Помоги проекту - поделись книгой:
Организация как система может быть представлена в виде совокупности определенным образом взаимосвязанных подсистем (элементов), образующих единое целое. Состав, расположение и характер отношений между ними определяют структуру организации. Элементами структуры являются отдельные работники, функциональные подразделения, а также службы и другие звенья аппарата управления организацией. Отношения между ними осуществляются благодаря установлению устойчивых связей, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и выражают отношения между равными по положению в иерархии компонентами организации, поэтому их относят к числу одноуровневых. Их главное назначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Вертикальные связи – это связи подчинения, они соединяют иерархические уровни и служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.
Устанавливаемые связи могут носить линейный или функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи, их часто называют штабными, имеют место по линии движения информации между отдельными частями организации и выполняют роль информационного обеспечения координации.
В рамках структуры организации протекают различные процессы (управления, производства и др.), между участниками которых распределяются соответствующие задачи и функции, а следовательно, и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру организации можно рассматривать как форму распределения различных видов деятельности между ее компонентами и координации деятельности этих компонентов, направленной на достижение целей организации. Одна и та же структура не может в равной мере подходить для всех типов организаций, но каждое предприятие (учреждение) обладает той или иной структурой, которая приспособлена к достижению ее конкретных целей.
23. ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ системы
Горизонтальная дифференциация предполагает постадийное разделение труда и основана на специализации и конкретизации работ (определенности обязанностей работников). Различают два основных вида специализации – базирующаяся на знаниях и рутинная. Первый вид связан с развитием знаний и техники и предполагает выделение работ, требующих знаний и мастерства. В этом случае внимание работников сконцентрировано на относительно узком круге проблем. Второй вид специализации предполагает разделение задач на отдельные элементы и выполнение каждого из них отдельным работником. Такая специализация достигается посредством дробления, упрощения и стандартизации шаблонных производственных и канцелярских задач.
Определить уровень специализации можно с помощью двух параметров – глубины деятельности и размаха деятельности. Глубина деятельности – это степень контроля, который работник осуществляет над своей деятельностью. Глубина деятельности связана со свободой планирования и организации своей работы (работать на своем рабочем месте или перемещаться вокруг него, взаимодействовать с другими). Размах деятельности определяется протяженностью во времени цикла деятельности и числом включенных в него операций. Работа, которая содержит меньше повторений и больше операций, имеет более широкий размах.
Преимущества специализации:
1) способствует совершенствованию трудового процесса благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в существе дела;
2) позволяет выявить наиболее важные, критические области деятельности в организации;
3) облегчает процесс формализации работы.
Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты. П. Лоренс и Дж. Лорш называют следующие направления негативного проявления сверхспециализации: во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной излишнего функционализма; во-вторых, она обусловливает необходимость в большей координации деятельности; в-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в культуре труда. Существует три стандартных способа устранения негативных результатов специализации и рационализации рутинных работ:
1) расширение фронта работ;
2) чередование деятельности;
3) обогащение деятельности.
24. ВЕРТИКАЛЬНАЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ
Вертикальная дифференциация связана с разделением работ по уровням иерархии в организации и служит основанием при формировании ее вертикальной структуры. Каждая вертикальная структура имеет совершенно определенные каналы реализации властных полномочий и обмена информацией. При распределении заданий, полномочий и обязанностей формируется система соподчиненности – направлений, по которым распределяются властные полномочия между работниками, находящимися на различных уровнях иерархии. Линия соподчиненности определяет, кто обладает полномочиями отдавать распоряжения и кто кому подотчетен. Наиболее простая и распространенная система соподчиненности называется линейной организационной структурой. В этом случае передача власти осуществляется от верхних эшелонов к нижним. Более сложной является линейно-штабная организационная структура. В организации этой формы также четко выражена соподчиненность сверху донизу, но она представлена функциональными группами работников, находящихся под началом административного аппарата. Главное преимущество линейно-штабной организационной структуры состоит в возможности подключать к процессу принятия решений специалистов в конкретных областях.
При формировании вертикальной структуры управления происходит группирование людей и работ в соответствии с оптимальным интервалом или масштабом управления. Масштаб (интервал) управления (называется также сферой контроля) – это число людей или производственных единиц, за которыми наблюдает менеджер. Интервал управления часто определяют как «узкий» или «широкий». Узкий интервал управления характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя и предполагает построение многоуровневой организационной структуры. Такое группирование людей и работ имеет и преимущества, и недостатки. Так, при меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, поэтому у него появляется возможность делать это более качественно и быстро. Однако при таком построении связей у руководителя может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Широкий масштаб управления предполагает максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии. Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, что является положительным фактом. При этом, наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управления можно отнести так называемый «эффект бутылочного горла», т. е. перегруженность руководителя рутинными задачами и в связи с этим возможная потеря контроля над подчиненными.
25. ФОРМАЛИЗАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ
Формализация характеризует набор средств, используемых организацией для ограничения свободы выбора работников в процессе их деятельности. Формализация поведения – это способ стандартизации процесса труда и регламентации деятельности человека, ведущий к вертикальной дифференциации труда и предполагающий отделение процесса исполнения от процесса замысла трудовой деятельности посредством разного рода спецификаций, например технологических карт. Формализация осуществляется в трех формах:
1. Формализация, связанная с содержанием труда, на конкретном рабочем месте предполагает определение последовательности этапов работ и их продолжительности. Примером могут служить должностные инструкции.
2. Формализация, связанная с процессом труда, наблюдается в организациях, использующих наборы методов и процедур в виде инструкций, указывающих конкретному работнику порядок выполнения того или иного задания.
3. Формализация поведения в организации с помощью регламентирующих правил и процедур, определяющих поведение во всех возможных ситуациях. В таких регламентирующих документах учитываются все типы возможного поведения в организации.
Формализация характеризует определенную степень стандартизации и достигается следующими способами:
1) посредством отбора работников с целью определения степени соответствия кандидата характеру и квалификации работы, на которую он претендует;
2) использование набора правил и процедур, указывающих служащим, что они должны делать и каким образом выполнять порученное им задание;
3) обучение и социализация, т. е. совокупность профессиональных знаний и требований, предъявляемых к определенному рабочему месту. Если они определены, то организация может либо включить их в качестве критериев найма на работу и осуществлять отбор кандидатов в соответствии с этими критериями, либо создавать программы по обучению и социализации работников с тем, чтобы они соответствовали этим критериям.
Организации, использующие технику формализации для прогнозирования и контроля своего поведения, относятся к классу бюрократических. Бюрократическая структура предполагает, что поведение организации и ее компонент можно предопределить, т. е. оно стандартизировано. Органическая структура основана на слабом или умеренном использовании техники формализации. Характерными чертами такой структуры являются: неформальные отношения; подгонка и переформулировка индивидуальных заданий в процессе взаимодействия членов организации; упразднение понятия ответственности как органического набора прав и обязанностей (никто не «переадресует» вверх или вниз возникающие проблемы, ссылаясь на чьи-то обязанности); решения принимаются в тех подразделениях, где для этого имеются соответствующие знания и опыт, и именно эти подразделения (структурные блоки) становятся центрами власти, контроля и коммуникаций.
26. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ
В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений и возникнет необходимость делегирования полномочий (децентрализации). Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.
Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:
1) число решений, принимаемых на каждом уровне управления;
2) возможность решения для организаций в целом;
3) степень контроля за исполнением принятого решения. Абсолютная централизация или децентрализация существует в организации достаточно редко.
Централизация имеет несколько преимуществ: она облегчает вертикальную координацию (так как решения «спускаются» сверху вниз), позволяет использовать более богатый опыт и лучшее понимание целей организации, обеспечивает сильное руководство, поскольку способствует концентрации власти на вершине организационной структуры. Вместе с тем централизованное принятие решений занимает больше времени, чем децентрализованное. При делегировании полномочий подчиненным решения будут приниматься быстрее. Подчиненные не только не теряют времени на общение с руководством, но и осуществляют меньше шагов для успешного принятия решений. Кроме того, децентрализация обеспечивает больше стимулов работникам низовых звеньев и является одним из способов подготовки подчиненных к выдвижению на руководящие должности.
27. БАЗОВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Структура любой организации в терминах ее базовых элементов включает в себя пять основных компонентов:
1) операционный центр;
2) стратегический центр;
3) промежуточное среднее звено;
4) техноструктура;
5) персонал поддержки.
Операционный центр образуют работники, деятельность которых непосредственно связана с производством товаров или услуг Здесь осуществляются такие виды работ, как закупочная деятельность, процесс изготовления продуктов (создания услуг), распределение (реализация через каналы сбыта) продуктов или услуг, а также работы, связанные с непосредственной поддержкой основных стадий процесса производства, например складирование сырья и материалов, инструментальное и транспортное обслуживание и др.
Для нормального функционирования любая организация (кроме самых малых) нуждается в аппарате управления, который состоит из трех компонентов: стратегической вершины (центра), среднего звена и техноструктуры. Стратегическая вершина (центр) включает работников и подразделения, которые ответственны за разработку и реализацию долгосрочных целей организации и распределение ресурсов в кратко– и долгосрочной перспективе. В его состав входят директор (президент), его помощники и заместители, совет директоров и т. п. Основными задачами стратегической вершины являются непосредственный контроль за деятельностью организации, управление внешней средой, выработка стратегии развития организации. Среднее звено передает решения стратегического центра и обеспечивает их реализацию, а также служит для поддержки информационных потоков обоих центров. Его образуют линии иерархического подчинения, начинающиеся непосредственно под стратегической вершиной и доходящие до линейных руководителей первого уровня, представляющих среднее звено. К техноструктуре относится деятельность аналитиков (плановиков и др.), состоящая в оказании воздействий на работу других членов организации. Они находятся вне непосредственного процесса труда и несут ответственность за стандартизацию деятельности.
Персонал поддержки выполняет функции, связанные с косвенной поддержкой функционирования основного производства. Примерами таких подразделений являются юридический отдел, канцелярия, отдел исследований, редакционно-издательский отдел в университетах и др. Существование этих подразделений в структуре отражает стремление организаций к интеграции всех аспектов их жизнедеятельности и уменьшению неопределенности внешнего окружения.
Функции, выполняемые каждым из пяти компонентов, могут совмещаться и иногда выполняться одним и тем же участником.
28. ФОРМЫ СТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: ПРОСТАЯ СТРУКТУРА И МАШИННАЯ БЮРОКРАТИЯ
Простая структура характеризуется явным преобладанием стратегического центра и использует в качестве основного механизма координации непосредственный контроль. Это несложная, небольших размеров организация с низкой степенью формализации принимаемых решений и централизацией власти, при которой почти каждый исполнитель (оператор) докладывает информацию в центр для принятия решений. Простая структура организации имеет свои сильные и слабые стороны:
1) простота, гибкость, ясная ответственность, отсутствие различий целей руководителя и подчиненного;
2) вместе с тем в силу того, что в простых структурах имеет место централизация всех решений, возможно нарушение равновесия между ними, когда одним решениям (например, стратегическим) уделяется больше внимания, чем операционным, или наоборот;
3) простые структуры подвержены наибольшему риску со стороны внешней среды, например малые предприятия в момент образования;
4) из-за неформального общения и отсутствия формализации поведения простые структуры идеальны с позиций социальной комфортности работника.
Машинная бюрократия в качестве ключевого элемента структуры имеет технологическую компоненту (техноструктуру) и использует стандартизацию процесса труда как основной механизм координации деятельности. Для машинной бюрократии характерны централизация власти, формализация поведения, горизонтальная и вертикальная дифференциация труда. Такие организации реализуют точные цели, имеющие, как правило, функциональный характер. К машинной бюрократии относятся все предприятия с массовым выпуском продукции, а также предприятия торговли, гостиничного хозяйства, общественного питания, банки и почта.
Сильные и слабые стороны машинной бюрократии:
1) способность выполнять стандартные действия высокоэффективным способом;
2) возможность использовать менеджеров и операторов с невысоким уровнем квалификации;
3) избыточность контроля на всех уровнях иерархии и объема конфликтных ситуаций, особенно в операционном центре, из-за монотонного и рутинного характера труда;
4) искажение информации – в связи с жесткой и многоуровневой иерархией подчинения информация, которая «доходит» до стратегической вершины, либо максимально «обобщена» (хорошие новости приукрашены, а плохие блокируются), либо сильно запаздывает.
Отсюда неадекватность получаемой информации конкретной хозяйственной ситуации.
29. ФОРМЫ СТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ БЮРОКРАТИЯ
Профессиональная бюрократия основывается на ключевой позиции оперативного центра. Организации такого типа используют сложные, изменяющиеся технологии. Поэтому стандартизация заданий сочетается с детальным разделением труда и предполагает активное участие высококвалифицированного персонала. Процедуры принятия решений в этом случае носят преимущественно децентрализованный характер, используются малоформализованные правила, что обеспечивает свободу (гибкость) выбора.
Примером профессиональных бюрократий являются все учреждения системы образования, медицинского обслуживания (за исключением научно-исследовательских центров), юридические консультации и др., т. е. те организации, которые применяют стандартные наборы программ (методов, процедур) к вполне определенному набору задач.
Сильные и слабые стороны профессиональной бюрократии:
1) способность эффективного выполнения специализированных заданий с использованием процедур диагностики; в отличие от механистических бюрократий, применяющих стандартную программу действий к заранее определенной ситуации, в профессиональных бюрократиях выполнение заданий включает два этапа: этап диагностики, на котором производится выбор одной из стандартных программ, и этап исполнения, предполагающий использование стандартной программы в конкретной ситуации;
2) в силу профессионального характера труда контроль за деятельностью исполнителей находится в руках самих операторов-профессионалов. Поэтому такие структуры неэффективны в двух случаях: при отсутствии необходимого профессионального уровня операторов и низком самосознании оператора-профессионала, когда он сосредоточивается в своей деятельности на использовании какой-либо одной программы действий – той, которая у него лучше получается или больше ему нравится, – в ущерб другим; 3) профессиональные бюрократии, также как и механистические, не приспособлены к существенным инновациям, так как последние связаны с дополнительной координацией деятельности.
30. ФОРМЫ СТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА И АДХОКРАТИЯ
Дивизиональная структура может быть представлена как совокупность самостоятельных отделений (дивизионов), сориентированных на какой-то конечный результат – продукт, потребителя или рынок. Господствующим компонентом такой структуры являются «промежуточные инстанции». В теории организации дивизиональную схему определяют как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как промежуточные инстанции принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.
Принципиальное отличие дивизиональной структуры от предыдущих состоит в том, что ее элементы, дивизионы, не только имеют собственную административную надстройку, но и как бы «накрыты» сверху еще одной структурой со своей административной надстройкой – штаб-квартирой. Сильные и слабые стороны дивизиональной структуры:
1) она обеспечивает рост и эффективное управление различными видами деятельности;
2) создает кадровый резерв для стратегического уровня организации;
3) разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает качество; вместе с тем внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей.
Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, и при механистическом подходе человек оказывается потерянным, его ресурс используется неэффективно.
Адхократия – это такой тип организации, где ключевым элементом является персонал поддержки из-за высокоспециализированного характера такого обеспечения. Адхократическои организации присущи высокая степень свободы в действиях работников и умение решать возникающие проблемы. К числу основных особенностей адхократического дизайна можно отнести следующие:
1) высокая или сложная технология, требующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);
2) работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют эффективно общаться друг с другом;
3) преобладают неформальные и горизонтальные связи, иерархическое построение постоянно меняется, у многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе, части структуры сохраняются в небольших размерах;
4) право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;
5) отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер.
31. ПРОЕКТНАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
Проектная структура используется в тех случаях, когда принимается решение сосредоточить максимальное количество ресурсов организации на определенном проекте в течение конкретного срока. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий и т. п.), обладающий следующими характерными чертами: 1) целостный характер деятельности; 2) участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; 3) четко сформулированный конечный результат деятельности; 4) ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования. Один из способов реализации проектного строения организации показан на рис. 1.
Проектная структура обладает большой гибкостью, но при проведении нескольких проектов приводит к необходимости распределения ресурсов между ними. Исследования показывают, что две трети проблем, связанных с проектной структурой, возникает из-за плохой кооперации между проектными группами, отсутствия увязки с внешней средой и базовой структурой управления организации.
32. МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную, в отличие от проектной, по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю базового подразделения (службы), которое выделяет ресурсы (в том числе персонал); с другой – руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе (рис. 1).
Организация, построенная по матричному принципу, сочетает достоинства простой и проектной структур: для успешной реализации проекта назначается одно конкретное лицо, более гибко и эффективно используются сотрудники, появляется возможность быстро реагировать на нужды проекта и заказчиков, стимулируется групповая организация работ. В то же время матричная структура нарушает классические принципы организационного строения – принципы иерархии и единоначалия, препятствует возникновению неформальных групп. Анализ практики организационного строительства свидетельствует, что матричная структура эффективна там, где требуется объединить усилия профессионалов для качественного решения сложных проблем.
33. СЕТЕВАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
Сетевая структура означает, что организация дезагригирует свои основные функции (производство, продажи, финансы, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Организационная схема гипотетической сетевой организации представлена на рис. 1.
Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы – производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.
Основные достоинства сетевой структуры организации:
Поделиться книгой: