Помоги проекту - поделись книгой:
Одним из важнейших направлений повышения эффективности деятельности организации является правильный подбор ее состава: чем выше квалификация, образование, профессиональная культура членов коллектива, тем выше социальные потребности, активность, уровень развития коллектива в целом, тем более развито стремление каждого члена организации активно влиять на дела своего коллектива.
Сплоченность и совместимость людей в коллективе, морально-психологический климат определяются и правильным подходом к формированию коллектива с учетом социально-психологических факторов: численности, возраста, пола, уровня образования, типа темперамента и др.
27. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОЛЛЕКТИВА
По мере развития коллективы обычно проходят определенные стадии:
1) «притирка». На первый взгляд, новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить свою степень заинтересованности в его создании.
Подлинные чувства часто скрываются, кто-то один повышает свой авторитет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Обсуждение целей и методов работы почти отсутствует. Люди зачастую не интересуются коллегами и почти не слушают друг друга, фактически не занимаясь творческой и воодушевленной коллективной работой;
2) «ближний бой». Многие коллективы проходят через период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки и разногласия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения приобретают большое значение, проявляются сильные и слабые стороны отдельных индивидов. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство;
3) «экспериментирование». Потенциал коллектива возрастает, и он начинает решать, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто коллектив работает рывками, однако у него имеются энергия и стремление понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, принимаются меры по повышению производительности;
4) «эффективность». Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильном использовании ресурсов, времени и на уточнении задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к «команде-победительнице», к проблемам относятся реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи;
5) «зрелость». В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей оценивают по их достоинствам, а не по их претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества – команду и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.
Лидер коллектива должен уметь предвидеть наступление очередного этапа развития коллектива и вести группу вперед. С повышением качества работы коллектива расширяются и возможности внедрения новшеств в процесс управления. Расширяется делегирование полномочий, и все больше людей участвуют в планировании и принятии решений. Лидер помогает коллективу пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал, используя для этого как личный пример, так и полномочия.
28. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННО-РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫХ МЕТОДОВ РУКОВОДСТВА
Когда речь идет о способах воздействия системы управления на объекты управления или о способах, с помощью которых происходит воздействие одних звеньев системы управления на другие, мы имеем дело с методами управления. Когда же речь идет о способах воздействия самого руководителя, имеются в виду методы руководства.
Методы управления и методы руководства взаимосвязаны, реализуют взаимосвязанные цели и задачи, но в то же время у них имеются специфические цели и особенности.
Методы управления являются, с одной стороны, более основополагающими, чем методы руководства; с другой стороны, использование методов управления в значительной части осуществляется через конкретную деятельность руководителя, т. е. через методы руководства.
Методы руководства многообразны, среди них можно выделить: методы организационного воздействия – опираются прежде всего на власть, право распоряжения, должностной авторитет руководителя, а экономические и социально-психологические – на использование материальных и духовных интересов работников, их психологические особенности.
Организовывать – значит объединять людей для совместной работы. Слово «организация» имеет двоякий смысл: во-первых, как функция руководителя организовывать людей; во-вторых, как система, объединяющая людей и ресурсы.
Организация как функция руководства складывается из составляющих:
а) наличие четкого плана;
б) способность организации достигнуть и выполнить требования плана;
в) наличие людей, денег, материалов, иных ресурсов, позволяющих выполнить задание;
г) наличие компетентных руководителей, которые сумели бы заставить организацию достигать поставленных целей и закреплять достигнутое.
Семь основных элементов организации (П. М. Керженцев):
1) цель (в чем состоит цель работы?);
2) тип организации (какая форма организации является наиболее подходящей для выполнения намеченной работы?);
3) методы (какими организационными методами можно будет добиваться намеченной цели?);
4) люди (при помощи каких людей и какого их количества будет производиться работа?);
5) материальные средства;
6) время;
7) контроль (каким образом вести учет работы и организовывать действительный контроль над ее выполнением?).
Работа руководителя тесно связана с организаторской функцией. Руководство – это цепь организаторских действий. Руководить можно всем ходом жизни коллектива, а организовать можно выполнение конкретной задачи конкретными людьми. Функция организации – одна из важнейших функций руководителя.
29. ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНЫХ ПОРУЧЕНИЙ
Основные правила, соблюдая которые руководитель может надеяться на эффективное исполнение его распоряжений:
1) любое поручение должно быть объективно необходимым;
2) не давайте поручения, если нет уверенности, что оно реально и его можно выполнить;
3) перед тем как дать поручение, посоветуйтесь с подчиненным;
4) обеспечьте подчиненному условия, необходимые для выполнения работы;
5) давая поручение, учитывайте индивидуальные особенности подчиненных;
6) поручения должны воспитывать и развивать у подчиненных самостоятельность и инициативу;
7) поручения лучше давать в форме просьбы, а не приказа;
8) поручения отдавайте спокойным, доброжелательным, твердым и уверенным тоном;
9) при любых обстоятельствах помните о необходимости быть вежливым и о сохранении у подчиненного чувства собственного достоинства;
10) больше учите, чем приказывайте;
11) заинтересуйте подчиненного общественной значимостью задания, его непосредственной практической пользой для коллектива и лично для него;
12) организуйте атмосферу состязательности, вызывайте у работника желание отличиться, проявить свои способности, подчеркните его особую роль, важность его усилий;
13) не поручайте исполнителю одновременно несколько заданий;
14) убедитесь, что подчиненный отчетливо представляет себе суть поручения и свои задачи;
15) укажите точный срок завершения работы и форму ее представления;
16) требуйте от подчиненного выполнения порученной ему работы;
17) не допускайте, чтобы подчиненный перекладывал свое задание на вас;
18) не допускайте несанкционированных заданий;
19) наделяя подчиненного ответственностью за выполнение поручения, помните, что ваша личная ответственность как руководителя не уменьшается.
30. ОРГАНИЗАЦИОННО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Целевое назначение организационной деятельности – создание хорошей организационно-функциональной структуры управления и правильный подбор исполнителей.
Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия персонала, а также их взаимоотношения в процессе работы.
Обязанности и полномочия работников устанавливаются с помощью:
• рекомендаций по организационному построению предприятия (справочники или инструкции; содержат перечень должностей с их подробным описанием);
• должностных инструкций (устанавливают объем полномочий и меры ответственности человека, занимающего определенную должность);
• организационно-функциональной схемы организации (отображает взаимодействия (отношения) между отдельными звеньями в системе управления).
Содержание должностных обязанностей обусловливается:
1) принципом деления на равные по размеру группы;
2) функциональным признаком – создание отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д.;
3) территориальным признаком – если предприятие осуществляет свою деятельность на удаленных друг от друга территориях;
4) видом выпускаемой продукции;
5) интересами потребителей – это особенно характерно для службы сервиса.
Помимо создания организационной структуры и подбора исполнителей к организационной функции относится обеспечение материалами, инструментами, рабочими помещениями.
Руководитель, приступая к разработке и реализации схемы оргструктуры, должен предусмотреть следующие необходимые условия и принципы:
1. Правильный подбор исполнителей, их обучение.
2. Работник обязуется выполнять все разумные указания своих начальников, а предприятие обязуется оплачивать за это его услуги; каждый недовольный своей работой имеет право уволиться.
3. Работу следует разделить на части, чтобы каждый работник смог достаточно быстро и легко овладеть своим участком работы.
4. Должны быть созданы четкие должностные инструкции.
5. У каждого сотрудника должен быть только один непосредственный начальник.
6. Создание условий для выполнения подразделениями и работниками своих задач и обязанностей.
Не существует стандартных построений оргструктуры, поскольку каждая фирма имеет свои особенности.
Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться теоретической моделью. Если при составлении организационно-функциональной схемы предприятия возникают трудности, это может означать, что сама организация дефектна.
31. СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
Организационные структуры управления могут быть различными по сложности и детализации, но любая из них содержит три блока:
• линейный;
• функциональный;
• обеспечивающий.
Линейный блок обеспечивает основные производственные функции предприятия (на заводе это цехи, в армии – строевые части, на стройке – участки, бригады и т. д.). По мере роста объема и сложности производства подразделения все более нуждаются в обеспечении условий для выполнения своих функций.
Функциональный блок организационной структуры оказывает помощь своими рекомендациями линейным и обеспечивающим службам.
Функциональные службы могут также принимать решения по функциональным вопросам – по труду и зарплате, производству, технологическому развитию и др.
Обеспечивающий блок, т. е. служба обеспечения, призван освободить линейные звенья от непроизводственных функций. Бухгалтерия, отдел кадров, плановый отдел и другие отделы помимо функций обеспечения выполняют и совещательные функции при руководителе.
Проблемы обеспечения четкого взаимодействия линейных, функциональных и обеспечивающих служб могут быть сведены к минимуму при четком взаимодействии этих служб.
32. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Одной из разновидностей организационных структур управления является дивизиональная структура. Первые разработки ее концепции относятся к 20-м гг., а пик ее промышленного использования – к 60-70-м гг. XX в.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.
Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация); по ориентации на потребителя (потребительская специализация); по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные потребности. Если две такие потребности или более становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя.
Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки; основные группы потребителей, пользующихся их услугами, – это индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации.
Недостаток. Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления, потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете способствовало росту затрат на содержание управленческого аппарата.
Положительные моменты – концентрация функций управления только у одного руководителя производства; более четкое закрепление полномочий и ответственности за ключевые результаты; более эффективная система контроля; свобода поведения личности. Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.
Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям», развивая тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.
33. КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА
Стиль руководства – это совокупность приемов и способов управления, присущих определенному типу руководителя.
Традиционный руководитель: Применяет критику
Современный руководитель: Применяет похвалу
Традиционный руководитель: Дает приказы и указания
Современный руководитель: Определяет цели, ориентируемые на сознательность подчиненных
Традиционный руководитель: Рассматривает усилия подчиненных как нечто само собой разумеющееся
Современный руководитель: Хвалит за затраченные усилия и полученные результаты
Традиционный руководитель: Делает упор на распоряжение о выполнении работы
Современный руководитель: Делает упор на поощрение
Традиционный руководитель: Главное для него – подчиненный должен все время быть на своем рабочем месте
Современный руководитель: Стимулирует повышение эффективности и качества труда подчиненных, ориентируется на доверие и конечные результаты
Традиционный руководитель: Манера поведения – сугубо официальная
Современный руководитель: Манера поведения – дружеская, демократическая, раскрепощенная
Даже самый прогрессивный руководитель обязан владеть и новейшими методами воздействия на подчиненных, и традиционными, чтобы иметь возможность действовать в зависимости от характера подчиненного и сложившейся ситуации.
В зависимости от степени проявления коллегиальности и единоначалия можно выделить три основных стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический и либеральный, которые редко встречаются в «чистом виде».
Поделиться книгой: