Помоги проекту - поделись книгой:
Некоторые причины подобного переворота очевидны: представьте себе последствия, ожидающие рабочую группу, если начальник не способен справиться с приступом гнева или не улавливает, что чувствуют окружающие его люди. Все разрушительные воздействия волнения на мышление, рассмотренные в Главе 6, применимы и к рабочей обстановке, поскольку люди, выведенные из душевного равновесия, не способны вспоминать и усваивать нужную информацию, концентрировать внимание или принимать правильные решения. Как заметил один консультант по вопросам управления, «Стресс отупляет людей».
Однако, рассматривая дело с позитивной точки зрения, вы только вообразите, какую пользу рабочему процессу принесет осведомленность в основных эмоциональных компетенциях, то есть настроенность на чувства тех, с кем мы имеем дело, умение улаживать разногласия, не допуская их обострения, и искусство достигать состояния вдохновения при выполнении своей работы. Лидерство — это не господство, а способность убеждать людей работать на благо общей цели. Кстати сказать, в отношении успешного ведения собственных дел ничто не может оказать более существенного влияния, чем осознание своих глубинных чувств по поводу того, чем мы занимаемся и какие изменения, возможно, заставят нас почувствовать более полное удовлетворение от работы.
Некоторые менее очевидные причины того, что эмоциональные склонности выдвигаются на передний план деловых навыков, отражают радикальные перемены на рабочем месте. Позвольте мне обосновать свою точку зрения, проследив, чем различаются три сферы применения эмоционального интеллекта: способность отнестись к выражению недовольства как к полезной критике, создание атмосферы, в которой ценится разнообразие, а не источник трений, и, наконец, эффективная работа в системе.
Критика — дело тонкое
Он был опытным инженером, возглавлявшим научно-техническую разработку программного обеспечения. Теперь он представлял результат многомесячной работы его команды вице-президенту компании по разработке продукции. Мужчины и женщины, работавшие с утра до ночи неделю за неделей, были рядом с ним, испытывая гордость оттого, что представляют плоды своего упорного труда. Но когда инженер закончил презентацию, вице-президент обратился к нему с саркастическим вопросом: «Как давно вас выгнали из аспирантуры? Эти спецификации просто смехотворны. Они не пойдут дальше моего стола».
Инженер, раздавленный и совершенно сбитый с толку, просидел с мрачным видом до конца совещания, погрузившись в молчание. Мужчины и женщины из его команды высказали несколько отрывочных — и довольно резких — замечаний в защиту своего труда. Тут вице-президента куда-то вызвали, и совещание сразу же закончилось, оставив у людей осадок горечи и раздражения.
В течение ближайших двух недель этот инженер не мог думать ни о чем другом, кроме замечаний вице-президента. Удрученный и подавленный, он был уверен, что ему никогда больше не доверят никакого важного задания в этой компании, и подумывал об уходе из нее, несмотря на то что ему очень нравилась его работа.
В конце концов инженер отправился к вице-президенту и напомнил ему о том совещании, его критических замечаниях и их деморализующем воздействии. Затем он попытался выяснить, что все это означало, и, тщательно подобрав слова, спросил: «Я слегка озадачен, потомучто не понимаю, чего . вы тогда добивались. Полагаю, что вы не просто пытались сбить меня с толку, у вас было что-то другое на уме?»
Вице-президент был поражен, он и понятия не имел, что его замечание, проходное, брошенное им между прочим, произвело такое ужасающее впечатление. На самом деле он считал план разработки программных средств многообещающим, но нуждающимся в доработке; он вовсе и не думал отвергать его как вообще никуда не годный. По его словам, он просто не представлял себе, насколько неудачно он сформулировал свое мнение, и то, что больно задел чьи-то чувства. После чего он принес запоздалые извинения.
Но это уже вопрос обратной связи, то есть, по сути, получения людьми информации, необходимой для того, чтобы направлять свои усилия в нужное русло. В теории систем термин «обратная связь» в первоначальном смысле означал обмен информацией о том/как работает какая-то одна часть системы, с учетом того, что эта часть влияет на все остальные составляющие системы, с тем чтобы любую ее часть, отклоняющуюся от верного курса, можно было исправить. В любой компании каждый работник составляет часть системы, а, следовательно, обратная связь необходима как источник жизненной энергии организации, поскольку она, обеспечивая обмен информацией, ставит людей в известность, как обстоят дела с той работой, которую они выполняют: все ли идет хорошо, или возникла необходимость более тонкой настройки и модернизации или даже полной переориентации. Без обратной связи люди пребывают в неведении и не знают, ни как к ним относятся их начальник и коллеги, ни что от них требуется, а в результате все проблемы со временем будут только обостряться.
В некотором отношении критика представляет одну из наиболее существенных обязанностей руководителя. Она к тому же оказывается и самой устрашающей и неприятной. Но, подобно тому язвительному вице-президенту, слишком многие руководители плохо владеют важным искусством создания обратной связи. Этот недостаток обходится всем очень дорого, ибо как эмоциональное здоровье супругов определяется тем, насколько успешно они улаживают свои разногласия и обиды, так и производительность, удовлетворенность и эффективность работы людей зависят от того, как им высказывают придирчивые замечания. В самом деле, то, как именно выражается и воспринимается критика, в значительной степени определяет, насколько люди бывают довольны своей работой, своими коллегами и начальством.
Переменчивость эмоций, столь характерная для брачных союзов, наблюдается также и в рабочей обстановке, где она проявляется в аналогичных формах. Критика высказывается в виде личных выпадов, но отнюдь не претензий, на основании которых можно предпринять надлежащие шаги; присутствуют также и обвинения «ad hominem»[27], сдобренные изрядной порцией отвращения, сарказма и презрения. И то, и другое дает повод к оборонительному поведению и уклонению от ответственности и в конце концов заставляет укрыться за стеной молчания или провоцирует озлобленное пассивное сопротивление человека, который считает, что с ним обошлись несправедливо. Как утверждает консультант по вопросам бизнеса, одной из наиболее распространенных форм разрушительной критики на работе является огульное обвинение общего характера вроде: «Вы завалили все дело», высказанное резким, язвительным и раздраженным тоном, не давая человеку возможности ответить и не предлагая способа, как улучшить положение дел. После этого работник, подвергшийся такой критике, чувствует себя беспомощным и раздраженным. С точки зрения эмоционального интеллекта подобная критика свидетельствует о полной неосведомленности о чувствах, которые она вызовет у тех, кто ей подвергнется, и об угнетающем воздействии этих чувств на мотивацию, энергию и уверенность в себе работников при выполнении ими работы.
Эта деструктивная динамика обнаружилась во время инспектирования управляющих, которых попросили припомнить те случаи, когда они обрушивались на служащих и, войдя в раж, переходили наличности. Последствия этих яростных атак были очень похожи нате, что имеют место в супружеских парах: подвергшиеся им наемные работники чаще всего реагировали тем, что занимали оборонительную позицию, оправдывались или уклонялись от ответственности. Или скрывались за стеной глухого молчания, то есть старались избежать любых контактов с руководителем, который разнес их в пух и прах. Если бы их рассматривали под тем же самым эмоциональным микроскопом, под которым Джон Готтман изучал супружеские пары, то, без сомнения, обнаружилось бы, что эти озлобленные работники размышляют о положении невинной жертвы или исполнены справедливого негодования, то есть их обуревают мысли, типичные для мужей и жен, чувствующих себя пострадавшими от несправедливых нападок. Если измерить их физиологические показатели, они, вероятно, указали бы на «затопление», которое подкрепляет подобные мысли. Однако такие ответные реакции лишь все больше беспокоили и раздражали руководителей, знаменуя начало цикла, который в деловом мире заканчивается уходом сотрудника с работы или его увольнением — эквивалентом развода в бизнесе.
В самом деле, в процессе исследования 108 управляющих и «белых воротничков» неуместная критика в качестве причины конфликта на работе оставила позади такие поводы, как недоверие, борьба личностей и споры по поводу власти и жалованья. Эксперимент, проведенный в Ренсселеровском политехническом институте, показал, какой ущерб может нанести рабочим взаимоотношениям язвительная критика. При моделировании ситуации добровольцам было дано задание создать рекламу нового шампуня. Еще один доброволец (союзник) якобы оценивал предлагаемые рекламные тексты; добровольцы фактически получали одно из двух заранее подготовленных критических замечаний. Одно из них было серьезным и конкретным, тогда как второе содержало угрозы и поносило врожденные недостатки человека примерно в таких выражениях: «Ты даже не пытался; похоже, ты ничего не умеешь делать как надо» и «Да тут талантом и не пахнет. Попробую-ка я найти еще кого-нибудь для этой работы». Вполне понятно, что те, кто подвергся нападкам, стали напряженными и крайне раздраженными и выказывали враждебность, заявляя, что откажутся сотрудничать или взаимодействовать в будущих проектах с человеком, сделавшим критическое замечание. Многие заявляли, что вообще хотели бы исключить всяческие контакты, иными словами, они чувствовали потребность отгородиться каменной стеной. Резкая критика настолько деморализовала тех, против кого она была направлена, что они никогда больше не усердствовали на работе и что, возможно, самое ужасное, говорили, что уже не чувствуют себя способными успешно с ней справляться. Личный выпад оказался убийственным для их морального состояния.
Многие руководители слишком усердно критикуют подчиненных, но скупы на похвалы, так что у их сотрудников создается впечатление, что они выслушивают мнение начальства о своей работе, только когда совершают ошибки. Эта склонность к критике выработана управляющими, которые вообще надолго отсрочивают установление обратной связи. «Большинство проблем в исполнении работы наемным работником возникает отнюдь не внезапно; они медленно назревают с течением времени, — замечает Дж.Р. Ларсон, психолог из Университета штата Иллинойс в Урбане. — Если боссу не удается быстро обнаружить свои чувства, это приводит к постепенному нарастанию в нем фрустрации. Тогда в один прекрасный день он из-за этого выходит из себя. Если бы критическое замечание было сделано раньше, подчиненный сумел бы исправить дело. Люди очень часто высказывают критические замечания лишь тогда, когда ситуация выходит из-под контроля и когда они бывают уже слишком раздражены, чтобы сдерживаться. И именно в этот момент они начинают критиковать наихудшим образом, припоминая и резко саркастическим тоном излагая длинный перечень обид, которые они держали при себе, или начинают угрожать. Подобные нападки приводят к неожиданным неприятным последствиям. Они воспринимаются как оскорбления, поэтому потерпевший от критики в ответ приходит в ярость. Это наихудший способ мотивации».
Рассмотрим альтернативу.
Умелая критика часто оказывается одним из самых действенных способов передачи полезной информации, какой только может использовать любой начальник. Например, тот высокомерный вице-президент вполне мог бы обратиться (но, к сожалению, не сделал этого) к разработчику программного обеспечения в такой манере: «Основная трудность на данном этапе заключается в том, что реализация вашего плана требует слишком много времени и тем самым увеличивает затраты. Мне бы хотелось, чтобы вы еще подумали над своим предложением, и особенно над спецификацией на конструкцию для усовершенствования программного обеспечения, и нашли способ выполнить ту же работу побыстрее». Такое выступление оказало бы воздействие, обратное уничтожающей критике: вместо того чтобы вызвать у работника чувство бесполезности, раздражения и протеста, оно оставляет надежду, что все еще можно исправить, и указывает, с чего надо начать.
Умелая критика сосредоточена на том, что уже сделано и можно сделать, и не истолковывает плохо сделанную работу как черту характера конкретного человека. Как отметил Лар-сон: «Враждебные нападки на характер, когда кого-то называют тупым или некомпетентным, бьют мимо цели. Вы сразу же принуждаете его к обороне, после чего он уже больше не воспримет ничего из того, что вы собираетесь ему сообщить, желая указать способ исправить ошибки». Как вы понимаете, данная рекомендация в точности совпадает с советом супружеским парам, которые пытаются уладить возникшие конфликты.
Что же касается мотивации, то если люди уверены, что их неудачи являются следствием какого-то неустранимого недостатка у них самих, тогда они теряют всяческую надежду на лучшее и перестают пытаться что-либо изменить. Так вот, чтобы ни при каких обстоятельствах не поддаваться пессимизму, хорошенько запомните, что неудачи и поражения есть следствие обстоятельств и что мы вполне способны изменить их таким образом, чтобы получить лучший результат.
Гарри Ливинсон, психоаналитик, работающий в качестве корпоративного консультанта, дает следующие советы по искусству критики, тесно переплетающейся с похвалой:
•
«Конкретность, —подчеркивает Ливинсон, —одинаково важна как для похвалы, так и для критики. Я не хочу сказать, что неопределенная похвала вообще ничего не дает, но этого слишком мало, ведь из нее ничего нельзя почерпнуть».
•
•
•
Ливинсон не оставил без внимания и тех, кто подвергается критике, давая им несколько советов в отношении ответных эмоциональных реакций. Первый —это рассматривать критику как ценную информацию относительно того, как лучше справляться с делом, а не как личный выпад. Во-вторых, следить за побуждением к занятию оборонительной позиции вместо того, чтобы взять на себя ответственность. А если эта сцена уж слишком выводит из душевного равновесия, попросите продолжить встречу позднее, через некоторое время, необходимое, чтобы «переварить» неприятную информацию и немного успокоиться. И в заключение он предлагает людям рассматривать критику как благоприятную возможность поработать вместе с критиком над решением проблемы, а не как неблагоприятную ситуацию. Весь этот мудрый совет, конечно же, в точности повторяет указания для супружеских пар, пытающихся разбираться со своими жалобами так, чтобы не подрывать постоянно взаимоотношения. В общем, на работе все, как в браке.
Как быть с непохожестью
Сильвия Скитер, бывший офицер армии, в тридцать лет стала сменным администратором в ресторане «У Денни» в Колумбии, штат Южная Каролина. Однажды днем в ресторан вошли четверо чернокожих посетителей: священник, помощник пастора и двое приезжих исполнителей духовных песнопений. Они уселись за столик и принялись терпеливо ждать, когда их обслужат, но официантки совершенно очевидно их игнорировали. Как впоследствии вспоминала Скитер, «Они, стоя под-боченясь, бросали на них злобные взгляды, а потом продолжили прежнюю болтовню, словно чернокожих клиентов, сидевших в пяти футах от них, и не существовало».
Скитер, придя в возмущение от этого зрелища, сделала официанткам замечание и пожаловалась управляющему, который, отмахнувшись от нее, заявил: «Они так воспитаны, и я с этим ничего не могу поделать». Скитер отступила, ведь она сама была черной.
Если бы этот случай был единичным, то факт столь вопиющей предубежденности остался бы незамеченным. Но Сильвия Скитер была одной из сотен людей, которые выступили против белого расизма, широко распространенного в сети ресторанов «У Денни», — акция, которая закончилась уплатой 54 млн долларов по коллективному иску в пользу тысяч чернокожих, вынужденных терпеть подобные унижения.
В число истцов попала и группа из семи афроамериканских агентов Секретной службы, целый час ожидавших свой завтрак, тогда как их белых коллег, сидевших за соседним столиком, обслужили в мгновение ока, хотя и те, и другие отправлялись в качестве личной охраны встречать президента Клинтона, прибывающего в Аннаполис для посещения Военно-морской академии США. Среди истцов была и чернокожая девушка с парализованными ногами из города Тампа во Флориде, которой поздно вечером после прогулки пришлось, сидя в инвалидном кресле, два часа ждать свой заказ. Такого рода дискриминация, послужившая поводом для коллективного иска, была спровоцирована общепринятым мнением, сложившимся в сети этих ресторанов, и особенно на уровне районных управляющих в филиалах, что чернокожие клиенты вредны для бизнеса, поскольку приносят неудачу. Сегодня в основном благодаря иску, получившему широкую огласку, в сети ресторанов «У Денни» отношение к чернокожей диаспоре меняется к лучшему, и каждый работник, особенно управляющие, должен посещать семинары, где воспитывается доброжелательное отношение к цветным клиентам.
Подобные семинары стали главным элементом обучения в компаниях по всей Америке, а в результате управляющие начинают лучше понимать, что, даже если люди поступают на работу, не освободившись от некоторой предубежденности, им надо научиться вести себя так, словно ее у них нет и не было. Для этого вдобавок к простой человеческой порядочности существуют и чисто практические причины. Одна из них — это изменяющееся лицо рабочей силы, когда белые мужчины, которые прежде составляли основную группу, ныне превращаются в меньшинство. Обследование нескольких сотен американских компаний показало, что больше трех четвертей новых наемных работников не принадлежат к белой расе — демографический сдвиг, который в большой мере находит отражение также и в меняющейся совокупности потребителей. Другая причина заключается в растущей потребности международных компаний в работниках, которые отбрасывают всяческие предубеждения не только ради того, чтобы хорошо разбираться в людях, принадлежащих к различным культурам (и рынкам), но и обращать это понимание в преимущество с точки зрения конкуренции. Третьим стимулом служат потенциальные плоды разнообразия с точки зрения более совершенного коллективного творчества и большей предпринимательской энергии.
Все это означает, что культура какой-либо организации должна меняться в сторону поощрения терпимости, даже если сохраняются индивидуальные предубеждения. Но как же компаниям добиться этого? Прискорбно, но факт, что однодневные, записанные на одной видеокассете или рассчитанные на один уик-энд курсы «подготовки к непохожести», по-видимому, не могут реально поколебать предрассудки тех работников, которые прибегают к ним, испытывая глубокое предубеждение против той или иной группы, будь то белые, настроенные против черных, черные против азиатов или азиаты, не выносящие латиноамериканцев. В самом деле, конечным результатом работы бесплодных курсов — тех, что порождают ложные ожидания, слишком много обещая, или просто создают атмосферу конфронтации вместо понимания, — может оказаться усиление напряженности, которая разделяет группы на рабочем месте, привлекая все большее внимание к этим различиям. Понимание того, что можно сделать в сложившейся ситуации, поможет прежде всего понять природу самого предрассудка.
Сейчас д-р Вэмик Волкан — психиатр в Университете штата Виргиния, но он не забыл, что значило расти в турецкой семье на острове Кипр в самый разгар ожесточенной борьбы между турками и греками. В^детстве Волкан наслушался россказней о том, что на поясе местного греческого священника завязаны узлы по числу турецких детей, которых он задушил, и до сих пор помнит, каким тревожным тоном ему сообщали, что его соседи, греки, едят свиней, мясо которых в турецкой культуре считается слишком нечистым, чтобы употреблять его в пищу. Теперь Волкан, как ученый, изучающий этнический конфликт, ссылается на эти детские воспоминания, чтобы показать, что ненависть между группами не угасает на протяжении многих лет по мере того, как каждое новое поколение пропитывается враждебными предубеждениями наподобие этих. Психологической ценой преданности собственной группе может стать антипатия к другой группе, особенно если у вражды между этими группами долгая история.
Предубеждения — это нечто вроде эмоционального научения, происходящего в раннем детстве, что чрезвычайно затрудняет полное искоренение этих реакций даже в людях, которые, став взрослыми, понимают, что цепляться за них явно не следует. «Такие эмоции, как предубеждение, формируются в детстве, тогда как убеждения, используемые для его оправдания, появляются позднее, — разъяснил Томас Петтигру, специалист по социальной психологии из Университета штата Калифорния в Санта-Крусе, посвятивший не один десяток лет изучению предубеждения. — Позднее вам, возможно, захочется изменить свое предвзятое отношение, но, оказывается, гораздо легче изменить ваши интеллектуальные представления, чем глубокие чувства. Многие южане, например, признавались мне, что даже если мысленно они уже не испытывают предубеждения против черных, то чувствуют брезгливость, обмениваясь рукопожатием с чернокожим человеком. Чувства у них остаются продолжением того, что они в детстве усвоили в своих семьях».
Сила действия стереотипов, подкрепляющих предрассудки, отчасти есть следствие более нейтральной динамики мышления, которая обеспечивает самоутверждение всяческих стереотипов. Люди быстрее и легче вспоминают случаи, подкрепляющие стереотип, обнаруживая склонность не принимать во внимание примеры, опровергающие его. Встретив, например, на приеме среди присутствующих искреннего в выражении своих эмоций и сердечного англичанина, развенчивающего стереотип холодного и сдержанного британца, люди могут про себя подумать, что он — просто исключение или «здорово набрался».
Живучесть завуалированных предрассудков, возможно, служит объяснением того, почему, несмотря на то что за последние лет сорок отношение белых американцев к чернокожим в общем стало более терпимым, менее явные формы предубежденности упорно сохраняются: люди отмежевываются от расистских установок, но продолжают действовать с предубеждением. Если же их об этом спросить, то они скажут, что не испытывают никакого фанатизма, однако в неоднозначных ситуациях все же проявляют предвзятое отношение, хотя и дают этому разумное объяснение, а не ссылаются на предрассудки. Расовый предрассудок может, к примеру, принять облик белого старшего администратора, который, будучи уверен, что свободен от предрассудков, все-таки отказывает чернокожему, претендующему на вакантную должность, не по причине его расовой принадлежности, а якобы из-за того, что его образование и опыт «не вполне соответствуют» этой работе, но при этом нанимает белого претендента примерно с той же подготовкой. Предвзятое отношение также проявляется и в том, чтобы проинструктировать или сообщить полезные сведения белому продавцу насчет того, кому позвонить, но забыть сказать об этом чернокожему продавцу или латиноамериканцу.
Если прочно въевшиеся предрассудки не удается искоренить достаточно легко, то единственное, что
Но все, что нам известно об истоках предубеждений и о том, как эффективно с ними бороться, наводит на мысль о том, что именно это отношение — закрывание глаз на проявления расовых предрассудков — и позволяет дискриминации цвести пышным цветом. Ничего не делать в данной ситуации — это само по себе уже важное действие, позволяющее вирусу предубеждения распространяться, не встречая сопротивления. Полезнее всяких курсов по «подготовке к непохожести» — или, возможно, необходимым для того, чтобы они давали заметный результат, — является решительное изменение норм для какой-либо группы путем занятия активной позиции против любых проявлений дискриминации, начиная с высших эшелонов руководства и до самых низов. Возможно, предрассудки и не сдадутся, но проявление предубежденности можно подавить, если изменится климат в обществе. Как выразился один руководящий работник из компании «Ай-би-эм», «Мы ни в коем случае не допустим ни пренебрежительного отношения, ни оскорблений; уважение к личности — вот главное в культуре "Ай-би-эм"».
Если исследование предубеждений послужит хоть каким-нибудь уроком, как сделать корпоративную культуру более терпимой, это должно воодушевить людей открыто высказываться против даже слабых проявлений нетерпимости или раздражения — скажем, обидных шуток или развешивания календарей «с голыми девочками», унизительных для сотрудниц. В ходе одного исследования выяснилось, что, когда люди в группе слышат, как кто-то позволяет себе этнические инсинуации, остальные начинают следовать его примеру. Просто назвать расовые предрассудки своими именами или возразить против них прямо на месте — такое поведение создает в обществе атмосферу, которая отбивает охоту проявлять предвзятое отношение; ничего не говорить по этому поводу значит потворствовать этому. Те, кто занимает руководящие посты, играют решающую роль в приложении усилий в этом направлении: их неспособность осудить проявления расовых предрассудков посылает безмолвное сообщение, что подобные проявления приемлемы. Завершение дела, например, выговором подает мощный сигнал, что расовый предрассудок — это не пустяк, он имеет реальные — и негативные — последствия.
И здесь умение пользоваться эмоциональным интеллектом составляет преимущество, особенно в отношении способностей к общению, позволяя понимать, не только в какой момент, но и
Более результативные курсы по «подготовке к непохожести» устанавливают новое, распространяющееся на всю организационную структуру ясно сформулированное основное правило, которое объявляет проявление предрассудков в любой форме выходящим за рамки допустимого и, следовательно, воодушевляет людей, которые прежде были молчаливыми свидетелями и сторонними наблюдателями, открыто говорить об испытываемой неловкости и высказывать возражения. Еще одной действенной составляющей этих курсов является восприятие вещей в истинном свете, переход на позицию, поддерживающую эмпатию и терпимость. Чем острее люди начнут понимать страдание тех, кто чувствует себя жертвами дискриминации, тем вероятнее они станут выступать против нее.
Короче говоря, гораздо целесообразнее постараться подавить проявления предвзятого отношения, чем пытаться искоренить сам предрассудок; стереотипы если вообще и видоизменяются, то очень медленно. Простое объединение людей из разных групп крайне мало или никак вообще не уменьшает нетерпимость, о чем свидетельствуют случаи десегрегации в школах, когда межгрупповая вражда росла, а не затихала. Для множества программ приучения к непохожести, используемых в корпоративном мире, это означает, что осуществимая цель заключается в изменении групповых норм проявления предубеждения или раздражения. Подобные программы предназначены в большой мере поспособствовать внедрению в коллективное сознание идеи, что фанатизм или раздражение неприемлемы и недопустимы, но ожидать, что такая программа поможет искоренить глубоко въевшиеся предрассудки, нереально.
Однако, поскольку предрассудки отображают разнообразие результатов эмоционального научения, значит, возможно и переучивание, хотя для этого потребуется время и терпение, так как не стоит рассчитывать, что цель будет достигнута после посещения одного семинара в рамках данной программы. Изменить положение дел помогут надолго сохраняемый дух товарищества и постоянная борьба разных народов за достижение общей цели. Показательным примером здесь может послужить школьная десегрегация: если группам не удается смешаться в социальном плане, а вместо этого создаются враждующие группировки, то негативные стереотипы усиливаются. Но если учащиеся совместно трудятся на равных ради общей цели, как в спортивных командах или музыкальных группах, тогда их стереотипы разрушаются, что, конечно же, может происходить и на рабочих местах, когда люди в течение многих лет работают как равные.
Следует иметь в виду, что перестать сражаться с предрассудками на работе значит упустить прекрасный случай, а именно, не суметь воспользоваться преимуществом в виде творческих и предпринимательских возможностей, предоставляемых многонациональной рабочей силой. Как мы увидим далее, если люди, имеющие разные достоинства и перспективы и составляющие рабочую группу, сумеют работать в полном согласии, они будут принимать гораздо лучшие, более творческие и эффективные решения, чем такие же сотрудники, но работающие изолированно друг от друга.
Организационный здравый смысл и групповой коэффициент умственного развития
В конце XX века треть американской рабочей силы составили «обработчики знаний», то есть люди, чья деятельность заключается в повышении ценности информации, будь то рыночные аналитики, теоретики или компьютерные программисты. Питер Друкер, известный знаток бизнеса, который изобрел термин «обработчик знаний», указывает, что опыт таких работников ограничен рамками узкой специализации и что их продуктивность зависит от того, насколько их усилия, как части организационной команды, скоординированы с работой остальных: теоретики не имеют отношения к издательствам, а компьютерные программисты не занимаются распространением программного обеспечения. Хотя люди всегда работали совместно, отмечает Друкер, при обработке знаний «команды, а не отдельный человек, становятся рабочей единицей». А это объясняет, почему в грядущие годы эмоциональный интеллект, способности, которые помогают людям жить в мире и согласии, будут все выше цениться как достоинство на рабочем месте.
Вероятно, самой элементарной формой организационного взаимодействия является совещание, этот неизбежный атрибут руководящего работника — в зале заседаний совета директоров, по селектору, в чьем-то кабинете. Совещания — группы людей, собравшиеся в одном помещении, — это всего лишь самый яркий и несколько устарелый пример того, что означает коллективная работа. Электронные сети, электронная почта, телеконференции, рабочие группы, неофициальные сети и тому подобное появляются в организациях как новые функциональные подразделения. Если сравнить эту четкую иерархию, отображенную на организационной схеме, со скелетом организации, то точки соприкосновения людей образуют ее центральную нервную систему.
Всякий раз, когда люди собираются вместе ради совместной работы, будь то собрание по вопросам административного планирования или в группе, работающей на коллективный результат, для них вполне реальный смысл приобретает групповой коэффициент умственного развития — общий итог талантов и умений всех участвующих. И то, насколько хорошо они будут справляться со своим делом, будет определяться тем, насколько высок их коэффициент умственного развития. Единственным самым важным элементом группового интеллекта, оказывается, является средний коэффициент умственного развития не в академическом смысле, а скорее в смысле эмоционального интеллекта. Ключевым моментом в обеспечении высокого группового коэффициента умственного развития является общественное согласие. При прочих равных условиях именно эта способность к гармонизации отношений сделает одну группу особенно талантливой, продуктивной и успешной, а у другой, члены которой в равной степени талантливы и сведущи в других отношениях, дела будут идти неважно.
Вообще мысль о существовании группового интеллекта принадлежит Роберту Стернбергу, психологу из Йельского университета, и аспиранту этого университета Уэнди Уилль-ямсу, которые пытались понять, почему одни группы добиваются гораздо более высоких результатов, чем другие. В конце концов, когда люди собираются вместе, чтобы работать как одна группа, каждый привносит определенные таланты, например, замечательную беглость речи, творческий подход, эмпатию или техническую эрудицию. Несмотря на то что группа может быть ничуть не «сообразительнее», чем равнодействующая всех этих частных сил, она может оказаться намного тупее, если ее внутренние дела не позволят людям поделиться своими дарованиями. Эта истина обнаружилась со всей очевидностью, когда Стернберг и Уилльямс набирали людей для работы в группах, перед которыми была поставлена творческая задача: предложить эффективную рекламную кампанию для выдуманного подсластителя, который оказался перспективным заменителем сахара.
Первой неожиданностью было то, что люди, слишком рьяно стремившиеся принять участие в эксперименте, стали обузой для группы, снижая ее общую эффективность; эти слишком ретивые работники рвались управлять или безраздельно властвовать. У таких людей, похоже, недоставало основной составляющей эмоционального интеллекта — способности осознать, что уместно, а что не подходит при взаимных уступках. Второй отрицательной чертой было наличие балласта — членов группы, которые не принимали никакого участия в ее работе.
Единственным наиболее важным фактором доведения до совершенства результата работы целой группы был уровень способности этой группы достичь состояния внутренней согласованности, позволявшей им извлекать пользу из совокупного таланта членов группы. Организованность и продуктивность согласованных групп в значительной мере повышается, если в ней есть особо одаренный работник, но группам, где возникают серьезные трения, практически никогда не удается с выгодой использовать своих работников, наделенных блестящими способностями. В коллективах с высокими уровнями помех эмоционального и социального происхождения — то ли из-за страха или гнева, то ли из-за соперничества или обид — люди не могут проявить себя с лучшей стороны, тогда как согласованность помогает коллективу получать максимальную пользу от творческих способностей наиболее талантливых его членов.
И хотя мораль сей басни вполне ясна, скажем, рабочим группам, более общий смысл сказанное имеет для всякого, кто работает в пределах какой-либо организации. Многое из того, что люди делают на работе, зависит от их способности обращаться к «расчлененной» сети сотрудников; разные задания могут подразумевать необходимость обращения к разным членам одной сети, что, по сути, создает благоприятную возможность для формирования специализированных групп, каждая из которых составлена так, чтобы явить собой оптимальную совокупность талантов, эрудиции и распределений на работу. А то, насколько плодотворно люди сумеют заставить «работать» эту сеть, то есть превратить ее во временную специализированную команду, и станет решающим фактором успеха на рабочих местах.
Возьмем, к примеру, исследование «звездных» сотрудников всемирно известного «мозгового центра» компании «Белл лабораториз» недалеко от Принстона, штат Нью-Джерси. Коллективы лабораторий составлены из инженеров и ученых, имеющих наивысшие оценки за тесты для определения коэффициента умственного развития. Однако в пределах этого скопища талантов некоторые выделяются как «звезды», а остальные по результатам своей работы занимают положение «середняков». Так вот, разницу между «звездами» и «середняками» формирует не их академический коэффициент умственного развития, а их коэффициент
«Звезд» изучали в одном отделении лабораторий, в подразделении, которое разрабатывает и создает электронные коммутаторы, управляющие работой телефонных систем, — чрезвычайно сложное и необходимое изделие электронной техники. Поскольку одному человеку с такой работой не справиться, она выполняется бригадами, которые насчитывают в своем составе от минимум 5 до 150 инженеров. Знаний одного инженера недостаточно для того, чтобы проделать такую работу в одиночку; для ее выполнения требуется использование специальных знаний других людей. Чтобы выяснить, в чем же все-таки состоит различие между теми, кто обнаруживал высокую продуктивность, и теми, кто не поднимался выше среднего уровня, Роберт Келли и Дженит Каплан заставили руководителей и членов одной группы назвать от 10 до 15 процентов инженеров, которые выделялись из общей массы как выдающиеся личности.
Сравнив этих «звезд» с остальными, они пришли к сенсационному открытию, что вначале между двумя группами было очень мало различий. «Основываясь на широком спектре когнитивных и социальных показателей, начиная со стандартных тестов для определения коэффициента умственного развития и до личностных вопросников, можно сказать, что во врожденных способностях обнаружено лишь незначительное различие, — писали Келли и Каплан в «Гарвард бизнес ревю». — Оказывается, академический талант нельзя считать надежным прогнозирующим параметром продуктивности на работе», равно как и коэффициент умственного развития.
Однако после подробнейших интервью выяснились имеющие решающее значения различия во внутренних и межличностных стратегиях, к которым прибегали «звезды» при выполнении своей работы. Одной из важнейших стратегий оказалось установление взаимопонимания с сетью ведущих специалистов. У индивидуалистов дела идут более гладко, потому что они тратят время на налаживание хороших отношений с людьми, услуги которых могли бы им понадобиться для решения проблемы или чтобы справиться с критической ситуацией. «Один исполнитель средней руки из компании «Белл лабораториз» жаловался, что поставлен в тупик какой-то технической проблемой, — поделились своими наблюдениями Келли и Каплан. — Он без устали названивал разным ведущим специалистам, а потом ждал, теряя даром драгоценное время, а ему никто не перезванивал, и сообщения, посылаемые по электронной почте, оставались без ответа. Ну а «звездные» исполнители редко оказываются в подобных ситуациях, потому что они проделывают определенную работу по созданию надежных сетей прежде, чем они им действительно понадобятся. Если «звезды» обращаются к кому-нибудь за советом, они почти всегда получают быстрый ответ».
Неофициальные сети имеют особенно важное значение для решения неожиданно возникающих проблем. «Официальная организация создается для того, чтобы легко справляться с ожидаемыми трудностями, — сообщается в отчете об одном исследовании таких сетей. — Но когда возникают непредвиденные проблемы, вступает в дело неофициальная организация. Ее сложная паутина социальных связей формируется при каждом случае общения коллег и с течением времени укрепляется, превращаясь в удивительно прочные сети. Будучи в высшей степени адаптивными, неофициальные сети действуют по своим каналам, обходя официальные инстанции, чтобы добиться своего».
Анализ неофициальных сетей показывает, что люди, просто изо дня в день работающие вместе, вовсе не обязательно будут доверять друг другу секретные сведения (такие как, например, желание поменять работу или негодование по поводу поведения управляющего или коллеги) или обратятся друг к другу в критической ситуации. И действительно, более глубокий разбор неофициальных сетей показывает, что существуют по крайней мере три разновидности сетей коммуникаций — кто с кем разговаривает, экспертные сети, объединяющие тех людей, к которым обращаются за советом, и доверительные сети. Быть главной узловой точкой в экспертной сети означает, что этот человек имеет репутацию отличного специалиста, а это часто ведет к продвижению по службе. Здесь, однако, фактически не существует никакой взаимосвязи между «быть специалистом» и «считаться тем, кому люди могут довериться и рассказать о своих секретах, сомнениях и недостатках». Какой-нибудь мелкий конторский тиран или микроуправляющий, возможно, обладает высокой квалификацией, но настолько не вызывает доверия, что это помешает ему успешно осуществлять руководство и быстро выведет его из неформальных сетей. «Звездами» организации часто оказываются те, кто имеет прочные связи со всеми сетями, будь то коммуникация, компетенция или доверие.
Помимо мастерского обращения с главными сетями, «звезд» компанию «Белл лабораториз» отличают и другие формы организационной смекалки, в частности, умение результативно координировать свои усилия в рамках совместной деятельности, задавать тон при достижении общего согласия по спорному вопросу, смотреть на вещи с иной точки зрения, к примеру, клиентов или других членов команды, а также способность убеждать и поощрять сотрудничество, избегая конфликтов. И пока все другие полагаются на навыки общения, «звезды» включают в свой репертуар еще один прием: они проявляют инициативу, поскольку сами находят достаточный стимул, чтобы взять на себя ответственность за работу, выходящую за рамки установленного им задания, и к тому же обладают таким качеством, как самодисциплина, которая позволяет им оптимально рассчитывать свое время и упорядочивать служебные обязанности. Но все эти умения и навыки, конечно же, суть выражения эмоционального интеллекта.
Налицо явные признаки того, что то, что верно для «Белл лабораториз», предвещает будущее всей корпоративной жизни, завтрашний день, в котором основные навыки эмоционального интеллекта будут приобретать все более важное значение в коллективной работе, в сотрудничестве, помогая людям вместе учиться работать более эффективно. По мере того как услуги, основанные на знаниях, и интеллектуальный капитал станут привлекать все большее внимание корпораций, совершенствование метода совместной работы людей станет главным средством воздействия на интеллектуальный капитал. Чтобы преуспевать, а подчас и просто выжить, корпорации сделают все возможное для повышения своего коллективного эмоционального интеллекта.
Глава 11 ПСИХИКА И МЕДИЦИНА
«Кто научил вас этому всему, доктор?»
Ответ последовал незамедлительно:
«Страдание».
Какая-то непонятная тупая боль в паху погнала меня к врачу. Вроде бы не было ничего необычного, пока он не взглянул на результаты анализа мочи. В ней были обнаружены следы крови.
— Я хочу, чтобы вы легли в больницу и прошли кое-какие исследования... деятельности почек, цитологию... — сказал он деловым тоном.
Я не знаю, что он говорил дальше. Мое сознание, казалось, застыло на слове «цитология». Рак.
У меня осталось смутное воспоминание о том, что он объяснял мне, где и когда я должен пройти диагностические тесты. Это были простейшие указания, но даже их мне пришлось просить его повторить три или четыре раза. Цитология — мой ум не желал расставаться с этим словом. Оно одно вызвало у меня такое чувство, будто меня сзади схватили за горло и грабят на пороге собственного дома.
Зачем же я так остро реагировал? Просто мой доктор был дотошен и компетентен и решил проверить все ветви на дереве диагностических заключений. Существовала минимальная вероятность того, что это рак. Но в тот момент такой рациональный анализ оказался не у дел. В стране больных безраздельно властвуют эмоции, страх подавляет разум. Хворая, мы бываем такими хрупкими в эмоциональном отношении, потому что наше ментальное благополучие отчасти основывается на иллюзии неуязвимости. Болезнь — особенно тяжелая — разрушает эту иллюзию, уничтожая изначальную уверенность, что наша личная жизнь надежно защищена и ей ничто не угрожает. Внезапно мы ощущаем себя слабыми, беспомощными и уязвимыми.
Проблема возникает тогда, когда медицинский персонал игнорирует эмоциональную реакцию пациентов, даже относясь со вниманием к их физическому состоянию. С этой невнимательностью к эмоциональной реальности болезни не может справиться даже постоянно растущее число фактов, свидетельствующих о том, что эмоциональное состояние людей играет порой важную роль в их уязвимости для болезни и в ходе выздоровления. Современному медицинскому обслуживанию слишком часто недостает эмоционального интеллекта.
Для пациента любая встреча с медсестрой или врачом может принести обнадеживающее известие, утешение и ободрение или, при неправильном понимании, подтолкнуть к отчаянию. Недостаточно часто медицинские работники перегружены работой или просто равнодушны к страданиям больных. Безусловно, есть среди них и сострадательные медсестры, и врачи, у которых всегда находится время, чтобы подбодрить и должным образом проинформировать пациентов, равно как и оказать квалифицированную медицинскую помощь. Однако сейчас в медицине ощущается явная тенденция к ограничению деятельности чисто профессиональными обязанностями, которые, возможно, заставят медиков или забыть о чувствительности пациентов, или почувствовать себя чересчур занятыми, чтобы возиться с ними слишком усердно. Принимая во внимание суровые реалии системы медицинского обслуживания, которые все в большей степени хронометрируются бухгалтерами, перемен к лучшему ожидать явно не приходится.
Помимо гуманистических соображений, что врачи наряду с лечением должны проявлять еще и заботу, существуют и другие неопровержимые доводы рассматривать психологическую и социальную реальность жизни пациентов скорее как часть сферы медицины, а не отдельно от нее. Сегодня при данном положении дел в науке можно сказать, что в медицине достигнут предел эффективности, как в смысле профилактики, так и лечения, и эту самую эффективность можно повысить, занимаясь эмоциональным состоянием людей, а не только состоянием их здоровья, что, конечно, не распространяется на все истории болезни. Множество случаев повышения эффективности лечения свидетельствует о необходимости предусмотреть статью эмоционального воздействия в медицинском обслуживании пациентов, страдающих серьезными недугами.
Исторически так сложилось, что медицина в современном обществе ограничила свою миссию лечением болезни — расстройства в медицинском смысле, не придавая значения нездоровью, то есть переживанию болезни пациентом. Соглашаясь с этой точкой зрения на их проблему, пациенты присоединяются к негласной договоренности не обращать внимания на эмоциональные реакции на проблемы со здоровьем или отмахиваться от этих реакций как от не имеющих отношения к течению самой болезни. Такая установка подкрепляется моделью медицины, которая полностью отвергает мысль о том, что психика влияет на тело каким бы то ни было последовательным путем.
И в другом направлении тоже господствует в равной степени непродуктивная идеология — убеждение, что люди могут сами излечить себя даже от самой тяжелой, характеризующейся злокачественным течением болезни, просто делая себя счастливыми или имея позитивные мысли, или что, так или иначе, в первую очередь они виноваты в том, что заболели. В результате этого разглагольствования о том, что «все вылечит установка», широко распространились путаница и неправильное понимание того, до какой степени психика может повлиять на заболевание, и, что, возможно, еще хуже, люди иногда стали чувствовать себя виноватыми в своей болезни, словно это признак какого-то нравственного падения или духовной неполноценности.
Истина же заключена где-то между этими крайностями. Цель моего разбирательства в научных данных заключается в разъяснении противоречий и помощи в переходе от абсурда к более ясному пониманию того, какую роль играют наши эмоции — и эмоциональный интеллект — в здравии и болезни.
Психическая деятельность организма: как эмоции влияют на здоровье
В 1974 году открытие, сделанное на факультете медицины и стоматологии Рочестерского университета, заставило переделать биологическую карту организма: психолог Роберт Адер обнаружил, что иммунная система, как и головной мозг, может учиться. Его вывод вызвал шок; до того в медицине господствовало убеждение, что только мозг и центральная нервная система способны реагировать на переживание изменением своих поведенческих реакций. Открытие Адера заставило заняться исследованием того, что оказалось бесчисленными способами коммуникации нервной и иммунной систем, — биологическими проводящими путями, которые не разделяют, а тесно связывают психику, эмоции и тело.
В его эксперименте белым крысам давали препарат, искусственно подавляющий количество борющихся с инфекцией Т-лимфоцитов, циркулирующих в крови. Каждый раз они получали этот препарат с подслащенной сахарином водой. Но Адер обнаружил, что если крысам давать одну воду с сахарином без супрессивного препарата, это все равно приводит к снижению числа Т-лимфоцитов до уровня, при котором некоторые крысы заболевали и умирали. Их иммунная система научилась подавлять Т-лимфоциты в ответ на поступление в организм подслащенной воды. Такого просто не могло быть, согласно научному пониманию того времени.
Иммунная система является «мозгом тела», как выразился невролог Франсиско Варела из Парижской политехнической школы, характеризуя ощущение телом самого себя — того, что принадлежит ему и что не принадлежит. Иммунокомпетентные клетки движутся в кровотоке по всему телу, контактируя практически со всеми остальными клетками. Те клетки, которые они распознают, они не трогают; а те клетки, которые им не удается распознать, они атакуют. Атака либо защищает нас от вирусов, бактерий и рака, либо — если иммунокомпетентные клетки неправильно идентифицируют некоторые собственные клетки тела — вызывает аутоиммунную болезнь, например, аллергию или волчанку. До того дня, когда Адеру выпал счастливый случай сделать столь потрясающее открытие, все анатомы, врачи и биологи были убеждены, что головной мозг (вместе с отделами организма, с которыми он общается посредством центральной нервной системы) и иммунная система представляют два отдельных существа, каждое из которых не способно влиять на работу другого. По их мнению, не было проводящих путей, соединяющих мозговые центры, контролирующие, что ест крыса, с участками костного мозга, вырабатывающими Т-лимфоциты. И так думали на протяжении целого века.
Скромное открытие Адера произвело переворот в науке и заставило по-новому взглянуть на связи между иммунной системой и центральной нервной системой. Изучением этих связей занимается психонейроиммунология — наука, которая сегодня находится на переднем рубеже медицины. Самое ее название признает наличие таких связей: «психо», то есть «психика»; «нейро», означающее нейроэндокринную систему (которая включает нервную и гормональную системы), и «иммунология» — наука о защитных свойствах организма, о его иммунной системе.
В ходе исследований было установлено, что наиболее массированное действие в головном мозгу и иммунной системе оказывают те мессенджеры (так в биологии называются химические переносчики генетической информации), у которых наблюдается наибольшая плотность скопления в невральных зонах, управляющих эмоциями. Одно из самых убедительных доказательств наличия в организме прямого проводящего пути, посредством которого эмоции воздействуют на иммунную систему, представил коллега Адера, Дэвид Фелтен. Отправным пунктом его исследования стал момент, когда он заметил, что эмоции оказывают чрезвычайно сильное влияние на вегетативную нервную систему, которая управляет буквально всем: от количества секретируемого инсулина до уровней кровяного давления. Фелтен, проводивший исследования вместе с женой, Сюзанной, и несколькими сотрудниками, обнаружил некую «точку встречи», где вегетативная нервная система непосредственно общается с лимфоцитами и макрофагами, клетками иммунной системы.
С помощью электронного микроскопа исследователи установили наличие контактов наподобие синапса[28], где нервные окончания вегетативной системы непосредственно соприкасаются с указанными клетками иммунной системы. Такая точка физического контакта позволяет нервным клеткам ввести в действие нейротрансмиттеры[29] для управления иммунными клетками, ведь они посылают импульсы во всех направлениях. Это открытие стало поистине революционным. Никто даже и не подозревал, что иммунные клетки были приемниками информации, целенаправленно передаваемой им нервными клетками.
Чтобы проверить, насколько важную роль играли эти нервные окончания в работе иммунной системы, Фелтен продолжил исследования. В экспериментах с животными он удалил отдельные нервы из лимфатических узлов и селезенки, где хранятся или вырабатываются иммунные клетки, а затем ввел в организм животного вирус, чтобы проверить работу его иммунной системы. Результатом стало резкое уменьшение интенсивности иммунной реакции на вирус. На основании полученных данных Фелтен заключил, что без этих нервных окончаний иммунная система просто не способна должным образом реагировать на вторжение вируса или бактерии, следовательно, нервная система не только соединена с иммунной системой, но и необходима для ее нормальной работы по защите организма.
Еще один главный проводящий путь, связывающий эмоции с иммунной системой, реализуется через посредство влияния гормонов, выделяемых в условиях стресса. Катехоламины, кортизол и пролактин (или лактогенный гормон) и натуральные опиаты — бета-эндорфин и энкефалин — все они выделяются во время возбуждения вследствие стресса. Каждый из них оказывает сильное воздействие на иммунокомпетентные клетки. Хотя взаимосвязи сложны, основное влияние сводится к тому, что, пока эти гормоны волной прокатываются по организму, функция иммунокомпетентных клеток понижена: стресс подавляет иммунитет, по крайней мере временно, вероятно, для сохранения энергии, придавая таким образом первостепенное значение более близкой чрезвычайной ситуации, требующей срочного реагирования с точки зрения выживания. Но если стресс действует постоянно и интенсивно, такое подавление может стать долгосрочным.
Микробиологи и другие ученые обнаруживают все больше и больше таких связей между головным мозгом и сердечно-сосудистой и иммунной системами после того, как им пришлось для начала принять некогда радикальную идею о том, что они вообще существуют.
Отравляющие эмоции: клинические данные
Несмотря на подобные доказательства, многие врачи скептически относятся к тому, что эмоции имеют значение с клинической точки зрения. Одна из причин этого скептицизма заключается в том, что хотя многочисленные исследования и показали, что стресс и негативные эмоции снижают эффективность действия различных иммунокомпетентных клеток, не всегда бывает ясно, что диапазон этих изменений достаточно велик, чтобы его можно было различить по медицинским показателям.
Даже в таком случае все большее число врачей признает место эмоций в медицине. Например, д-р Камран Незхат, выдающийся хирург-гинеколог, специалист по лапароскопии[30] из Стэнфордского университета, признается: «Если кто-то из пациенток, назначенных на операцию, говорит мне в этот день, что она охвачена паникой и не хочет, чтобы ее оперировали, я отменяю операцию» И объясняет далее: «Каждый хирург знает, что крайне испуганные люди очень плохо переносят хирургическое вмешательство. Они теряют слишком много крови, подхватывают больше инфекций, и у них чаще бывают осложнения. Да и период выздоровления у них протекает тяжелее. Гораздо лучше, если они спокойны».
Причина проста: тревога и паника повышают кровяное давление, и вены, набухшие от крови, сильнее кровоточат, разрезанные ножом хирурга. Обильное кровотечение является одним из самых опасных осложнений при хирургическом вмешательстве и иногда приводит к смерти.
Помимо таких медицинских историй, постоянно увеличивалось количество доказательств
В этом, разумеется, отражена общая статистическая связь, которая, однако, никоим образом не доказывает, что каждый, у кого подобные переживания приобрели хронический характер, больше подвержен заболеванию. Но фактов, доказывающих, насколько велика роль эмоций в болезни, гораздо больше, чем может предоставить одно это исследование. Более подробное изучение данных в отношении конкретных эмоций, особенно самых сильных, таких как гнев, тревога и депрессия, выявило несколько путей их влияния на здоровье, пусть даже биологические механизмы воздействия эмоций пока еще точно выяснить не удалось.
Недавно, как рассказал мне один знакомый, сильный удар в бок его машины послужил причиной бесплодных и все более разочаровывающих хождений по инстанциям. После бесконечных бюрократических проволочек с оформлением страховки и хождениям по разным мастерским кузовного ремонта, отчего внешний вид его машины стал только хуже, у него осталось 800 долларов. Но в этом не было его вины. После всех мытарств ему до такой степени все надоело, что, сев наконец в свою машину, он не ощутил ничего, кроме отвращения. В итоге он продал машину, и даже по истечении многих лет память о пережитом надругательстве заставляла его багроветь от возмущения.
Эти горькие воспоминания были вызваны намеренно, как того требовала программа исследования проявления гнева и его последствий у сердечных больных, проводимого на медицинском факультете Стэнфордского университета. Все пациенты, как и тот озлобленный автомобилист, пережили первый сердечный приступ и стали объектами данного исследования, чтобы медики выяснили наконец, действительно ли гнев оказывает значительное влияние на работу сердца. Результат был ошеломляющим: когда пациенты повторно рассказывали о событиях, когда-то приведших их в ярость, способность сердца перекачивать кровь по телу снижалась у них на пять процентов. У некоторых пациентов эта нагнетательная способность уменьшилась на 7 и более процентов, то есть до уровня, который кардиологи рассматривают как признак миокардиальной ишемии, проявляющейся опасным сокращением притока крови к сердцу.
Снижение перекачивающей способности не было замечено ни при других мучительных чувствах, ни при физических усилиях; гнев, по-видимому, единственная эмоция, которая причиняет наибольший вред сердцу. Воскрешая в памяти расстроивший их инцидент, пациенты сообщали, что и наполовину не испытывали той ярости, которая охватила их во время самого происшествия, наводя на мысль о том, что при действительном столкновении, вызвавшем их ярость, их сердца испытывали еще большую нагрузку.
Это открытие составляет часть более обширной системы данных, выявляющихся во множестве исследований и указывающих на то, что гнев способен поражать сердце. Согласно старому представлению, замотанная, напряженная личность типа А не подвергается большой опасности получить болезнь сердца, однако из этой несостоятельной теории последовал новый вывод: именно враждебность подвергает людей опасности.
Большой объем фактических сведений о враждебности предоставили исследования д-ра Редфорда Уильямса из университета Дьюка. Уильяме, например, обнаружил, что у врачей, набравших наибольшее количество баллов за тест на враждебность еще во время учебы на медицинском факультете, вероятность умереть к пятидесяти годам была в семь раз выше, чем у тех, кто получил низкие оценки в этом тесте: вспыльчивость была более сильным прогнозирующим параметром смерти в молодые годы, чем другие факторы риска, такие как курение, высокое кровяное давление и высокий уровень холестерина в крови. А результаты, полученные его коллегой д-ром Джоном Беарфутом в Университете штата Северная Каролина, свидетельствуют о том, что у пациентов с заболеваниями сердца, проходивших ангиографию[31], при которой в коронарную артерию вводится трубка для оценки патологических изменений, существовала корреляция между баллами, набранными во время теста на враждебность, и объемом и тяжестью поражения коронарной артерии.
Разумеется, никто не говорит, что только гнев приводит к ишемической болезни сердца; это всего лишь один из нескольких взаимодействующих факторов. Как объяснил мне Питер Кауфман, исполняющий обязанности руководителя отделения поведенческой терапии Национального института сердца, легких и крови, «Пока что мы не можем разобраться, играют ли гнев и враждебность причинную роль в раннем развитии ишемической болезни сердца, или они обостряют проблему, когда болезнь сердца уже началась, или и то, и другое одновременно. Но возьмем для примера двадцатилетнего человека, который часто гневается. Каждый эпизод крайнего раздражения — это дополнительный стресс для сердца в результате увеличения частоты сердечных сокращений и повышения кровяного давления. Если это повторяется снова и снова, то может вызвать повреждения, особенно вследствие того, что турбулентность крови, протекающей по коронарной артерии при каждом сердечном сокращении, может вызывать микроразрывы этого сосуда, в которых образуются тромбоциты[32]. Если у вас увеличивается частота сердечных сокращений и повышается давление, потому что вы по привычке раздражаетесь, то через тридцать лет это, возможно, приведет к ускоренному образованию тромбоцитов и, следовательно, к ишемической болезни сердца».
Если уже возникло заболевание сердца, то, как было установлено во время исследования действия гневных воспоминаний у пациентов-сердечников, механизмы, запускаемые гневом, воздействуют на саму производительность сердца как насоса. Результирующий эффект этого воздействия заключается в том, что гнев становится особенно смертоносным фактором для тех, у кого уже больное сердце. Приведу пример. На медицинском факультете Стэнфордского университета провели исследование, охватившее 1012 мужчин и женщин, перенесших первый сердечный приступ, за которыми после этого наблюдали долгое время — вплоть до восьми лет; как показало это исследование, у самых агрессивных и изначально враждебно настроенных мужчин наблюдалась самая высокая частота повторных сердечных приступов. Аналогичные результаты были получены на медицинском факультете Йельского университета при исследовании 929 мужчин, переживших инфаркт, за которыми наблюдали до десяти лет. У тех, кого оценивали как людей, которых легко разгневать, вероятность умереть от остановки сердца в три раза выше, чем у более уравновешенных людей. Если у них к тому же был высокий уровень холестерина, то дополнительный риск от гнева становился выше в пять раз.
Поделиться книгой: