей неделе мой клиент снова обратился к противнику, вновь начал переговоры и сказал, что не сможет поставлять продукцию по такой низкой цене: «Сожалею, но это соглашение было серьезной ошибкой». В конце концов противник согласился на гораздо меньшую скидку.

Но разве противника в подобном случае нельзя обвинить в том, что он спас моего клиента, пересмотрев условия контракта? Я не знаю, я не был посвящен в его размышления. Может быть, он нас спасал. А может быть, просто принял осмотрительное деловое решение. Я склонен предполагать последнее, ведь я говорю об осторожной и дальновидной компании, но не могу этого доказать. Все может быть. Но что, если бы эта компания сказала: «Что это значит? Вы уже согласились со скидкой в 28 %, и мы не собираемся от нее отказываться»? Мой клиент мог убрать со сцены старую команду, взять новую, и новая команда сказала бы: «Очень жаль, mea culpa[13], мы очень старались, но мы не можем работать с вами по этой цене. Она слишком занижена. Давайте с этого и начнем».

Что бы произошло потом? Мы снова вступили бы в переговоры. Но слишком часто, компании, обремененные невыгодными контрактами, заключенными в стиле «выиграть-выиграть», даже не рассматривают возможности их пересмотра. Это дурной тон, говорят они. Они понимают, что эти контракты невыгодны, но ничего не делают, пока не грянет буря. Я видел это множество раз.

В недавней хронике бизнеса есть две классические истории об изменении неудачных решений. Несколько лет назад Coca-Cola решила, что ей нужно изменить формулу своего продукта и вывела на рынок «Новую колу»[14]. Неудачное решение, ужасное решение, катастрофическое решение, невероятно убыточное решение. Но это был не конец света. Компания просто отменила свое решение. (А может быть, это первое решение на самом деле было невероятно хитрым маркетинговым ходом? Я слышал такое мнение: компания просто сделала вид, что заменила классическую формулу Сока Cola формулой «Новой колы», чтобы напомнить нам, как мы любим Настоящие Вещи. Что бы это ни было — грубая ошибка или уловка — она хорошо сработала. Позднее продажи поднялись, а вместе с ними выросла и капитализация компании. С 1985 года доход компании увеличился с 9 миллиардов почти до 100 миллиардов долларов.)

А вот еще один гигант, Microsoft. В течение многих лет компания недооценивала Интернет, и была чертовски не права. Когда Билл Гейтс понял свою ошибку, он в мгновение ока развернул свою гигантскую компанию из пятнадцати тысяч служащих на 180 градусов. В течение девяноста дней каждый отдел Microsoft поставил перед собой новые цели с учетом важности Интернета. Как бы мы ни относились к Гейтсу, нельзя не признать, что это был невероятный пример лидерства в бизнесе. Он не собирался упорно следовать неудачному решению (вернее, его отсутствию). Он сделал крутой поворот, и никто не перестал его уважать.

В последний раз

При любой возможности включайте «нет» в переговоры. Не бойтесь этого слова, поощряйте его. Вы не воспринимаете его как личное оскорбление, потому что не испытываете нужды. Вы понимаете, что любое «нет» обратимо. В тот момент, когда вы действительно усвоите этот принцип системы Кэмпа, вы станете проводить переговоры намного более успешно. Как только вы перестанете беспокоиться, не заденет ли ваше поведение чьих-то чувств, как только вы прекратите пытаться спасать противника, вы станете проводить переговоры намного более успешно. Как только вы поймете честность и силу «нет», вы сделаете большой шаг прочь от переговоров, основанных на эмоциях, в направлении переговоров, основанных на решениях.

Если вы не научитесь принимать «нет» противника, то слишком часто будете сжигать мосты и не сможете возвращаться за стол переговоров. Нет ничего — абсолютно ничего — более важного для успешных переговоров, чем с самого начала с полной ясностью понимать, что «нет» — совершенно нормальный и допустимый ответ за столом переговоров. Ни в коем случае не воспринимайте «нет» как отказ вам лично. Считайте это слово честным решением, которое можно обсуждать и, возможно, изменить. Поймите, даже самое грубое «нет» лучше «может быть», которое ни о чем не говорит, а также лучше «да», вообще непригодного для начала. Бросьте вызов обманчивой утонченности, основанной на эмоциях системы «выиграть-выиграть», которая в лучшем случае ни к чему не приведет, а что более вероятно, превратит вас в наивного простофилю.

Если ваш противник исповедует подход «выиграть-выиграть», это может оказаться довольно сложной задачей. Но если вам это удастся, вы будете поражены тем, как право сказать и услышать «нет» очищает атмосферу за столом переговоров. Если ваш противник — проницательный, хорошо подготовленный и опытный мастер, он станет проявлять к вам больше уважения. Если ваш противник — наивный последователь подхода «выиграть-выиграть», он почувствует себя в безопасности. Он сможет честно сказать вам «нет», вы примете это с благодарностью, и он будет знать, что вы среагируете таким же образом и в будущем. Если противник чувствует, что говорить «нет» — безопасно, он чувствует себя в безопасности, услышав «нет» и от вас. Барьеры рушатся, доверие растет, все чувствуют себя свободнее и увереннее, начинают вести себя более честно и естественно. Все мы здесь — взрослые люди, и атмосфера честности — желанный гость за этим столом.

В конечном счете «нет» — действительно самый безопасный ответ. Он не разрушает деловых отношений. Он создает их. Вы и в самом деле хотите, чтобы обе стороны выиграли на переговорах? Говорите, поощряйте и выслушивайте «нет» — и получите обоюдный выигрыш.

4. Фундамент успеха

В чем состоит ваша миссия

Успешно проводить переговоры — значит принимать удачные решения. А фундамент удачных решений — обоснованная миссия[15] и план ее реализации, который направляет процесс переговоров. Это — краеугольный камень моей системы. Возможно ли оставаться на верном пути в течение всего долгого процесса переговоров или прилагать какие-либо постоянные усилия для изменения ситуации, если у вас нет ясного замысла? Нет, это невозможно. Но если вы создали обоснованную миссию и придерживаетесь ее, то не можете сбиться с пути. Если у вас есть подходящая миссия и план ее реализации, а результат ваших переговоров этой миссии соответствует, то эти переговоры — удачны и заслуживают внимания.

Это очень просто. Все это звучит не слишком глубокомысленно, но принцип работает подобно волшебству. Это — безупречное руководство для принятия удачных решений. Помните, в предыдущей главе я привел список сомнений, которые мешают принимать удачные решения? Давайте снова его вспомним (он мог бы быть гораздо длиннее):

«Стоит ли заключать эту сделку?»

«Все это выглядит слишком хорошо».

«Возможно, я смогу получить больше».

«Почему они так легко соглашаются?»

«Известно ли им что-нибудь, чего не знаю я?»

«Это не может быть правдой».

«Как мне избежать этого?»

Выбросите из головы всю эту чепуху! Если ваши переговоры служат адекватной миссии, вам не придется беспокоиться о том, получите ли вы все до единого доллары и уступки от этой сделки, или о том, достаточно ли вы сами отдали долларов и сделали уступок. Вы не думаете о поддержании длительных отношений. Вы не несете ответственности за решения другой стороны. Вы не думаете о том, является ли этот контракт сделкой «выиграть-выиграть», «выиграть-проиграть», «проиграть-выиграть» или «проиграть-проиграть». Такой подсчет очков внезапно становится тем, чем и является на самом деле: случайным, пустым, бессмысленным делом. Вам больше не придется о нем думать, и эта свобода развяжет вам руки на переговорах, поверьте мне.

Я утверждаю, что миссия и план ее реализации — сама сущность успеха, и обучаю этому всех своих клиентов. Она должна войти в вашу плоть и кровь и стать столь же инстинктивной, как дыхание. Вы должны выработать привычку оценивать в соответствии с ней любые вопросы, большие и малые, потому что, что бы ни случилось, она дает кристально чистое руководство. Безупречный пример эффективности миссии в процессе принятия решений в самых трудных и критических обстоятельствах, которые только можно себе вообразить, — настолько трудных и критических, что на самом деле я считаю их просто немыслимыми, — это полная концентрация президента Линкольна на сохранении Федерации[16].

Это было его миссией как в переговорах с его избирателями, так и в переговорах с Конфедерацией[17]: сохранить Федерацию северных штатов любой ценой. Линкольн знал, что, если Федерация распадется, мечта о том, чтобы североамериканский континент избежал судьбы Европы — одна война за другой, а за ней — третья, окажется недостижимой. Во имя этой миссии он был готов принести любые личные жертвы (что, в конце концов, и произошло, и его это не удивило) и был готов потребовать любых жертв от своих людей, вплоть до Гражданской войны.

Командующий союзными войсками во время Гражданской войны Улисс С. Грант, без всяких сомнений, поддерживал миссию Линкольна — сохранить Федерацию всеми возможными средствами. Его не останавливали даже катастрофические потери на поле брани. Грант жертвовал своими отрядами у баррикад конфедератов при Виксбурге, Спотсильвании, Колд Харборе и Питерсберге, потому что понимал: его армия превосходит противника численностью и имеет более совершенное снаряжение — и поэтому в конце концов выиграет войну на истощение. Но как президент Грант потерпел поражение. Он следовал неудачным советам, принимал неверные решения, имел дело со множеством сомнительных личностей, и все это — потому, что не знал, для чего стал президентом и что собирается совершить в период Реконструкции[18].

У него не было ясной миссии и плана ее реализации.

Какое важное решение было принято, какое значительное достижение было совершено без обоснованной миссии? Конечно, в технике бывали и случайные открытия. Но я хочу спросить снова: какое значительное политическое, научное, социальное достижение или акт благотворительности, какое произведение искусства стали возможны без концентрации, контроля и решимости, которые обеспечивает ясная миссия? Я не думаю, что вам удастся назвать хотя бы одно. Другая иллюстрация, которую я люблю использовать на своих семинарах, — пример Томаса Эдисона. Чтобы продемонстрировать свое изобретение, он мог бы установить на улице один уличный фонарь или создать первый в мире электрический тостер и на этом успокоиться. Но он был верен своей миссии: поставить электричество на повседневную службу человечеству. Поэтому он и вкладывал астрономические суммы личных средств, чтобы осветить при помощи электричества целый квартал в Нью-Йорке. Какая прекрасная история. Какой прекрасный замысел. Какая прекрасная миссия.

Часто ли решения делают ситуацию более жесткой, чем она была вчера, но в долговременной перспективе могут принести огромную пользу? Я обычно привожу пример гипотетического изобретателя, который может вложить все свои сбережения в рекламную кампанию своего продукта или в сложный, дорогостоящий процесс получения патента, занимающий от трех до пяти лет. Если у него нет обоснованной миссии, он может пойти по неверному пути, принять во внимание лишь краткосрочные перспективы и выйти на рынок без патента. Но что произойдет, если продукт станет популярным, а он не защитил свое изобретение? Он понесет убытки как в близкой, так и в долгосрочной перспективе. Адекватная миссия не позволила бы ему сделать такую ошибку: он подал бы документы на получение патента.

Другая, более реальная история повествует обо мне, рассказчике, и художнике — успешном бизнесмене со Среднего Запада. Этот мой клиент жил в небольшом городке и имел возможность заниматься практически любыми бизнес-проектами. Некоторые его предприятия были связаны с прирожденными талантами и глубочайшими устремлениями, а некоторые — довольно случайными. Он купил копировальный центр, полиграфическую фирму и компанию Интернет-провайдера, и это — только некоторые из его предприятий. Конечно, он очень яркий и чрезвычайно энергичный человек, и, если какая-то возможность казалась ему перспективной, он предпочитал действовать, а не раздумывать. Через несколько лет он оказался в классической ситуации «переедания». Он не сумел «держаться своей стороны», как любила говорить его бабушка. Конечно, это происходит довольно часто. Кто-то сначала продает мороженое, потом начинает его производить, потом покупает собственных коров — и полагает, что теперь может открыть еще и мясной магазин!

Начнем с самого важного, сказал я моему новому клиенту, и он начал думать о своей миссии. Вот что у него получилось в итоге:

Моя миссия — помочь людям открывать для себя наш мир и понимать, что этот мир — мир огромных возможностей, дающий простор для воображения и являющийся неистощимым источником помощи и ресурсов. Мы делимся с людьми своими достижениям и показываем им путь к успеху, демонстрируя модель организации нашей компании. Мы делаем это так, как уместно сейчас и будет уместно в будущем, когда на смену нам придут наши дети.

Только создав такую обоснованную миссию, мой клиент смог ясно увидеть, какие из его предприятий имеют для него смысл. Этот ясный образ помог ему легко принимать решения о том, какие из них сохранить, а от каких отказаться. С тех пор прошло уже несколько лет, и, придерживаясь духа этого заявления во всех своих начинаниях и на всех переговорах, он сделал за это время очень много хорошего для себя и других людей.

На этих страницах вы увидите, что участники переговоров и компании, имеющие обоснованную миссию, те, кто ясно выражает свою долгосрочную цель и непрерывную ответственность, способны справиться с любыми непредвиденными обстоятельствами, ежедневно возникающими в их бизнесе. Их способность принимать решения в десять раз выше, чем у участников переговоров, действующих по наитию. Когда приверженцы системы управления закупками устроят вам настоящую бомбардировку обещаниями, угрозами, запросами, гарантиями конечных сроков, всевозможными придирками, докладными записками и прочей ерундой, миссия станет для вас надежным щитом и поможет противостоять подобной тактике.

Пример: по запросу одного из крупнейших мировых производителей микрочипов мой клиент составил полное, подробное, всестороннее предложение по поставке специальных технологических контейнеров, в которой должны находиться кремниевые микросхемы в течение всего процесса их производства на фабрике клиента. Общая стоимость контракта должна была составлять около 50 миллионов долларов. (Я должен объяснить, что эти контейнеры не похожи на обычные: это в высшей степени технически сложные изделия. Один такой контейнер стоит около трех тысяч долларов.) Во всем мире подобные технологические контейнеры делают еще четыре компании. Каждая из них подготовила для гигантского производителя чипов свое предложение. Чтобы в точности понять, что требуется заказчику, моему клиенту понадобились довольно долгие переговоры. Но, получив от него всестороннее, тщательно продуманное предложение, команда управления закупками производителя чипов захотела выделить некоторые фрагменты предложения и обсудить их по отдельности. Зачем? Конечно, чтобы спровоцировать компромисс.

Мой клиент отказался это сделать. Его миссия состояла в том, чтобы производить продукцию на самом высоком технологическом уровне, сводя к минимуму возможный брак для производителя чипов. Имея такую миссию и учитывая, что отдельные элементы этого технологического контейнера были специально разработаны для совместной работы, позволяющей свести к минимуму брак производителя чипов, мой клиент не мог согласиться рассматривать свое предложение о поставках отдельных элементов контейнера по частям, потому что это не соответствовало его миссии.

Конечно, люди из отдела управления закупками производителя чипов об этом не думали. Они воспринимали свою работу как битву за экономию. Поэтому основная задача переговоров состояла в том, чтобы заставить тех, кто на самом деле принимал решения в компании-производителе чипов (как обнаружить, кто на самом деле принимает решения, — тема одиннадцатой главы), осознать, что использовать контейнеры более низкого качества может быть рискованно. Риск может оказаться огромным, потому что если в процессе производства чипов выйдет из строя хотя бы один из элементов технологического контейнера, это может обойтись производителю в миллионы долларов.

В конце концов производитель осознал проблему, подписал контракт с моим клиентом и заплатил столько, сколько он просил.

Для переговоров в личной жизни миссия точно так же важна, как и в бизнесе, и карьере. Я думаю о другом своем клиенте, гордом и счастливом отце девочки, которая родилась недоношенной и с дефектом сердечного клапана. Родителям сказали, что недоношенные дети часто рождаются с таким дефектом. Иногда его можно исправить с помощью лекарств, но если это не помогает, необходима хирургическая операция. Дочери моего клиента лекарства не помогли. Чтобы провести необходимую хирургическую операцию, врачи хотели перевести ребенка в другую больницу, в которой работали лучшие детские хирурги. Родители — мой клиент и его жена — не видели для этого никаких оснований. В больнице, где находилась их дочь, было современное отделение для новорожденных. Кроме того, в этом отделении была операционная. Они боялись, что перемещение ребенка в другую больницу может оказаться слишком рискованным. Но мой клиент, опытный бизнесмен и мастер переговоров, также знал, что испытывает слишком сильные эмоции и поэтому не может спокойно разговаривать с врачами и убедительно аргументировать свою позицию.

Но это были всего лишь переговоры, и мой клиент разработал для них определенную миссию. Она состояла в том, чтобы помочь заведующему отделением для новорожденных увидеть, что, переводя девочку в другую больницу, он подвергает ее жизнь большому риску. Эта идея определяла все, что родители сказали врачу, а также и то, как они это сказали. Она помогла им держать свои эмоции под контролем. В свою очередь, это удержало от сильных эмоций и врачей. Очевидно, что врачи могли отнестись к моему клиенту и его жене как к исполненным эмоциями родителям, которых не стоит принимать всерьез. На переговорах с врачами миссия выполнила свою задачу, хотя окончательное решение оказалось весьма неожиданным. Как и почему, мы увидим в девятой главе.

Что происходит, если у вас нет адекватной миссии? Безошибочный способ привлечь всеобщее внимание на семинаре — ответить на этот вопрос так: если вы не действуете в соответствии с собственной миссией, то содействуете выполнению чьей-то чужой. Это заставляет каждого задуматься. Содействовать кому-либо — прекрасно. Но только когда вы понимаете, что делаете: если вы добровольно признали и приняли миссию этого человека как собственную или создали свою миссию для поддержки этой. Содействовать же выполнению чьей-то миссии, не сознавая этого, — катастрофическая потеря времени. Но если у вас нет собственной миссии, произойдет именно это. Тот, кто не любит свою работу и не удовлетворен ею, чаще всего имеет неадекватную миссию — «Я хочу заработать миллион долларов, прежде чем мне исполнится двадцать один год», — или не имеет ее вообще, или обслуживает чью-то чужую. И некоторые в глубине души это понимают.

Я видел всего несколько фрилансеров, частных предпринимателей и владельцев очень небольших компаний, которые считали, что их миссия очевидна. Это оказалось ошибкой для моего клиента на Среднем Западе, и это — ошибка для каждого, кто находится в подобной ситуации. Ваша миссия вовсе не так очевидна, как кажется. Если вы работаете на самого себя и не имеете соответствующей миссии, то ставите себя в очень невыгодное положение. Вы так же уязвимы и так же легко можете начать действовать и вести переговоры, исходя из неадекватной миссии, как и служащий гигантской безликой транснациональной корпорации. Вы немедленно должны начать создавать собственную уникальную миссию. Теперь давайте посмотрим, как это сделать.

Деньги и власть не подходят

Я хочу заработать миллион долларов, прежде чем мне исполнится двадцать один год.

В этом году я хочу заработать 10 миллионов долларов. Я хочу оставить наследство в 100 миллионов долларов.

Я хочу стать президентом и исполнительным директором этой компании.

Я хочу быть самым влиятельным политиком штата.

В этом году компания АБВ взяла на себя обязательство увеличить сбыт готовой продукции на 25 %.

Вот некоторые распространенные заявления о миссии: именно так многие владельцы бизнеса и служащие интерпретируют свою жизнь и работу своей компании. Я думаю, что читатели поняли уже сейчас, почти в начале книги, что к подобным заявлениям я отношусь отрицательно. Но их основная проблема — не в том, что они выражают узкие, недальновидные цели. Основная проблема состоит в том, что они центрированы на себе, направлены на себя. Они обращены только к тому замкнутому миру, в котором живет создатель подобной миссии. Именно поэтому они абсолютно неадекватны и ничего не дадут ни одному человеку, ни одному предприятию, ни одним переговорам. Я ничего не имею против денег и власти, если они получены на законных основаниях и используются должным образом, но они должны быть результатом правильной миссии, а не ее сущностью.

История и личный опыт снова и снова убеждают всех и каждого, что если богатство или власть являются целью жизни, это в конце концов уничтожит любого человека (а иногда — и многих других людей). Эту избитую фразу все же стоит повторить еще раз: деньги ради денег — убивают; власть ради власти — убивает. Будут ли деловые люди, миссия которых основана на корысти и состоит в том, чтобы просто сорвать куш, в конечном счете развиваться и процветать? Для них это не более возможно, чем для Гитлера, Фердинанда Маркоса или Сталина.

Одной из самых больших трагедий американского делового мира 1980-х была смерть компании Eastern Airlines. Время показало, что Eastern Airlines умерла не своей смертью. Она была уничтожена собственным руководством и некоторыми другими недостойными людьми. Уверен, что эти люди, в угоду общественному мнению, намеренно создали миссию, в которой так много говорилось об улучшении условий труда, снижении цен на авиабилеты и повышении безопасности полетов. Но реальная их цель, кажется, состояла в том, чтобы полностью лишить авиакомпанию ее активов и оставить ей только неоплаченные счета и долги.

Возможно, самый показательный случай из современной хроники бизнеса — компании Quaker Oats и Snapple. В 1994 году гигантская корпорация примерно за 1,7 миллиарда долларов купила компанию по производству безалкогольных напитков. Она была уверена, что у марки Snapple и их собственной марки Gatorade[19] есть много общего и они будут хорошо сочетаться друг с другом на рынке. Но у Snapple была совершенно другая система дистрибуции, чем у Quaker Oats в отношении Gatorade. Попытки компании вынудить дистрибьюторов и покупателей Snapple принять модель дистрибуции Gatorade были отвергнуты и в конечном счете потерпели неудачу. Спустя несколько лет после покупки Snapple за 1,7 миллиарда долларов Quaker Oats продала ее примерно за 300 миллионов долларов. Покупатель, компания TriArc, знала, что делать: она провела комплекс мероприятий по ревитализации бренда и продала его за 1,6 миллиарда долларов корпорации Cadbury Schweppes, хотя совершенно не нуждалась в этих деньгах. Дела TriArc пошли настолько успешно, что в момент поступления этого предложения от Cadbury Schweppes о продаже бренда компания уже проводила первичное размещение акций на фондовом рынке.

Читая о подобных катастрофически неудачных слияниях компаний — а их так много происходит каждый год, — я автоматически анализирую эти сделки в терминах адекватности миссии. На первый взгляд, объединить под одной крышей Snapple и Gatorade имело смысл. Но адекватная миссия не лежит на поверхности, и не стоит предполагать, что компания, которая успешно продает один популярный безалкогольный напиток, непременно сможет успешно продавать другой.

А как насчет хищников, о которых я вас предупреждал и которые на переговорах ведут себя так, будто их миссия — просто сорвать куш? Что ж, возможно, их миссия действительно в этом и состоит, но не обязательно. Возможно, их позиция хищников — всего лишь средство; они просто используют в своих интересах слабость приверженцев подхода «выиграть-выиграть». Их миссия может быть совершенно адекватной. В любом случае я не обвиняю хищников. Я обвиняю слабовольных адептов подхода «выиграть-выиграть», которые их кормят.

Другая проблема концентрации на деньгах и власти в качестве миссии состоит в том, что при этом вы начинаете вести счет.

А если вы ведете счет, значит, думаете о результатах, которые не можете контролировать. Повторяю, вы думаете прежде всего о том, чтобы вырваться вперед (или хотя бы не отстать, что более вероятно), а не об этом решающем ударе по мячу. Вы думаете о новом BMW, а не о самообладании и тяжелой работе, которые вам потребуются на переговорах и которые в случае успеха позволят вам заплатить за этот сияющий новый автомобиль. И наконец, заключительное замечание по этой теме, просто чтобы внести полную ясность. Когда перед великим тренером бейсбольной команды Green Bay Packers Винсом Ломбарди стояли чисто коммерческие задачи, он говорил: «Победа — это не все, это — вообще единственное, что у нас есть». Но когда я слышал его выступление перед бейсбольной командой Университета штата Огайо в течение весеннего сезона 1965 года, он расставлял акценты несколько иначе: «Победа — это не все, но желание подготовиться к победе — это все». Я полагаю, что различие между двумя утверждениями предельно ясно. Я также полагаю, что истинные убеждения Ломбарди на самом деле отражало второе утверждение. Хороший тренер в любом виде спорта или в любой другой области знает, что первая установка рано или поздно гарантирует провал, потому что сама по себе победа лежит за пределами нашего контроля, в то время как подготовку к ней мы можем контролировать на все сто процентов. А каков краеугольный камень подготовки? Миссия.

Миссия, обращенная к миру противника

Миссия должна быть адекватной. Что такое адекватная миссия? Прежде всего, она должна обращаться к миру противника. Миссия политического деятеля и лидера должна обращаться к миру его избирателей. Миссия делового человека должна обращаться к миру клиентов или потребителей. Миссия участника переговоров должна обращаться к миру команды, сидящей по ту сторону стола. Если ваша миссия обращается к миру избирателей, потребителей или противной стороны, это позволит им ясно увидеть особенности и преимущества, которые вы, ваш продукт или сервис могут им предложить. На переговорах наше заявление о миссии должно относиться к миру противника. Это — основной принцип, позволяющий ясно и без ошибочных предположений увидеть мир противника, а также позволяющий ему с такой же ясностью видеть ситуацию и действовать.

Моя миссия — помочь людям открывать для себя наш мир и понимать, что этот мир — мир огромных возможностей, дающий простор для воображения и являющийся неистощимым источником помощи и ресурсов. Мы делимся с людьми своими достижениям и показываем им путь к успеху, демонстрируя модель организации нашей компании. Мы делаем это так, как уместно сейчас и будет уместно в будущем, когда на смену нам придут наши дети.

Когда несколько страниц назад вы прочли заявление о миссии художника, то, возможно, отметили в нем некоторые особенности, но, скорее всего, тогда не обратили на них внимания. Теперь для этого пришло время. Пожалуйста, уделите пару минут тому, чтобы внимательно изучить это заявление. Наверняка вы отметите, что оно совершенно и неизменно обращается к миру клиентов. Оно не имеет ничего общего с тем, чтобы купить еще больше предприятий или заработать еще больше денег, и не потому что моему клиенту-художнику нравится играть со словами. Это не так. Недавно он сказал мне: «Миссия — это то, что я представляю собой в этом мире, что я хочу совершить прежде всего и как я хочу это совершить. Если бы пришел час моей смерти, я мог бы искренне сказать: это то, ради чего я хочу жить».

Вспомните моего клиента, который собирался обсудить с врачами состояние своей маленькой дочери. Его миссия состояла в том, чтобы помочь заведующему отделением новорожденных увидеть и решить, что, если он переведет девочку в другую больницу, ее жизни будет угрожать большая опасность. Эта миссия обращалась к миру врачей. В адекватной миссии наш собственный мир должен быть второстепенным. Вы, конечно, можете спросить: если это — моя миссия, зачем же мне концентрироваться на ком-то другом? Затем что, если только вы не живете в полном одиночестве на необитаемом острове, ваша миссия состоит в том, чтобы концентрироваться на ком-то другом. Этот другой — основа вашей жизни, являетесь ли вы политическим деятелем, врачом, пациентом, бизнесменом или участником переговоров. Никогда не забывайте об этом. На переговорах вы по определению никуда не двинетесь без своего противника.

Все мы знаем фразу, которая сегодня является общепринятой в розничной торговле: «клиент прежде всего». Хотел бы я увидеть предприятие розничной торговли, которое имело бы другой принцип работы и процветало при этом в течение длительного времени! Поэтому меня удивляет, на какие, собственно, долгосрочные перспективы рассчитывают компании, которые поднимают вокруг себя ажиотаж и в то же время обслуживают своих клиентов из рук вон плохо. Хороший пример таких организаций — авиакомпании, судя по количеству жалоб, которыми буквально завалена Федеральная авиационная комиссия США.

Еще меня удивляют компании, которые модернизировали свои клиентские службы с помощью автоматических телефонных информационных программ. Эти программы по большей части просто раздражают клиентов, бесконечно повторяя одни и те же магнитофонные записи. Когда рынок остынет, эти компании ждут сюрпризы: появятся победители и проигравшие. И я знаю, на кого поставить.

Если говорить о долговременной перспективе, мы кладем прибыль в свой банк именно тогда, когда ставим клиента на первое место. Здесь есть прямая аналогия с переговорами: ставя противника на первое место в своей миссии, мы увеличиваем свои шансы заключить хорошую сделку. Таким образом, можно получить огромную — или, по крайней мере, солидную — прибыль, всего лишь стремясь душой и сердцем проникнуть в мир противника, в его бизнес, в его потребности, требования, надежды, опасения и планы. Ваша миссия должна помочь ему увидеть и решить, что вы строите и обслуживаете машины, которые лучше всего решат его проблемы, и продаете их по самой конкурентоспособной цене. Это далеко не то же самое, что намерение продать десять тысяч машин в течение текущего финансового года. Если ваши машины действительно лучшие, вы можете продать и больше десяти тысяч, но концентрироваться на этом — значит считать, что прибыль важнее эффективности, и думать, что наш мир — важнее мира противника. Это ни к чему не приведет.

А теперь давайте вспомним компанию, которая стояла на грани банкротства, потому что теряла 100 тысяч долларов на каждой поставке. Проблема заключалась не в низкой цене; проблема была не в издержках. Она состояла в том, что компания крайне неудачно провела переговоры со своим основным клиентом. Она позволила противнику снизить цену до уровня ниже себестоимости. Давайте подумаем, какой могла бы быть миссия компании на переговорах в такой сложной ситуации.

«Пересмотреть условия контракта». Ну да, компания, конечно же, хотела пересмотреть условия этого контракта.

«Снова получать прибыль». Конечно, руководство, служащие и акционеры хотели, чтобы компания снова стала прибыльной.

Но такие подходы никогда бы не сработали, потому что не обращались к миру другой компании, с которой был заключен этот роковой контракт и которая абсолютно не была обязана его пересматривать. Вместо двух этих утверждений, направленных на себя, компания разработала для новых переговоров следующую миссию, учитывающую интересы клиента:

Помочь руководству[20] увидеть нашу компанию как обновленную организацию, в которую влились новые силы и которая намерена повысить собственную эффективность и производительность не только для собственного блага, но и на благо всей отрасли промышленности, став более эффективным и компетентным поставщиком продукции в этой отрасли.

И она смогла выполнить эту миссию.

Помните нашего спортсмена-старшеклассника из третьей главы, который выбирал подходящий колледж? Его миссия состояла не в том, чтобы «попасть в хорошую спортивную программу, быть замеченным профессионалами, а потом благодаря этому подписать контракт на пять миллионов долларов». Он не собирался уходить в профессиональный спорт и четко знал это. Его миссия также была не в том, чтобы «попасть в академическую школу высшего уровня, получить высшее образование в престижном месте и потом благодаря этому зарабатывать большие деньги». Также его миссия не в том, чтобы «уехать как можно дальше от дома». Два последних варианта можно было бы рассматривать, но все это были бы неверные миссии, потому что все они обращались бы к его собственному миру. Адекватной для него была такая миссия: стать для тренера таким спортсменом, который готов приложить все усилия для полного успеха команды. Миссия антрепренера танцевального коллектива на переговорах с руководством театра тоже состояла не в том, чтобы получить еще одну неделю гастролей и увеличить доход коллектива. Она была и не в том, чтобы гарантировать комиссионные антрепренеру и увеличить его личный доход. Она состояла в том, чтобы убедить директора театра увидеть и решить, что выступление именно этой танцевальной группы поможет зрителям ее театра и общественности ее города получить новый ценный культурный опыт, а также помочь ей самой выполнить миссию ее собственного театра.

Во время интервью с новым работодателем ваша миссия может состоять в том, чтобы заставить его увидеть и решить, что вы честны и обладаете нужными качествами, что вы — именно тот человек, который необходим его компании и который может вывести ее бизнес на новый уровень. Если вы — агент по продаже недвижимости, ваша миссия может состоять в том, чтобы помочь продавцу увидеть и решить, что в его долговременных интересах — принять ваше предложение на тех условиях, которые вы готовы гарантировать ему сегодня. Если вы — слесарь-сантехник, ваша миссия может состоять в том, чтобы убедить заказчиков в том, что вы поможете им успешно завершить проект, потому что обладаете профессиональной квалификацией, используете материалы и оборудование самого высокого качества и гарантируете своевременное выполнение работ. Если вы — агент бюро путешествий, ваша миссия может состоять в том, чтобы помочь туристам увидеть и решить, что ваши знания и опыт в этой области и внимание к деталям могут повысить качество их путешествия.

А что же сам Джим Кэмп, автор этой книги? Моя миссия состоит в том, чтобы помочь людям стать более успешными. Я делаю это, ясно и выразительно описывая все аспекты своей системы, классифицируя принципы переговоров, основанных на принятии решений. Когда я спрашивал некоторых своих клиентов о том, имеет ли смысл этот проект, некоторые сомневались, можно ли успешно выполнить подобную миссию с помощью одной книги. Это сомнение заставило меня снова вернуться к своей миссии и подумать о ее ключевом слове, а именно — о слове «возможность».

Моя цель состоит не в том, чтобы повысить ваш уровень успеха любой ценой и несмотря ни на что. Она состоит в том, чтобы предоставить вам возможность сделать это самому. Это — огромное различие, и у меня нет никаких сомнений в том, что моя книга обеспечивает такую возможность. Поэтому я продолжаю ее писать.

В 1999 году ведущие арбитры Высшей лиги бейсбола[21], должно быть, думали, что их миссия состоит в том, чтобы показать «королям» бейсбола, что те не могут обойтись без арбитров. Какое неверное предположение! Оно совершенно ослепило их, и некоторые арбитры заплатили за это своей работой. Их миссия должна была состоять в том, чтобы помочь игрокам, болельщикам и «королям» игры увидеть и решить, что арбитры обеспечивают самый высокий уровень профессионализма в судействе, в то же время оставаясь незаметными на поле. Я думаю, оставаться незаметным важно, потому что у меня большой опыт игры в бейсбол, и я часто судил игры Малой лиги[22].

Я знаю, как легко арбитру скатиться к силовому давлению. Миссия, включающая незаметность, хорошо послужила бы арбитрам и рефери во всех видах спорта.

Если бы у вас была такая миссия, разве стали бы вы устраивать забастовку? Ведь забастовка по определению является действием, в высшей степени привлекающим внимание. Что случилось бы, если бы вместо этого арбитры заявили, что никогда не выйдут на забастовку, потому что это может повредить нашей любимой игре, и что вместо этого они приложат все усилия для того, чтобы игроки и болельщики узнали о том, в какой ситуации находятся, и ради этой цели они готовы воспользоваться услугами компаний по связям с общественностью? Я думаю, что переговоры закончились бы по-другому.

Конечно, я всего лишь предполагаю. Я не был посвящен в подробности этой ситуации и не знаю наверняка, чему стал бы обучать арбитров или «королей» лиги, если бы они были моими клиентами. Но я уверен, что арбитры, а возможно, и хозяева бродили в потемках без адекватной миссии. И они были не одиноки в этом. Неадекватная миссия — причина и камень преткновения множества трудовых споров.

Наверное, к этому времени вы уже заметили в большинстве представленных выше заявлений о миссии слова «увидеть и решить». Почему именно эти слова? Часто нам нужно создать у другой стороны видение — образ, который заставит ее действовать. Миссия управляет тем, как каждая из сторон видит ситуацию, а такое представление о ситуации управляет тем, насколько удачны решения каждой из сторон. Это очень просто. Короче говоря, часто бывает необходимо помочь противнику увидеть ситуацию и принять решение. С какой точки зрения он видит ситуацию и принимает решения? С точки зрения своего собственного мира, конечно. Следовательно, ваша миссия должна обращаться к его миру — это основной критерий адекватной миссии.

Есть также и другие критерии. Все хорошие заявления о миссии — достаточно короткие. Если мы в состоянии выразить свою миссию коротко и ясно, значит, можем создать необходимое видение. Если же заявление о миссии становится слишком сложным и замысловатым, наше видение, наш образ оказываются размытыми. Даже если такое заявление адекватно, оно затрудняет создание образа.

Миссию обязательно нужно записать. Что происходит, когда мы что-либо записываем? Не знаю, как это объясняется с научной точки зрения, но убежден: если мысль выражена в письменной форме, она становится более сильной и вселяет в нас больше уверенности и желания следовать ей. Наш разум — удивительная вещь, но и он может потерять концентрацию. Важные вопросы всегда следует записывать, поэтому возьмите ручку или сядьте за компьютер.

В наше время, время командной работы в бизнесе, команда тоже должна иметь собственную миссию, безоговорочно поддерживающую общую миссию организации. Все члены команды должны действовать согласованно, быть рады этому и согласны с этим. Миссия команды должна быть согласована и принята всеми — а при этом каждый, конечно, имеет право сказать «нет».

Наверное, вы уже поняли, что человек или компания могут иметь больше одной миссии. Компания, пересматривающая контракт, по которому она теряла 100 тысяч долларов на поставке каждой машины, создала отдельную миссию для пересмотра этого контракта.