Помоги проекту - поделись книгой:
М. Горбачев, Д. Ткаченко
Переговоры об откате
Российским закупщикам посвящается…
Введение
Если попытаться дать научное определение такому, приятно ласкающему слух и близкому многим понятию, как «откат», то оно будет звучать примерно так:
В каких случаях следует использовать этот неэтичный, аморальный, хотя и не противоречащий Библии и десяти заповедям, но при этом уголовно наказуемый «способ убеждения»?
Их две. Первая — поставка низкокачественного товара по завышенной цене. В этом случае «личный бонус» — единственная возможность организовать сбыт.
Вторая — поставка тем организациям, которые без отката не покупают — большая часть поставок естественным монополиям и государственных и муниципальных закупок.
В ряде случаев откат выступает как «двигатель прогресса» — именно он часто становится аргументом, стимулирующим принятие решения о внедрении новых, передовых технологий.
Можно ли откатом заменить продажи? На наш взгляд — нет. Мы считаем, что вести переговоры об откате следует только тогда, когда вы использовали все известные способы «белых» продаж: выявление потребностей и пожеланий, техники аргументации, работу с сомнениями, возражениями… Давая откаты там, где этого можно было не делать, вы сами «рубите сук, на котором сидите»: аппетиты получателей откатов растут, а рентабельность на большинстве рынков снижается. В результате наступает момент, когда работа с многими компаниями, сотрудники которых получают откат, становится невыгодной с экономической точки зрения: вся маржа уходит на откаты.
Как появилась эта книга и одноименный тренинг? Многое подсказали «старшие товарищи», многое было наработано в ходе личной практики «откатинга». Необходимость обучать торговый персонал (сначала подчиненных, а затем и сотрудников других организаций) заставила структурировать и систематизировать имеющийся опыт, который оказался очень востребован, — сначала как блок в тренинге продаж, а потом как самостоятельный тренинг. «Практика — критерий истины», и обратная связь, получаемая от участников тренингов «Переговоры об откате» и руководителей компаний, в которых они проводились, показали его высокую эффективность.
Подготовка к переговорам об откате
Специфика переговоров об откате
Чем отличаются переговоры с предложением отката от обычных переговоров? С первого взгляда они кажутся абсолютно идентичными: представители двух организаций обсуждают стандартные вопросы сотрудничества, к которым добавляется еще и вопрос о «бонусировании» одной из них. На самом же деле вес сложнее. Дело в том, что появление «личного интереса» кардинально меняет всю картину взаимодействия. Рассмотрим этот вопрос подробнее.
Обычные переговоры о поставке товаров и заказе услуг между клиентом и поставщиком на конкурентном рынке выглядят следующим образом (рис. 1).
Организация-клиент, у которой имеется потребность в определенных товарах или услугах (Т/У) и есть деньги ($) для их закупки, ведет переговоры с несколькими поставщиками, работающими на рынке. В ходе переговоров поставщики выдвигают свои коммерческие предложения (КП по Т/У), содержащие условия поставки данной продукции. Лицо, принимающее решение о закупках, выбирает самое выгодное коммерческое предложение одного из поставщиков и организует подписание договора с ним. Таким образом, в данных переговорах ЛПР как представитель своей организации отстаивает ее интересы и действует в соответствии с правилами, принятыми на его предприятии. Личное влияние, или человеческий фактор, в ситуации подобного взаимодействия в идеале сводится к минимуму.
Что же происходит в ситуации переговоров с обсуждением вопроса об откате? Факт появления «дополнительного стимулирования» добавляет еще один уровень переговоров — «предложение отката», который направлен на удовлетворение личных интересов ЛПР в обмен на подписание договора (рис. 2).
Откат способен перевесить чашу весов в пользу не самого выгодного для организации предложения. Поэтому в таких переговорах нужно искать баланс между интересами организации-клиента, ЛПР и поставщика.
Наличие дополнительного уровня ведения переговоров накладывает отпечаток на весь процесс, добавляя «второй план», ставя специфические цели перед переговорщиком.
Рассмотрим подробнее вопрос о целях, стоящих перед переговорщиком, при ведении активных продаж.
В таблице 1 представлены стадии ведения переговоров и цели, стоящие перед менеджером по продажам. Под «Формальным уровнем» понимается ведение «белых» переговоров о продаже — без «дополнительного стимулирования» ЛПР. Уровень «Предложение отката» является своего рода надстройкой. Он применяется в тех ситуациях, когда при помощи формальных, «белых» технологий продаж мы не сможем достичь желаемой цели.
Подробно останавливаться на целях, стоящих на формальном уровне, мы не будем — данный вопрос детально освещен в книгах по продажам. В последующих разделах мы разберем пути и методы достижения целей, перечисленных в табл. 1.
Сбор и анализ информации об организации-клиенте
Мысль о том, что в любом деле важна подготовка и что именно она на 90 % определяет успех любого дела, бесспорна. А когда «дело» еще и уголовно наказуемо, переоценить важность подготовки невозможно. Важнейшим аспектом подготовки к ведению переговоров о продаже является сбор информации об организации, с которой предстоит контактировать: кто является ЛПР, каковы схема закупки и объемы потребления вашей продукции, с кем из конкурентов они сотрудничают. Ключевыми моментами, которые необходимо выяснить до начала переговоров об откате, являются экономическая целесообразность «отката» данному клиенту и прогноз необходимости его использования в работе с этим клиентом. Их мы и рассмотрим подробнее.
Экономическая целесообразность отката клиенту
Об определении ценности клиента для компании написано много. Одним из методов, который позволяет определить экономическую целесообразность сотрудничества, является так называемый АВС-анализ клиентской базы. Суть его состоит в том, что если проанализировать клиентскую базу любой компании, то мы обнаружим закономерность, которая схематически изображена на рис. 3. 20 % клиентов обеспечивают приблизительно 60 % объема продаж, это группа А — приоритетные клиенты; 30 % клиентов в среднем приносят 30 % объема продаж — это группа В, и самая большая группа — С (50 % в клиентской базе) — обеспечивает только 10 %.
Практика показывает, что руководители отделов продаж чаще всего проводят АВС-анализ существующей клиентской базы компании по фактически произведенным отгрузкам продукции. В результате часть «жирных» клиентов входит в группу С, несмотря на то что на самом деле они потребляют большие объемы продукции. Просто для этих клиентов наша организация является дополнительным поставщиком, у которого закупки производятся по остаточному принципу (закупается то, чего нет у основного поставщика). Таким образом, этих клиентов все (включая руководителя отдела продаж) считают «мелочевкой», никто не старается прорабатывать их (ну зачем возиться с мелочью), и в результате организация теряет часть выручки.
Поэтому наша рекомендация при оценке приоритетности клиента — собирать информацию о потенциале организации (сколько реально потребляется нашей продукции, объемы и периодичность закупок) и исходя из полученных данных относить клиента к определенной группе (категории).
Стоит ли предлагать откат клиентам всех групп? Практика показала, что нет. На основе собственного опыта мы сформировали табл. 2.
В принципе комментарии здесь излишни. И так ясно, что необходимо любой ценой завоевать приоритетных клиентов, максимально «удовлетворить» клиентов группы В, а с «мелочевкой» особенно возиться не стоит. Важнейшей причиной, по которой не стоит предлагать откаты клиентам группы С, является моментальный ущерб для репутации компании: все на рынке знают, что данная организация — «откатчик», а продукция, которую она продвигает, неконкурентоспособна и продается только за откаты. В результате клиенты групп А и В отказываются работать с ней, опасаясь некачественной или неликвидной продукции, а также ненужных кривотолков и подозрений.
Прогноз необходимости использования отката в работе
с организацией-клиентом
Прогнозируя необходимость использования отката в ходе ведения переговоров, необходимо учитывать следующие факторы:
1) уровень коррумпированности организации-клиента. Если в организации берут на всех уровнях, то слух об этом обязательно «ходит» по рынку. Поэтому подобную информацию можно получить у знакомых из других организаций, работающих в данной отрасли;
2) сотрудничество с конкурентом, который использует откаты для продвижения своей продукции. Хотя сам факт сотрудничества с конкурентом-«откатодателем» не означает, что все решается только при помощи отката;
3) статус и должность лица, принимающего решения (ЛПР). Понятно, что собственнику откаты не нужны. Как показывает практика, топ-менеджеры частных компаний (генеральные директора, коммерческие директора и др.) зачастую не нацелены на улучшение своего благосостояния за счет откатов со стороны поставщика. В основном откатами «балуются» руководители среднего звена и исполнители (специалисты). Правда, был случай, когда два собственника одной организации на переговорах с поставщиком торгового оборудования выторговали значительные скидки, потом один из них вернулся и сказал, что закупка состоится по базовой цене, если недополученную скидку поставщик выплатит ему наличными.
Для того чтобы спрогнозировать необходимость «личного стимулирования» ЛПР, необходимо собрать о нем определенную информацию, которая обычно заносится в его профиль. Благодаря ей также удается найти точки соприкосновения, снизить уровень недоверия и установить неформальные отношения. Мы адаптировали профиль лица, принимающего решения, созданный Харви Маккеем, для практического применения (см. приложение 1).
Само собой, подобный объем информации стоит собирать только при работе с ключевыми клиентами (клиентами категории А): овчинка должна стоить выделки. В большинстве случаев хватает «урезанного» варианта профиля.
Зачастую нужная информация (вся либо ее часть) находится в несистематизированном виде в голове менеджера по продажам. Однако только ее целенаправленное внесение в заранее сформированные карточки дает возможность для анализа и выявления «болевых» точек, на которых стоит акцентировать свое внимание в процессе дальнейшего взаимодействия с ЛПР. Информация об ЛПР должна быть отражена на карточке клиента, хранящейся в базе данных.
Для того чтобы начать сотрудничество с ключевым клиентом (клиентом категории А), приходится контактировать и выстраивать отношения с разными сотрудниками на различных уровнях организации. Обычно это лицо, принимающее решение, специалисты снабжения, бухгалтерия, юристы, пользователи и т. д. В теории продаж всех их называют «закупочным центром», иногда — «клиентским бутербродом». Для того чтобы продажа состоялась, необходимо «пройти» все слои этого «бутерброда», получив одобрение и поддержку многих его представителей (рис. 4). Возможно это лишь в том случае, если удалось разобраться в сложных взаимосвязях внутри организации, выяснить роли сотрудников в схеме закупки.
Первое, что нужно сделать, — это составить список всех сотрудников, которые имеют отношение к решению вопросов по поводу вашей продукции, с указанием должностей, и определить их роли в схеме закупки. Можно выделить пять основных ролей.
1. Лицо, принимающее решение (ЛПР). Находится на самом верху «клиентского бутерброда» и может принимать решение о начале сотрудничества — тогда обозначим его (ЛПР СОТР), либо о сроках выплаты денег за отгруженную продукцию (ЛПР $). В ряде организаций непросто бывает выявить ЛПР, установить с ним контакт, собрать информацию о том, как он будет принимать решение о закупке и каковы его интересы. И, как мы уже говорили выше, не всегда положительное решение ЛПР (даже если он не собственник) достигается при помощи «отката».
2. Центр влияния (ЦВ) может быть положительным (ЦВ+) и отрицательным (ЦВ-). Он либо находится в цепочке закупки (например, начальник службы снабжения, согласующий кандидатуру нового поставщика с коммерческим директором), либо вне нее (например, начальник цеха, который неудовлетворительно отзывается о качестве полученных материалов). Лицо становится центром влияния, когда предложение затрагивает его интересы. Если он видит в нем персональную выгоду и доверяет нам, он станет положительным ЦВ и будет нам помогать. Если он предполагает ущерб, он становится отрицательным ЦВ и будет блокировать любые наши попытки выйти на ЛПР и лоббировать свои интересы в организации. Как правило, центрами влияния являются руководители среднего звена (или специалисты по закупкам), которые в ряде случаев выдают себя за ЛПР, договариваются со всеми поставщиками об откатах и при любом раскладе не остаются без навара.
3. Информатор (И). Разъясняет нам роли внутри организации, порядок принятия решений, изменения ситуации и т. п. Чаще всего хорошими информаторами являются секретари, так как они «сидят» на потоках внутренней информации. Для того чтобы сделать секретаря своим информатором, необходимо завязать и поддерживать с ним неформальные отношения.
4. Союзник (С). Союзник — это сотрудник, который готов помочь нам, но не имеет влияния на ЛПР. Тогда как можно задействовать его? Если союзников в организации много, они могут оказать коллективное влияние на ЦВ или ЛПР. Чаще всего это наши знакомые либо те работники, с которыми удалось завязать неформальные отношения.
5. Тень (Т). Тень — это сотрудник, который присутствует в нашем списке ключевых лиц, но роль которого мы пока не можем определить в силу недостатка информации. Что делать с ним? Как он может повлиять на процесс работы? Об этом можно узнать у информатора.
Затем для того, чтобы лучше понять систему взаимосвязей внутри закупочного центра, необходимо нарисовать карту организации, указав на ней должности сотрудников, роли и взаимосвязи в виде стрелочек (рис. 5).
Чаще всего нарисовать подробную карту организации с первого раза не удается, поскольку попросту не хватает информации о том, кто какие роли играет. Для планирования работы по сбору необходимой информации можно использовать следующие вопросы.[1]
1. Кто будет принимать решение? Через кого можно на него выйти?
2. Кто вам помогает сейчас? Может помочь? В чем их интерес?
3. Кто будет мешать? Почему?
4. Кто еще может быть ключевой фигурой?
5. Каковы отношения между центрами влияния, кто сильнее влияет на ЛПР?
6. Выявил ли я все ключевые фигуры?
7. Какую информацию надо собрать? Когда и как я это могу сделать?
8. Кто остается «темной лошадкой»?
9. Кому и за что следует предлагать откат?
Если продолжить рассматривать пример, изображенный на рис. 5, то в результате сбора информации может оказаться, что главный инженер лоббирует конкурента, так как тот ему пообещал откат. Исходя из полученной информации мы можем запланировать проведение переговоров об откате с главным инженером и выйти на него через начальника цеха.
Применение данной методики позволяет снизить объем откатов за счет отказа от выплат неключевым сотрудникам.
Одной из основных ошибок менеджеров по продажам является ведение переговоров об откате не с ЛПР. Чаще всего это связано с отсутствием детальной карты организации и знаний о схеме закупки. Однако встречаются и случаи сознательной дезинформации со стороны оппонента. В ряде случаев это делается в угоду личным амбициям, из простого желания «понадувать щеки»; иногда это схема личного обогащения: исполнитель, не принимающий решений, договаривается со всеми потенциальными поставщиками об откатах для себя и ждет, кто из них выиграет. В любом случае он получит свою «долю малую».
В связи с этим вспоминается характерная история, не относящаяся к коммерческой практике, но хорошо иллюстрирующая вышеописанную ситуацию. Преподаватель одного из вузов негласно пиарил себя как «человека, способного решать вопросы» получения зачетов и экзаменов у других преподавателей. Деньги он, само собой, брал авансом. Никаких переговоров ни с кем не вел и, соответственно, не делился. Когда к нему подходил «проплативший» студент, не сдавший экзамен или зачет, преподаватель делал удивленное лицо: не знаю, мол, почему так получилось. После чего возвращал деньги. Как вы понимаете, процент студентов из числа оплативших, которые сдали экзамены своими силами или просто постеснялись прийти за деньгами, был достаточно высок. На них наш персонаж и зарабатывал без каких-либо усилий и риска для себя.
Вообще в российских компаниях существуют два подхода к вопросу «кому давать деньги»:
• «точечные удары» — подход, при котором стимулируется только ЛПР;
• «пропитка» — деньги даются всем (или почти всем) сотрудникам, имеющим отношение к процессу закупки.
Плюс первого подхода — экономичность. Минус — возможные сбои в работе по причине незаинтересованности, а иногда сознательного саботажа и вредительства сотрудников, участвующих в процессе закупки.
Плюс «пропитки» — отсутствие сбоев в работе. Существует только один минус данного подхода — зачастую суммарный размер бонусов съедает нею маржу по сделке. В результате работать с «пропитанными» организациями становится просто невыгодно.
Практика показала, что эффективнее всего следующий подход: ЛПР в большинстве случаев стимулируется деньгами (подробнее вопрос о том, чем мотивировать разные типы ЛПР, мы рассмотрим ниже), остальные сотрудники — подарками. Конечно же, не стоит забывать об установлении и поддержании неформальных отношений, но об этом мы поговорим ниже.
Само собой разумеется, сбор информации об организации — это перманентный процесс, в котором нельзя поставить точку: его, как и ремонт, можно только начать.
Откат в телефонном контакте
Какова цель телефонного контакта с клиентом? Правильно! По большому счету это назначение личной встречи! Не будем вдаваться в нюансы техники телефонных переговоров — этому посвящена масса книг и тренингов. Основные вопросы, которые мы осветим здесь, — в каких случаях и в каком виде стоит предлагать откаты, что и кому следует говорить в ходе телефонной беседы.
Начнем с вопроса о том, с кем следует общаться по вопросам «откатинга». Ответ очевиден: с лицом, принимающим решение по данному вопросу. Соответственно, правило № 1 — все, что так или иначе касается отката, обсуждаем с ЛПР. При общении с остальными сотрудниками используем приемы установления неформальных отношений и прочие техники, известные в телемаркетинге. Основная цель телефонного контакта — выйти на ЛПР по данному вопросу и в большинстве случаев назначить с ним личную встречу. Остальных сотрудников используем для сбора информации. Конечно, возможны и исключения: в некоторых случаях имеет смысл сначала встретиться с кем-либо из лиц, участвующих в решении вашего вопроса, но не принимающих по нему решения, опять же для получения и уточнения уже имеющейся у вас информации.
Правило, казалось бы, очевидное, но если бы вы знали, как часто переговоры ведутся и, соответственно, тема отката обсуждается вовсе не с тем сотрудником, с которым следовало бы! Характерен следующий диалог.
— Отдел снабжения. Иванов. Слушаю Вас!
Поделиться книгой: