Ментальные ловушки на работе

Необходимые шаги

1. Вспомните момент, когда вы потеряли работу, упустили повышение по службе или благоприятную возможность улучшить свою жизнь только из-за того, что заранее не подготовились к важному испытанию. Постарайтесь вспомнить все как можно четче. Не ругайте себя, но постарайтесь вызвать в себе сильные эмоции.

2. Спросите себя: «Если бы мне выпал второй шанс, что надо было сделать иначе, чтобы это привело к положительному результату?» Даже если вы не получите второго шанса, мысли об этом не дадут вам забыть полученный урок.

3. Составьте план работы – с четким графиком и перечислением всех дел, которые вам необходимо завершить, чтобы в будущем быть лучше подготовленным. Как бы это ни было болезненно, возьмите пример с кого-то, кто справляется с работой лучше вас – и именно за счет тщательной подготовки. Что они делают такого, чего не делаете вы? (Как вариант, вспомните кого-нибудь из своих знакомых, кто всегда готовится к важным мероприятиям, и спросите себя, что бы он сделал на вашем месте.)

4. Если по прошествии двух недель вы никак не можете приступить к выполнению своего плана, не отчаивайтесь – и не сдавайтесь.

5. Если ничего не помогает, подумайте – может, есть смысл нанять профессионального тренера, который поможет вам сконцентрироваться на работе и будет проверять, насколько тщательно вы готовитесь к предстоящим делам. Тренеры нужны даже лучшим из спортсменов – возможно, и вам такой не помешает.

Глава 24

Боязнь увольнять

«Вашу жизнь портят не те люди, которых вы уволили, а те, которых вы не уволили».

Харви Маккей

Благодаря популярному реалити-шоу «Кандидат» и его ведущему Дональду Трампу, все мы можем поддаться низменным вуайеристским импульсам, наблюдая, как люди лезут из кожи вон, пытаясь получить работу у одного из самых хвастливых и самовлюбленных начальников на планете. (Порой просто диву даешься, на что только не идут люди, лишь бы мелькнуть на телеэкране.) Однако если отвлечься от его нарциссизма и криво сидящего парика, у Трампа есть один несомненный плюс (не считая его баснословных богатств): он умеет увольнять людей, которые ему не подходят.

Но хватает и противоположных примеров – многие менеджеры с огромным трудом увольняют плохих сотрудников. Помните Дебору, пиар-менеджера из главы 13? Она пыталась «спасти» несговорчивого коллегу, который затем всадил ей нож в спину (конечно же выражаясь фигурально), и в результате сама пострадала. Вместо того чтобы уволить Джо, она сама рисковала увольнением.

Конечно, объективно рассуждая, увольнять людей нелегко. Существуют законы против незаконного увольнения, и большинство организаций предпочитает избавляться только от совсем уж экстремальных личностей. И, тем не менее, многие фирмы страдают от того, что наняли неподходящего человека, особенно – на управляющую должность. Потерянные время, деньги и возможности наносят серьезный ущерб компании – ведь сначала нужно найти ошибку, затем уволить человека, найти ему замену, компенсировать нанесенный фирме урон и только потом бросаться вдогонку за конкурентами.

Основная проблема Деборы заключалась в том, что она не была способна на конфронтацию с негативными людьми (подробнее см. главу «Боязнь конфронтации»). Как менеджер, она не должна была потакать Джо. Вместо этого ей стоило обратить внимание на фактические результаты деятельности отдела (то есть доказуемые и однозначные факты) и отсеять Джо как недостаточно хорошего работника. Фигурально выражаясь, ей надо было сбросить балласт, пока он не утянул ее на дно.

«Давай много, ожидай много и, если не получил желаемого, – режь».

Том Питерс

Конечно, самый очевидный способ не нанимать плохих работников – убедиться, что на вас уже работают хорошие. Когда Эл Дорскинд уволил всех, кто работал на Universal Studios, он дал отделу кадров возможность отделить, так сказать, агнцев от козлищ – и нанять первых, избавившись от вторых. Многие из халтурщиков облегчили ему эту задачу, решив повторно не подавать заявления о поступлении на работу – в глубине души они понимали, что работали вполсилы.

Разумеется, большинство менеджеров не могут позволить себе такую роскошь, как массовые увольнения только для того, чтобы потом нанять обратно стоящие кадры. Однако самые лучшие возможности предоставляются, когда вы нанимаете нового работника и когда кто-то увольняется. Помните, важно отфильтровывать всех тех, кто:

• не проявляет инициативы. Такие люди пассивны и реактивны, а не активны;

• не хочет и не способен взять на себя обязательства. Такие сотрудники ожидают, что остальные будут делать за них всю работу;

• не хочет сотрудничать. У таких людей всегда найдется причина сказать: «Да, но…» – и отказаться участвовать в плане, разработанном другими;

• отказывается нести ответственность за личные решения, действия и их последствия. Такой человек не готов признать свою ошибку и не хочет расплачиваться за нее. Он считает, что достаточно простого: «Извините»;

• не способен учиться на ошибках. Все совершают ошибки. Но некоторые совершают одни и те же. Постоянно;

• не имеет воображения и нелюбознателен. Такой человек скорее будет жаловаться на то, что все плохо, чем предложит решение проблемы;

• не имеет четкой этики. Вы не можете себе позволить нанимать людей, которым не хватает трезвости ума, чтобы понять, что этически допустимо, а что – нет; честности, чтобы вести себя соответствующим образом; храбрости, чтобы призвать к ответу тех, кто поступает неэтично; и отваги остановить тех, кто глух к голосу совести.

Полезное пояснение. Если вы хотите дать фору своим конкурентам, то не держитесь за тех, кого по совести стоило бы уволить.

Необходимые шаги

1. Если вы занимаетесь оценкой персонала, поставьте себе целью ответить на следующие вопросы:

• Нанял бы я этого человека еще раз? Почему?

• Если бы вы нанимали этого человека заново, то на какой должности он принес бы наибольшую пользу?

• Исходя из реальной компетенции сотрудников на сегодняшний день, в чем заключаются их самые сильные стороны? А в чем – самые слабые?

• Если вы пришли к выводу, что этот человек нужен компании, то как можно помочь ему максимально развить свой потенциал? (Рекомендую ознакомиться с книгой Маркуса Бакингема «Добейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса».)

2. Используйте опросник «Я – Он/а» (приложение 4).

Этот инструмент поможет вам в оценке персонала; он также упростит этот процесс, поскольку позволит вам оформить реалистичные ожидания относительно сотрудников. (Не путайте реалистичные ожидания с разумными. Разумные ожидания – логичны, реалистичные отражают то, что скорее всего произойдет в действительности. Например: разумно ожидать, что сотрудник освоит новую компьютерную программу. Но нереалистично ожидать, что ее освоит человек, с трудом разбирающийся в компьютерах вообще.) Вы можете использовать этот опросник, чтобы обсудить свои наблюдения с подчиненными и выяснить, в чем они согласны с вами, а в чем – нет. Также он может помочь вам определить, какие навыки требуют улучшения.

Теперь – как создать такой опросник.

Начертите пять столбцов (пример – в приложении 4). В самом левом перечислите следующие качества: компетентность, ответственность, инициатива, самодостаточность, командный дух, честность, общее отношение, верность. Следующий столбец озаглавьте: «В чем я могу на тебя рассчитывать». Средний: «В чем я не могу на тебя рассчитывать». Предпоследний столбец озаглавьте: «В чем ты можешь на меня рассчитывать». Самый правый столбец: «В чем ты не можешь на меня рассчитывать».

Теперь начните заполнять опросник по горизонтали. К примеру: напротив слова «Компетентность» в графе «В чем я могу на тебя рассчитывать» я могу написать: «Выполнять свою работу, не допуская грубых ошибок». В графе «В чем я не могу на тебя рассчитывать» – «Выверять все детали». В графе «В чем ты можешь на меня рассчитывать» я могу написать: «Терпеть проблему до тех пор, пока она не вредит работе окружающих». А в графе «В чем ты не можешь на меня рассчитывать» – «Терпеть проблему, если она начинает вредить работе окружающих».

А теперь заполните остальные колонки самостоятельно.

Глава 25

Не ждите, пока начальство вас оценит

«Чем громче скрипит колесо, тем чаще его смазывают».

Джош Биллингс

Шарлин с самого начала была звездой компании. Босс себя не помнил от восторга, когда удалось переманить ее из фирмы-конкурента. От нее ожидали многого, но два года работы не прошли даром, и она превзошла все ожидания. Каждый месяц Шарлин представляла отличные отчеты по продажам. Она налетала несчетное количество миль для встреч с клиентами – как уже существующими, так и перспективными. Придумывала новые, изобретательные стратегии продаж. Была среди лучших в своей команде. Во всяком случае, так ей казалось.

Когда Джим, ее начальник, сообщил, что собирается поочередно пригласить на обед своих сотрудников, чтобы тет-а-тет обсудить сильные и слабые стороны каждого, Шарлин точно знала, что ее ждет – неизбежная прибавка к зарплате, а может, даже и повышение.

Но ни после салата, ни после лососины, крем-брюле и кофе о прибавке речь так и не зашла. Вместо этого Джим расспрашивал ее о текущих проектах, о возможных сложностях с клиентами. Когда же разговор наконец зашел о ее достижениях, он только сказал: «Продолжай в том же духе».

Шарлин решилась сама затронуть эту тему:

– Джим, я думаю, пора повысить мне зарплату.

Джим глотнул кофе и удивленно приподнял бровь:

– Интересная мысль. Почему?

Шарлин выдала ему весь список своих достижений, подкинув вдогонку предложение взяться еще за пару проектов. Затем она рассказала, насколько больше она работает по сравнению со своими коллегами и сколько удачных сделок она завершила.

– Это все очень хорошо, Шарлин, но я не уверен, что сейчас для этого подходящее время. Все остальные тоже работали очень усердно. Может, будет лучше дать тебе недельку отпуска?

Шарлин покраснела. Она чувствовала себя так, будто у лифта, который нес ее к вершине, внезапно лопнули все тросы. Она была в ярости, хотя и старалась это скрыть. Тем же вечером она пожаловалась своему мужу, что Джим ее не ценит. Она всерьез задумалась о том, что, возможно, лучше ей просто уволиться. Вернувшись через неделю в офис, она все еще чувствовала себя оскорбленной и начала с составления нового резюме.

Что самое смешное, ее начальник и в самом деле подумывал о том, чтобы повысить ей зарплату к концу года, просто он не готов был об этом говорить. Внезапное и категоричное заявление Шарлин выбило его из колеи – и в особенности то, как она сравнивала себя со своими коллегами.

Нет ничего удивительного в том, что мы гораздо чаще думаем о том, чего хотим мы, чем о том, чего хотят другие – в конце концов, мы же не умеем читать мысли. Скорее всего, вы никогда не задумывались о том, насколько сложным организмом является компания, в которой вы работаете. Вы многого достигли и полагаете, что ваше резюме и образование говорят сами за себя. Вы считаете себя вундеркиндом. Вам кажется, что начальник настолько вами впечатлен, что ему и в голову не придет приглядеться к вам пристальнее.

И, скорее всего, вы также никогда не задумывались о целях, которые ставит перед собой ваш начальник или компания в целом. Вы думаете, что уж если они решили вас нанять, то наверняка рады тому, что вы согласились. Пока вы делаете то, что требуется, вносите свой вклад в общее дело и не гоните волну, все в порядке. И наверняка думаете, что усердная работа сама по себе заслуживает внимания начальства.

Вот только проблема в том, что работать усердно и работать умно – совсем не одно и то же.

Прежде чем просить шефа о прибавке, Шарлин следовало посмотреть на ситуацию с точки зрения Джима. У него ведь есть и другие подчиненные – не говоря уже о том, что у него самого тоже есть начальник, который многого от него ожидает. Он наверняка не выспался, и последнее, что ему было нужно – это получить ультиматум вместо дружеского обеда с коллегой. Если бы Шарлин действительно хотела помочь Джиму, то, вместо того чтобы думать о том, чего она заслуживает, задумалась бы о том, как облегчить ему жизнь.

Суть такова: вашему начальнику, скорее всего, совершенно безразлично, кто вы такой и что вы знаете. Он хочет знать, что вы сделали для него. Сделайте что-нибудь, что выставит его в выгодном свете перед начальством, и этот шаг не останется незамеченным. Узнайте, что нужно ему, и сделайте это – так, чтобы это заметили окружающие (то есть так, чтобы вам самим не пришлось привлекать к этому внимание). Если вы достигнете отличных результатов при минимуме тренировки и поддержки, ваш начальник очень быстро научится ценить вашу работу.

«Чтобы получить все, чего хочется, достаточно просто помочь другим получить то, чего хотят они».

Зиг Зиглар

Так чего конкретно хочет от вас начальник?

• Большего. Признаются люди в этом или нет, но все хотят большего. Если вы даете начальнику больше, чем он от вас ожидает, то он будет чувствовать себя умным, поскольку нанял вас.

• Лучшего. Даже если начальник требует количества, он также ожидает и качества. Способность выполнять работу на высоком уровне, превышающем ожидания не только самого начальника, но и его начальника, сотворит чудеса при оценке вашей ценности для компании.

• Быстроты. Время – деньги. Когда ваш шеф гавкает на вас, чтобы вы поторапливались, это означает, что и на него самого рявкнул его шеф. Если вы способны предоставить результаты быстрее, чем он ожидает (но при этом без потерь в качестве работы), это выгодно выделит вас на фоне других сотрудников.

• Дешевизны. Вашему начальнику приходится работать в рамках бюджета. Если ваши результаты превышают стоимость вашего проекта – а еще лучше, размер вашей зарплаты – то вы будете просто звездой. Даже один тот факт, что вы учитываете в своих расчетах затраты, уже выгодно выделяет вас на общем фоне.

• Безопасности. Как бы ни любили некоторые начальники рискованные и отважные проекты, потенциальные ошибки и их последствия страшат их еще сильнее. Будьте тем, кто поможет своему шефу со спокойным сердцем взяться за более крупные проекты.

Усилия в любом из этих направлений помогут вам выделиться на общем фоне и получить заслуженное повышение.

Полезное пояснение. Поступайте со своим начальником так, как хотите, чтобы он поступал с вами, – только делайте это раньше, чем он.

Необходимые шаги

1. Если вы планируете попросить о повышении или прибавке к зарплате, спросите себя: «Почему я заслуживаю этого? И почему именно сейчас?»

2. Выберите время, когда вы оказали большую услугу своему начальнику.

3. Постарайтесь быть тактичным. Если вы должны попросить о чем-то, никогда не просите чего-то неуместного или в неподходящее время. Если уж просить, то тогда, когда шеф в благодушном настроении.

4. Если вы хотите предложить что-то новое, тщательно все продумайте и найдите ответы на все возможные возражения. Как бы вы сами реагировали на предлагаемое нововведение?

5. Во время очередной оценки персонала спросите у своего начальника, чего вам необходимо достигнуть, чтобы заслужить повышение или прибавку.

6. Наконец, мысленно подготовьтесь к встрече с начальником. Вооружитесь фразой: «Надейся на лучшее, но будь готов к худшему».

Глава 26

Боязнь давать и получать оценку

«Лучше негативная реакция, чем вообще никакой реакции. Пусть человек ненавидит меня, лишь бы не игнорировал. Если он меня ненавидит, значит, то, что я делаю, имеет вес и смысл».

Хью Пратер

Какая очаровательная идея! А может, Хью Пратер слишком торопится с выводами? Возможно, он действительно искренне верит в то, что говорит, однако, чем охотнее вы разделяете цинизм или хотя бы скепсис автора, тем откровеннее выдаете дискомфорт (а то и паранойю!), который вызывает в вас тот факт, что другие люди выносят вам оценку, – как, впрочем, и тот факт, что и вам порой приходится выносить оценку другим.

Аттестация персонала – одна из самых неприятных видов работы в компании. Большинство начальников ненавидит проводить аттестацию, что неудивительно: им приходится всячески изворачиваться, чтобы не обидеть подчиненных критикой. А для большинства сотрудников аттестация – это что-то вроде неприятного медицинского обследования наподобие колоноскопии – психологический аналог ситуации, когда вам внутрь бесцеремонно лезет человек, которому там делать совершенно нечего. Это ежегодный или проходящий дважды в год ритуал, который все соблюдают, но которому никто не радуется.

«Конструктивная критика» – надувательский термин, который используют люди, желающие вас обидеть. При этом они хотят, чтобы вы поверили: они это делают для вашего же блага».

Чери Хьюбер

Некоторые люди перед лицом ежегодной аттестации персонала паникуют, особенно если считают, что на протяжении отчетного периода работали не так хорошо, как ожидалось (действительно это так или нет – не важно). Я знал одну женщину, Вики, у которой выдался крайне тяжелый год – один из ее близких родственников тяжело болел, и из-за этого она несколько раз срывала сроки сдачи проектов и часто брала отгулы. Она любила свою работу и гордилась тем, что делает, но была совершенно уверена, что во время Страшного суда (то есть аттестации персонала) ей припомнят все ее «грехи». Она так боялась вызова к начальнику, что в роковой день вообще не пришла на работу, сославшись на то, что плохо себя чувствует. И так накрутила себя, что ей действительно сделалось дурно.

«Люди просят, чтобы их критиковали, но в душе ждут от вас только похвалы».

Сомерсет Моэм

Оценка – термин сам по себе вполне нейтральный. Оценка с равным успехом может быть как позитивной, так и негативной. Так почему же вы воспринимаете каждую аттестацию персонала в штыки? Как и в случае со многими другими страхами, причина боязни критики идет из детства. Требовательные и склонные к критике родители взращивают в детях такое восприятие действительности, что для них любое замечание или совет равноценны уничтожающей критике. Критика, в свою очередь, вещь настолько оглушительная и сильнодействующая, что заглушает все остальное.

У детей, выросших в такой атмосфере, как правило, очень хрупкая самооценка. Если в детстве вас критиковали, то вполне вероятно, что сейчас вы работаете невероятно усердно, чтобы доказать себе и окружающим, на что вы способны. Но радости от этого вы не испытываете, особенно когда наступает время оценки ваших результатов.

Как это ни смешно, одной из причин неэффективности оценки персонала является тот факт, что начальники сами относятся к этой деятельности без особого энтузиазма. Если вы занимаете руководящий пост, то, возможно, проецируете на подчиненных чувство вины, злобы или обиды, которые испытывали сами, когда в прошлом критиковали вас. Иначе говоря, вы прикладываете неимоверные усилия, чтобы ваши подчиненные не чувствовали себя так, как чувствовали себя когда-то вы сами.

Однако попытки не задеть чувства своих сотрудников могут привести к противоположному результату – ваша нерешительность может показаться им откровенно оскорбительной. И они, и вы понимаете, что идеально работать весь год – нереально. Однако чем дольше вы мнетесь, тем только оттягиваете момент «оглашения приговора» (над чем им стоит поработать, какие цели себе поставить на следующий год). В этом отношении ваши подчиненные ничем не отличаются от нашалившего ребенка: они скорее предпочтут, чтобы их сразу отшлепали, вместо того чтобы со страхом ожидать долгой и нудной нотации.

Как разорвать этот порочный круг? Поскольку задача оценки персонала заключается не в том, чтобы оскорблять или унижать сотрудника, а в том, чтобы помочь ему в будущем работать эффективнее, вашей общей целью должна стать нейтрализация страхов, которые испытываете и вы, и ваш подчиненный.

Полезное пояснение. Возможность сделать все как надо в будущем – гораздо лучшая мотивация, чем искупление грехов прошлого.

Необходимые шаги (если оценивают вас):

Если оценивают вас и вашу работу, то хорошей идеей будет обойти страхи (свои и своего начальника), изначально заняв активную позицию – ставьте себе достижимые цели, создавайте прочную систему поддержки и не забывайте вознаграждать себя после преодоления серьезного препятствия.

Профессиональный наставник по менеджменту Маршалл Голдсмит разработал систему, которая поможет вам выбраться из, казалось бы, безвыходных ситуаций. Заключается она в следующем:

1. Среди своих начальников, коллег или подчиненных выберите «акционеров» – тех, кто заинтересован в повышении эффективности вашей работы (то есть тех, чья работа улучшится, если вы улучшите свою).

2. Скажите им, что работаете над своим профессиональным ростом и хотите улучшить эффективность взаимодействия с каждым из них.

3. Теперь спросите своих «акционеров», какие конкретные и явные элементы своего поведения вам нужно улучшить, чтобы повысить их уважение к вам, простоту взаимного общения и эффективность совместной работы. (Подобный подход я называю «положительной скромностью» – вы сами удивитесь, насколько обезоруживающе он действует на окружающих.)

4. Выслушайте их и постарайтесь не уйти в оборону. Будьте максимально объективны. Если что-то неясно, попросите коллег дать вам пояснения. Ваша цель – добиться того, чтобы вы оба четко представляли себе, что именно вам надо изменить.

5. После того как вы поймете и устно оговорите, какие конкретно перемены необходимы, скажите: «Если я изменю в себе то-то и то-то, то вы сможете забыть наши прошлые трения и согласитесь дать еще один шанс нашему сотрудничеству, так?»

Подобный подход может создать личную заинтересованность (подробнее – см. главу «Неспособность заинтересовать окружающих») в вашем успехе, а это – уже шаг в направлении продуктивной совместной работы.

Необходимые шаги (если оцениваете вы):

1. Обратитесь к опроснику «Я – Он/а» из главы 24 и приложения 4.

2. Вместо того чтобы вываливать всю критику в один присест, душите проблемы в зародыше. Исправить ошибку гораздо легче, когда она еще не успела сильно напортить общему делу.

3. Попросите подчиненных провести самостоятельную оценку своей деятельности до того, как начать формальную аттестацию. Таким образом они сами будут представлять, что их ждет, да и вам будет легче обсудить с ними возможные проблемы (и успокоить тех, кто слишком сурово себя критикует – а таких людей хватает).

4. Чтобы рассеять страхи, связанные с критикой, не стесняйтесь рассказать, насколько некомфортно чувствуете себя вы, критикуя подчиненных. Затем перейдите к положительным качествам и достижениям подчиненного за прошедший год.

5. Концентрируйтесь на будущем. Не тратьте много времени на обсуждение прошлой работы. Вместо этого постарайтесь направить разговор на обсуждение будущих целей и возможностей улучшить эффективность работы. Конкретные цели – желательно с четкими сроками – могут дать вашему сотруднику импульс немедленно приступить к работе.

Глава 27

Изливать эмоции надо уметь