Прежде чем начать свой бизнес

5. «У меня нет времени. Я слишком занят».

6. «Я не могу найти того, кто захотел бы мне помочь в этом деле».

7. «Построение собственного бизнеса потребует слишком много времени».

8. «Я боюсь. Создание собственного бизнеса для меня слишком рискованное дело».

9. «Я не люблю иметь дело с наемными работниками».

10. «Я слишком стар для этого».

Друг, который дал мне статью профессора Стивен­сона, заметил при этом: «Любой двухлетний ребенок уже может считаться специалистом по части оправданий». Кроме того, он сказал: «Причина, почему большинство людей, которые хотят стать предпринимателями, так и остаются наемными работниками, заключается в том, что они постоянно находят какие-нибудь оправдания, которые удерживают их на привычном месте и мешают сделать решительный шаг. У многих людей сила оправ­даний превосходит силу их мечты».

Предприниматели – совсем другие

В статье мистера Стивенсона можно найти и много дру­гих «драгоценных камней», спрятанных среди «голых костей», особенно, когда дело касается сравнения пред­принимателей и наемных работников, или, как он их называет, «толкачей» и «сберегателей». Вот несколько замечательных сравнений:

1. Когда дело касается стратегической ориентации:

«ТОЛКАЧ» руководствуется, прежде всего, чувством, что у него есть какие-то возможности.

«СБЕРЕГАТЕЛЬ» руководствуется, прежде всего, осо­знанием, что у него все находится под контролем.

Другими словами, предприниматели всегда ищут воз­можности, не обращая особого внимания на то, какими ресурсами они для этого располагают. Люди, по своему духовному складу относящиеся к наемным работникам, всегда сосредоточивают внимание на том, какими ресурса­ми они располагают; что у них есть, а чего нет, и именно поэтому очень многие рассуждают так: «Ну, как я могу начать собственное дело? У меня нет денег». А бизнес­мен просто сказал бы себе: «Главное — ринуться в бой, а деньги найдутся». Это различие в базовых установках определяет главные отличия, которые существуют меж­ду наемными работниками и предпринимателями.

Именно поэтому мой бедный папа так часто повто­рял: «Я просто не могу себе этого представить». Будучи прирожденным наемным работником, он видел перед собой только те ресурсы, которые в данный момент на­ходятся у него под контролем. Те из вас, кто читал другие мои книги, знают, что мой богатый папа просто-напро­сто запретил своему сыну и мне произносить в его при­сутствии что-нибудь вроде: «Я не могу этого даже пред­ставить». Вместо этого он учил нас в первую очередь обращать внимание на возникающие возможности и спрашивать себя: «Как можно этим воспользоваться?» Он был настоящим прирожденным предпринимателем.

2. Когда дело касается структуры управления:

«ТОЛКАЧ» предпочитает сеть из многочисленных горизонтальных неформальных связей.

«СБЕРЕГАТЕЛЬ» предпочитает четко установленную иерархическую лестницу с многочисленными сту­пеньками.

Иными словами, предприниматель предпочитает, чтобы его организация была маленькой и дешевой. Он старается максимально использовать взаимовыгодную кооперацию со стратегическими партнерами для роста своего бизнеса. Люди, которые мыслят как наемные ра­ботники, выстраивают систему иерархических взаимо­отношений, то есть цепочку людей, которые отдают друг другу команды и распоряжения, — с тем, чтобы стать в этой цепочке человеком, который отдает самые главные команды. Таково их видение организации империи. А бизнесмен будет развивать свою структуру в «горизон­тальном» направлении, то есть он будет отдавать пред­почтение использованию «внешних» ресурсов, а не стре­миться к тому, чтобы все делалось «под своим крылом». Руководитель, который раньше был наемным работни­ком, старается развивать свою организацию в «вертикаль­ном» направлении, то есть нанимать все больше и больше наемных работников, которые служили бы в одной и той же организации. Когда наемный работник поднимается вверх по служебной лестнице, он обращает особое вни­мание на всевозможные формальные, по всем правилам изданные приказы и распоряжения, касающиеся созда­ния все новых и новых организационных структур.

Прочитав эту книгу, вы поймете, почему наша ком­пания — «Rich Dad Company» — до сих пор осталась маленькой по размеру, но при этом испытала фантасти­ческий рост за счет использования связей стратегического партнерства с такими гигантскими иерархически­ми организациями, как компании «Time Warner», «Time Life», «Infinity Broadcasting» и крупнейшими издатель­ствами по всему миру. Мы решили, что будем расти именно таким образом, потому что это требует значи­тельно меньше времени, денег и людей. Наша компания быстрее росла, становилась все более могущественной, получала все большую прибыль, распространяла свою деятельность по всему миру — и при этом по-прежнему оставалась небольшой. Чтобы развить свой бизнес, мы использовали деньги и ресурсы, принадлежащие не нам, а другим людям. В этой книге вы найдете объяснение, почему мы избрали этот путь и как по нему идти.

3. Когда дело касается философии вознаграждения:

«ТОЛКАЧ» предпочитает ценности, основанные на выполнении задачи в рамках команды.

«СБЕРЕГАТЕЛЬ» предпочитает четкий контроль и защищенность, которые дает принцип продвиже­ния по службе и сбережения ресурсов.

Иначе говоря, наемные работники стремятся к защи­щенности: постоянной работе в надежной компании, стабильной зарплате и возможности продвигаться по служебной лестнице. Многие работники рассматривают возможность такого продвижения и занимаемые долж­ности как нечто более важное, чем деньги. Именно так, я помню, жил мой бедный папа. Ему очень нравился его чин — глава Департамента народного образования штата Гавайи, — даже при том, что этот чин приносил ему не очень много денег.

Предприниматель же не стремится подниматься по служебной лестнице — он хочет этой лестницей владеть. Его интересует не размер зарплаты, а результаты работы команды.

Кроме того, как утверждает Говард Стивенсон, мно­гие предприниматели начинают собственный бизнес, потому что ориентируются на определенные ценности, которые значат для них больше, чем просто защищен­ность — постоянное рабочее место и надежная зарплата. Эта книга посвящена так же ценностям, которые важ­нее, чем деньги. Для многих предпринимателей их цен­ности важнее денег. Они всецело преданы своей работе, своей миссии на земле и любят то дело, которое делают. Многие бизнесмены делали бы свою работу даже в том случае, если бы не получали за это никаких денег. В то же время, как говорил богатый папа, «многие наемные работники испытывают любовь к своей работе, только пока получают зарплату».

Из этой книги вы узнаете также о том, что деньги бывают трех типов: конкурентные, кооперативные и ду­ховные.

Конкурентные деньги — это деньги, ради которых ра­ботает большинство людей. Эти люди конкурируют меж­ду собой за рабочие места, за продвижение по службе, за повышение зарплаты, — а также со своими соперника­ми в бизнесе.

Кооперативные деньги приходят от взаимодействия с другими людьми, в котором нет ни конкуренции, ни соперничества. Из этой книги вы, кроме всего прочего, узнаете, как наша компания смогла очень быстро рас­ширить поле своей деятельности при очень небольшом вложении средств, просто потому что мы использовали в своей работе кооперативные деньги. Еще одна суще­ственная часть книги посвящена вопросу об осознании ценности той миссии, которую выполняет ваш бизнес. Все мы знаем, что есть очень много цинично настроен­ных предпринимателей, которые говорят, что работают исключительно ради получения конкурентных денег.

Но есть и другие люди, которые относятся к постро­ению бизнеса, как к своему жизненному предназначе­нию — своей миссии, — они работают ради духовных денег. И это наилучший из всех вариантов.

Различия в стилях управления

В статье Стивенсона есть еще два момента, о которых стоит помнить, особенно нашим коллегам из высших учебных заведений, которые берутся писать книги о предпринимателях.

Говард Стивенсон отмечает: многие люди говорят, что предприниматели, как правило, не сильны в деле управ­ления и не бывают хорошими менеджерами. Не согла­шаясь с этой общераспространенной точкой зрения, он пишет: «Везде и всюду принято изображать предпринима­теля как человека эгоцентричного, нетерпимого и вслед­ствие этого неспособного хорошо руководить людьми. Од­нако, несмотря на то, что задачи в области управления — с точки зрения предпринимателя — выглядят совсем ина­че, тем не менее, ему необходимо владеть навыками управ­ления».

Прямо в точку. Браво Говард! Иными словами, мож­но сказать, что предприниматели управляют людьми совсем по-другому. Далее мы объясним, почему между предпринимателем и наемным служащим обязательно должны существовать различия в стиле управления людьми.

Нужно знать, как использовать ресурсы других людей

Далее в статье Стивенсон снова очень близко подходит к правильному определению предпринимателя, когда го­ворит: «Предпринимательство — это способ управления, который можно определить следующим образом: это погоня за возможностями без оглядки на те ресурсы, кото­рые в данный момент находятся у вас под контролем». Он заявляет: «Предприниматели стараются научиться хоро­шо использовать ресурсы других людей». Причина в раз­личиях стиля управления заключается в том, что наем­ные служащие стремятся нанять таких подчиненных, которыми было бы легко управлять. Они хотят устроить дело так, чтобы контролировать их. Подчиненные долж­ны делать то, что им говорят, иначе их уволят. Поэтому в компаниях с наемными работниками обычно стремят­ся строить систему с вертикальной иерархией. Им по нраву прусский стиль управления — тот самый, который лежит в основе прусской системы образования. Эти ру­ководители хотят, чтобы люди по команде «Прыгай!» прыгали бы, не раздумывая, — даже не посмотрев, куда они прыгают.

Но предприниматели должны управлять не только теми, кого они наняли на работу, поэтому они вынужде­ны учиться управлять людьми по-другому. Дело в том, что предпринимателям нужно знать, как управлять дру­гими предпринимателями. Если вы будете просто кри­чать им «Прыгай!», они, скорее всего, ответят вам ка­ким-нибудь бранным словом или оскорбительным жес­том. Так что бизнесмены не такие уж плохие менеджеры, как думают многие люди, просто они управляют людьми совсем иначе, поскольку не могут приказать им делать то или это (а часто то, что им необходимо, вообще нельзя выразить в виде приказа, потому что не прикажешь же человеку «сгореть» на работе или совершить подвиг).

Это различие в стилях управления объясняет также, почему наемные работники предпочитают работать за конкурентные деньги, а предприниматели имеют тенден­цию работать за кооперативные деньги.

Наемный работник ищет других наемных работников

Очень часто начинающие предприниматели жалуются: «Я никак не могу подыскать для себя хороших наемных работников», или «Мои служащие просто не хотят рабо­тать», или «Все мои работники хотят только одного — получать больше денег». Эти проблемы возникают перед начинающими предпринимателями из-за того, что они не понимают, какого стиля управления им придержи­ваться.

Между тем правильному стилю можно научиться. Опять-таки, спасибо нашему коллеге-профессору Говар­ду Стивенсону за то, что он дал нам возможность ясно увидеть различие между предпринимателями и наемны­ми работниками.

Не ждите, когда на всех светофорах включится зеленый свет

Другая причина, почему многие люди не достигают та­кого успеха, как им хотелось бы, — это страх, и чаще всего это страх сделать ошибку или потерпеть неудачу. Есть и еще одна причина, также связанная с чувством страха, но проявляющаяся по-другому. В данном случае люди скрывают свой страх под маской ожидания момен­та, когда ситуация станет в точности такой, как им нуж­но. Они хотят начать свой бизнес, только когда этому будут «благоприятствовать все звезды». Им нужно, что­бы перед ними на всех светофорах был исключительно зеленый свет, — только после этого они отправятся в путь. Но в результате большинство из них до сих пор так и стоят на обочине с выключенным двигателем.

Три фактора бизнеса

Мой друг и деловой партнер — один из лучших предпри­нимателей, которых я когда-либо знал. Мы вместе со­здали целый ряд компаний — три из них смогли выйти на большой рынок и сделали нас мультимиллионерами. Характеризуя работу предпринимателя, он как-то ска­зал: «Есть три момента, которые необходимы, чтобы све­сти в бизнесе все концы воедино. Во-первых, нужно найти подходящих людей. Во-вторых, найти возможно­сти. И, в-третьих, — найти деньги». И добавил: «Но толь­ко эти три момента редко оказываются под рукой в одно и то же время. Иногда есть люди, но не находится сделок или денег. Иногда есть деньги, но нет сделок или людей».

Затем мой друг сказал: «Самая важная задача для предпринимателя — это схватить момент, который под­ворачивается сейчас, а затем начать подтягивать к нему два других. На это может уйти неделя, а могут потребо­ваться годы, но можно сказать одно: если у вас уже есть хотя бы один из этих факторов, то вы, по крайней мере, можете начать».

Другими словами, настоящий бизнесмен не должен беспокоиться о том, горят ли перед ним на трех светофо­рах один или два красных огня. Реально он не должен обращать внимания даже на три красных огня, потому что красные огни не могут удержать предпринимателя от того, чтобы он стал предпринимателем.

Если что-то стоит сделать, надо это сделать — пусть даже получится плохо

Вы когда-нибудь обращали внимание на то, что про­граммное обеспечение, такое как «Windows» компании «Microsoft», выходит в разных версиях, например «Win­dows 2.0» и «Windows 3.0»? Это значит, что компания внесла улучшения в свою продукцию, и теперь хочет, чтобы вы купили более совершенную версию. Другими словами, первая версия, которую они вам продали, не была идеальной. И они, зная это, а, также зная о недо­статках, ошибках и необходимости улучшений первой версии, все-таки продали ее вам.

Многие люди так никогда и не смогут предложить что-либо рынку, потому что все время заняты тем, что пытаются усовершенствовать свою продукцию. Подобно тому человеку, который ждет, пока перед ним загорятся зеленые огни, некоторые предприниматели никогда не смогут выйти на рынок, потому что постоянно заняты поисками улучшений, или работой, направленной на то, чтобы довести свою продукцию до совершенства, или беспрестанно отшлифовывают свой бизнес-план. Мой богатый папа часто говорил: «Если что-то стоит сделать, надо это сделать — пусть даже получится плохо». А Ген­ри Форд в свое время сказал так: «Спасибо Господу, что дал мне таких клиентов, которые готовы купить мою продукцию еще до того, как я довел ее до надлежащего совершенства».

Другими словами, предприниматели сначала начи­нают свой бизнес, а потом уже непрерывно его совер­шенствуют — свою продукцию, свою компанию и самих себя. Многие люди не хотят начинать, пока все не будет доведено до совершенства. По этой причине большин­ство из них так никогда и не начинают.

Знать, когда можно представить свою продукцию на рынок, — это в такой же степени искусство, как и наука. Вы не должны ждать, когда ваша продукция достигнет совершенства, поскольку этот момент может так и не наступить. Продукция должна быть просто «достаточно хорошей». Она должна настолько хорошо работать, что­бы ее можно было предложить клиентам. Естественно, если ваш товар так плох, что вообще не работает, или каким-нибудь образом не обеспечивает того, что должен обеспечить, или не отвечает другим требованиям рынка, или становится для покупателей источником проблем, то это может подорвать к вам доверие, которое потом будет очень трудно восстановить.

Одной из характерных черт настоящего предприни­мателя является способность оценить требования рынка и определить тот момент, когда стоит прекратить даль­нейшую отработку продукции и начать ее продавать. Если продукция попадает на рынок несколько преждевремен­но, то предприниматель может затем немного ее улуч­шить, предприняв соответствующие шаги, чтобы под­держать свою репутацию на рынке.

И наоборот, промедление с предложением продук­ции может привести к непоправимым потерям, когда окажется упущенным благоприятное «окно возможно­стей».

Те из вас, кто пользовался ранними версиями про­граммы «Windows», конечно же, помнят, как часто зави­сал компьютер. Некоторые даже шутили: мол, эта про­грамма написана с таким количеством ошибок, что ее неплохо было бы хорошенько протравить ядохимиката­ми, чтобы от них избавиться. Конечно, если бы разра­ботчики «Windows» выпускали автомобили и эти авто­мобили выходили из строя так же часто, как программа «Windows», то это было бы совершенно неприемлемо на рынке. Такой автомобиль признали бы абсолютно не­пригодным. Почему же «Windows», несмотря на все сбои и недостатки, имела феноменальный успех? Потому что она точно соответствовала ожиданиям потребителей и удовлетворила потребность рынка, которую не мог удовлетворить никто другой. Компания «Microsoft» смог­ла распознать «окно возможностей», которое открылось на рынке, и как раз вовремя начала продавать свой то­вар. Те из вас, кто пользуется современной версией «Win­dows», наверняка понимают, что если бы компания

«Microsoft» медлила, ожидая, пока их программа будет доведена до совершенства, она до сих пор не появилась бы на рынке.

Уличное образование против школьного

Знатокам восточных боевых искусств известна одна лю­бопытная пословица: «Кубок, который наполнен, беспо­лезен. Но когда кубок пуст, его можно чем-то напол­нить и пустить в ход». Это также верно, когда мы гово­рим о предпринимателях.

Всем нам доводилось слышать, как некоторые люди говорят: «О, я все это уже знаю!» Такие слова произносит человек, чей кубок полон, то есть тот, кто так говорит, считает, что знает все ответы на все вопросы. Но насто­ящие предприниматели не могут позволить себе заранее знать ответы. Они понимают, что знать все ответы не­возможно, что для того, чтобы добиться успеха, их кубок должен быть всегда пуст.

Для достижения успеха наемные работники должны знать правильные ответы, иначе они не продвинутся по службе или даже будут уволены. Но предприниматели не должны знать все ответы. Все, что им следует знать, — это кому позвонить, а остальное — дело советчиков.

Наемные работники учатся, чтобы стать специали­стами. Попросту говоря, специалист — это человек, ко­торый знает многое о немногом. Можно сказать, что его кубок наполнен до краев.

Предприниматель же должен быть обобщистом. Ина­че говоря, он должен знать обо всем понемногу. Его ку­бок должен быть пуст.

Дети идут учиться, чтобы стать специалистами. В школе их должны научить тому, как стать бухгалтера­ми, юристами, секретарями, медсестрами, врачами, ин­женерами, программистами и т. д. В скором времени они будут знать очень много о немногом. Считается, что чем больше человек углубляется в свою специальность, тем больше он сможет заработать денег, — или, по край­ней мере, многие надеются, что это именно так.

Однако в отношении предпринимателей все обстоит совсем по-другому. Они должны знать обо всем понемно­гу: о ведении бухгалтерского учета, о законах, об инженер­ном деле, функционировании систем бизнеса, страхова­нии, проектировании продукции, финансах, инвестиро­вании, работе с подчиненными, маркетинге, ораторском искусстве, умении делать займы и о том, как вести дела с людьми, получившими подготовку в качестве специа­листов самого разного профиля. Настоящие бизнесмены знают, что существует столько вещей, о которых нужно хоть что-то знать, и столько всего, чего они совершенно не знают, что они просто не могут позволить себе такую роскошь — быть узкими специалистами в какой-то од­ной области. Их кубок должен быть постоянно пуст. Они всегда должны быть готовы чему-то научиться.

Учеба никогда не кончается

Все это подводит нас к мысли, что предприниматель должен стараться всю жизнь быть учеником. Я сам, как только пересек границу, отделяющую наемного служа­щего от предпринимателя, тотчас же снова стал учени­ком — начался процесс моего реального образования.

Очень скоро я научился заглядывать в каждую книгу, которая попадала мне в руки и имела хотя бы какое-то отношение к бизнесу, просматривать все финансовые газеты, посещать семинары... Я понял, что не знаю всех ответов, что должен изучить множество вопросов — и при­том быстро. Сейчас я чувствую то же самое. Я знаю, что мое образование как предпринимателя никогда не за­кончится. Я всегда буду учеником в этой школе, и послед­ний звонок не прозвенит для меня никогда. Другими словами, когда я непосредственно не занят работой, я все время читаю, учусь, а затем стараюсь применить в своей работе то, что узнал.

За те годы, что я занимаюсь бизнесом, постоянное учение, а затем процесс применения на деле полученных знаний стали одной из моих самых устойчивых и полез­ных привычек. Я уже говорил вам, что не являюсь при­рожденным предпринимателем, как некоторые мои дру­зья. Но все случилось, как в притче о зайце и черепахе: я, подобно черепахе, медленно, но верно, все шел и шел вперед, и постепенно догнал, а затем и перегнал некото­рых моих знакомых, кубки которых после того, как они достигли первого успеха, наполнились до краев и стали мешать им продвигаться вперед. Для истинного же пред­принимателя нет последнего звонка — он учится всю свою жизнь.

Сверхспециализация

Следующий рисунок заимствован из книги «Квадрант денежного потока», второй по счету книги из серии «Бо­гатый Папа».

Буква Р обозначает работающих по найму.