Стартап

Теперь самое время обратиться к самой интересной теме: что делать, если капитала нет, и как сделать, чтобы он был не нужен вообще? Мой принцип таков: если можно не вкладывать деньги, то зачем их вкладывать? Если можно обойтись без инвестора, то к чему морока с его поисками и дальнейшими деловыми отношениями? Если мы уже делаем маркетинг-план, если мы с этим пытаемся сами взлететь, то на кой нам тратить свои время, силы, энергию на то, чтобы найти инвестора, чтобы продать ему идею?! На порядок проще найти покупателя, на деньги которого этот проект и можно поднять. Ведь гораздо легче дать человеку то, что ему нужно, нежели заставить другого человека рисковать своими собственными деньгами. Рассмотрим несколько примеров: Очень много компаний, разрабатывающих софт, поднимаются следующим образом: они находят корпоративного клиента и делают для него софт на заказ, однако в контракте оставляют за собой право упаковки и реализации софта в дальнейшем. То есть клиент получает неограниченное право использования продукта, а вы - дальнейшего его производства и реализации. Получается, вы запросто пишете софт за чужие деньги и дальше его уже сами раскручиваете. Пусть продукт будет более или менее сырой, но здесь еще работает тройная схема: вы находите клиента, под которого делаете проект, и он получает продукт за неполную стоимость. Иначе говоря, если бы он привлек вас как наемного рабочего для написания софта - он заплатил бы $100 000. А вы готовы выполнить заказ за $30 000 и делаете это не для того, чтобы карму себе почистить, а чтобы протестировать продукт на заказчике. Далее, когда у вас уже есть продукт, и вы отрабатываете его на одном человеке, находится еще десяток потенциальных клиентов, бета- тестеров, которые потом получат хорошую скидку от стоимости конечного продукта и готовы тестировать его на своей живой системе. Обычно им дается 50% скидки. Таким образом, вы подняли продукт и начали его продавать без вложения собственных денег. Это принцип бутстраппинга (Bootstrapping): подняли яблоко - продали, купили два яблока - продали, купили четыре яблока - помыли, продали. И дальше по нарастающей. Главный принцип - тратить время, энергию и деньги не на инвестора, а именно на нахождение бета-тестеров, которые вам еще и платить будут. Кроме того, им не надо отдавать часть компании, им надо отдавать исключительно результаты! Если вы обещаете результат инвесторам, то почему бы не отдать его Вашим клиентам? Плюс - вы тестируете рынок, то есть не просто смотрите, будет ли это продаваться или не будет, а уже подгоняете ваше решение под соответствующий рынок. Этот принцип работает везде: и на рынке товаров, и на рынке услуг.

СОЗДАЙ РЕШЕНИЕ БОЛЬШОЙ ПРОБЛЕМЫ

Другой способ обхождения без стартового капитала предполагает следующее: вы выходите на рынок и находите на нем большую проблему, которую не могут решить другие компании. И тогда - вы создаете продукт или услугу, которые станут решением этой проблемы. То есть если в первом случае вы искали компании под ваш продукт, то теперь вы ищете проблему, а потом уже создаете ее решение для конкретного клиента. В себе нужно тренировать это качество - умение видеть в проблеме не только минусы, но плюсы. Приведу такой пример: когда «Диснейленд» открылся в Орландо, организаторы с удивлением обнаружили, что климат здесь хоть и не плохой, но часто идут дожди. А так как диснеевские аттракционы находятся все на открытом воздухе, посетителям под дождем не очень-то комфортно развлекаться. Нужно было как-то решать проблему. Выход из ситуации оказался очень прост и интересен. Они подумали: «Дожди… как же мы можем их использовать?» - и стали продавать накидки, пончо. Как только начинался дождь, все магазины стали доставать ярко-желтые накидки с Микки-Маусом стоимостью $10, а себестоимостью - несколько центов! Но компания пошла и еще дальше - она разработала и воплотила идею дождь-парада: выходят Микки, Дональды, прочие персонажи и гуляют в этих пончо под дождем, приглашая всех детей к ним присоединиться. Естественно, дети в восторге, а плащей-то у них нет - и все бегут покупать эти желтые накидки. Так, во время дождя парк спокойно зарабатывает свои миллионы. Еще один пример: один из моих коллег (мы коучились с ним вместе у Дена Кенеди) работает в компании, которая раньше занималась продажей индустриальных химикатов. Несколько лет назад ее президент столкнулся с проблемой воровства со стороны сотрудников. Они просто сливали химикаты, фасовали в бутылки и продавали своим друзьям и знакомым. Полиция, обыски, установка турникетов - ничего не помогает. И тогда Ден говорит: «Ребята, если они у вас воруют и продают, значит, на рынке уже есть большой спрос не только от индустриальных компаний, но и от обыкновенных людей! Так почему бы вам не сделать отдельный бренд, под ним паковать и продавать конечным пользователям?» Так вот, пять лет спустя эта компания продает конечному пользователю продукции на более чем 110 миллионов в год. Притом, что на индустриальном рынке продавали на 8 миллионов, а стали на 10. «Жизнь становится намного веселее, если подходить ко всем ее вызовам творчески». В этом вся соль стартапов - увидеть в проблеме не препятствие, а новую возможность для развития. (Да, кстати, приведенная выше фраза принадлежит Биллу Гейтсу. А он, как всем уже давно известно - один из примеров эффективного взлета компании на чужих деньгах.)

РАСКРУТКА СТАРТАПА С НУЛЯ

Для меня раскрутка стартапа с нуля - это даже не финансовое состояние и не состояние бизнеса, а состояние мышления и характер поведения в бизнесе. Правильный стартап - это бизнес, который платит сам за себя с самого начала. При раскрутке своего бизнеса с нуля, всегда помните о том, что: - Все деньги, которые вы получаете, надо вкладывать в развитие бизнеса. - Маркетинг и продажи определяют успешность компании. Не продукт, сервис или качество - а именно количество продаж и полученная прибыль. - Что вы продали именно сегодня? Каждый день должен заканчиваться как минимум одной продажей. - Ключом к вашей победе и росту должны стать классные и первоклассные специалисты. Ищите их и заинтересовывайте. Заставляйте их соперничать за возможность работы в Вашей компании. - Нужно действительно ценить Ваше время и деньги, а посему использовать все нужные технологии, чтобы свести затраты этих ресурсов к минимуму. - Размер вашей компании достаточно мал, по сравнению с крупными конкурентами, что непременно уменьшает для вас всю бумажную волокиту и позволяет вам работать оперативней, быть более гибким. - Нужно всегда помнить о целях и действовать по плану. У вас будет появляться множество различных возможностей и перспективных направлений, но следует помнить о своей главной цели и идти к ней так, как бык бежит на красное полотно тореадора - не отводя глаз, снося все препятствия на своем пути. Однако при этом нужно знать: цели будут меняться - и при достижении одной сразу ставить следующие! - Важно четкое понимание того, что вы делаете. Поставьте четкие финансовые цели, наметьте пути их достижения и временные рамки. И вперед! - Запускайте сразу несколько идей, которые, в будущем начнут дополнять друг друга. При этом развивайте и вкладывайте в продукт и в исследования, чтобы ваше дело жило и после вас. - Знайте про объект вашего бизнеса больше, чем даже клиенты, которые им пользуются. Придумывайте, как сделать их жизнь проще. Часто это можно сделать, зная о чем-либо больше, нежели другие. Такова, например, история со скалолазанием. На заре этого вида спорта и развлечения экипировку приходилось выкидывать после одноразового использования. Один предприимчивый человек придумал, как сделать так, чтобы ее можно было использовать несколько раз, и на этом он, естественно, заработал денег. А все произошло потому, что он просто очень любил этот вид спорта и каждый раз, когда возвращался с тренировки, думал: «Как же усовершенствовать? Как сделать все проще, легче, лучше?» - Продавайте всегда и везде! Возможно, вас услышат или узнают серьезные люди, которым это понравится, и они вложат в вас деньги! Как это случилось с одной женщиной: она обратилась в службу поддержки, но почему-то в какой-то момент, забыв о вопросе, очень хорошо разрекламировала свой препарат, который избавляет человека от неприятного запаха после курения. Ее услышал директор этой компании, и в итоге через три недели они вложили 4 миллиона долларов в ее продукт. - Получайте удовольствие от жизни и делайте то, что вам по душе. Однажды один молодой человек сказал, что он изобретет нечто, что будет использоваться по всему миру. Через 50 лет на его счету было 130 патентов. В 60-е он создал игру, в которую играют до сих пор по всему миру - «Твистер».

Правильная идея - только начало Да, подвох в том, что на стадии классной идеи все начинание может и умереть. Спроса на хорошие идеи нет! Но дело в том, что вам совершенно не стоит начинать чего-то нового. Вам, скорее, надо хорошо изучить рынок и найти бизнес-модель, которая уже работает. И все, что останется - это применить ее к вашему бизнесу. Бизнес-модель - это процесс построения бизнеса таким образом, чтобы вы могли получить деньги. То есть вам надо найти нечто, что будет привлекать сотни людей и приносить вам прибыль. Бизнес-идею найти достаточно просто. Например, купить шоколадку за доллар и продать ее за три. Затем можно купить уже три шоколадки. Потом - девять. И так по нарастающей… Когда вы начнете строить бизнес, вам обязательно надо будет ответить себе 3 самых важных вопроса: 1. Маркетинг: как Ваши клиенты узнают о Вашем продукте? 2. Продажи: кто и как будет продавать Ваши товары и что они получат взамен? 3. Производство: как вы будете изготавливать свои продукты? Встаньте с той ноги, начиная правильный бизнес!

ШЕСТЕРЕНКИ И ПРУЖИНКИ

Чтобы выстроить грамотную бизнес-модель, необходимо очень хорошо понимать механизмы и законы, по которым она будет работать. Эти механизмы давно выработаны теорией и практикой бизнеса, остается их только понять и запомнить. Итак: 1. Бизнес должен быть прибыльным. Вы себе и представить не можете, как много людей начинают свой бизнес и при этом делают его убыточным. Бизнес должен приносить деньги - в этом его суть! Это ведь не хобби, а бизнес. Поначалу, конечно, всякое дело приносит убытки… вам надо закупать сырье и проч. Как же действовать тогда? Определите дату: когда бизнес должен начать приносить деньги. Если к тому моменту он все еще не делает этого, определите, что надо изменить. Выясните, чем отличается доходный бизнес от недоходного по алгоритмам, и действуйте по алгоритмам первого. Если все безрезультатно, меняйте нишу. Оставаться в убыточном бизнесе лишь потому, что вы уже в нем потеряли деньги, - глупо! 2. Ваш бизнес должен быть гибок. Вы должны иметь возможность в любой момент поменять траекторию движения. Даже если он уже запущен! Вы должны иметь возможность изменять вашу модель моментально, после того, как получаете обратную связь. 3. Вы должны всегда иметь видение - что же будет, когда бизнес будет сделан. Когда он будет готов. Как он должен выглядеть, как работать, сколько занимать Вашего времени и сколько приносить Вам денег. То, что вы можете начать бизнес, не вкладывая денег, не делает его хорошо работающим, и это стоит помнить. А учиться всегда лучше на чужих ошибках.

ИДИТЕ ЗА ДЕНЬГАМИ

Задумывая бизнес, вы должны четко понимать природу прибавочной стоимости. Суть в том, что чем больше вы создадите стоимости (ценности), тем больше денег сможете выручить за продукт. Так, Сет Годин, думая над цепочкой прибавочной ценности нового продукта, отвечает на вопросы в следующем порядке: 1. Кто будет покупать мой продукт? 2. Сколько они готовы будут заплатить? 3. Где они его найдут? 4. Какова себестоимость продажи одной единицы? Если вы пользуетесь услугами дилеров или реселлеров, можете потерять много прибыли. Они доставляют продукт покупателю, хранят его на складе, распространяют на него гарантию своего бренда - то есть достаточно сильно прибавляют стоимость продукта. Если же вы продаете премиум-товар, лучше делать директ-продажи, так, чтобы избежать посредников. Если вы управляете последним шагом в цепочке прибавления стоимости, вы имеете право на прибыль, создаваемую на каждом шаге! Соответственно, при выходе на рынок, нужно ответить себе на 4 вышеуказанных вопроса и: 1. Определить нишу и аудиторию. 2. Провести анализ конкурентов и определить возможную стоимость вашего продукта. 3. Определиться с тем, как много в распределительном звене вы контролируете и сколько вы можете от этого получить. 4. Разбить затраты по частям и решить, стоит ли вам самим продавать этот продукт или продавать его через посредников. После этого вы можете пойти дальше и выяснить, сколько стоит упаковка, доставка и сам продукт. В свою очередь это знание необходимо, чтобы уже рассчитывать на какую-то определенную прибыль и планировать количество ежемесячных продаж.

СТАРТАП КАК ОТРАЖЕНИЕ ЛИЧНОСТИ

В идеале, ваш бизнес может отражать, что вы любите, цените и делаете. Чем живете. Он способен стать вашей визитной карточкой, отражающей далеко не только социальный статус и прочую шелуху, а - Личность. Ошибочно думать, что все люди похожи. Ошибочно делать выводы из своего поведения и считать, что ваш способ мышления - такой же, как и у всех остальных. Один хороший менеджер, когда интервьюировал успешных американских бизнесменов, спрашивал у них: «Сколько в Америке заправочных станций?» Делал это он не потому, что ему надо было знать, сколько же их там, а потому, что хотел выяснить - как же будут отвечать добившиеся много в жизни люди. И знаете что? - Они говорили: «Так… давайте-ка посмотрим. В штатах примерно 2.500.000 человек, у трети есть машина, значит…» - и так далее. То есть они начинали анализировать, а не брали из головы первое, что взбредет на ум! Анализируйте и вы! Ничего не обобщайте! Не тратьте ваши силы, время, деньги понапрасну. Рассчитывайте каждый шаг, грамотно выстраивайте собственную популярность. И главное - понимайте, что нужно рынку. Тогда вы сможете многое сделать! Ведь бизнес на стадии стартапа - это пока только процесс, а не продукт. И неважно, насколько сильно вы любите то, что производите, если рынок не воспринимает и не может исполнить все задуманные вами процессы. У стартапа случаются разные дни. У вас будет множество моментов, когда вам будут отказывать, телефон будет молчать, электронная почта уснет летаргическим сном. Но после этого обязательно начнется белая полоса, когда вы просто не будете успевать отбиваться от просьб и предложений вложить в вас деньги или купить ваши товары! Когда придут такие дни - наслаждайтесь ими. И продолжайте идти вперед.

У СТРАХА ГЛАЗА ВЕЛИКИ

Один из главных внутренних врагов в самом начале развития бизнеса - страх. Страх поступить неправильно, сделать неверный шаг или выбор - и нести за него ответственность. Многие люди не начинают своего бизнеса как раз потому, что ждут хорошей идеи, возможности, времени - и уходят после первой неудачи. А ведь бизнес - это наискорейший и наивернейший способ сделать ошибку! Это и останавливает большинство всех людей. Именно поэтому советую вам: перестаньте планировать и начните уже что-то делать. Как только в голову пришла идея - сразу же, после недолгих расчетов выполняйте. Не позволяйте повседневной суете захватить вас снова. Переборите ее! Каждый человек мечтает о светлом будущем. Но лишь один из десяти постоянно строит планы по воплощению своих мечтаний в жизнь. И только верхние 3% делают массовые шаги для их внедрения. И именно для них распахиваются все двери, появляются новые возможности, сама удача подталкивает их в спину. Так будьте же вы этим одним из трех процентов!

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИБЫЛИ

Планирование прибыли - очень странная вещь. Дело в том, что большинство людей, делая бизнес, не всегда «планируют деньги», что, конечно же, неправильно. Вся странность заключается в том, что когда вы их планируете, у вас никогда не получается так, как вы этого хотите! Но деньги надо планировать, и лучше всего начать с затрат. Посчитайте, сколько вы тратите каждый месяц и умножьте эту цифру на 9. Вы получите цифру - сумму, которая вам нужна, чтобы прожить девять месяцев. После этого надо рассчитать доходы. Сначала - стабильные доходы, которые вы будете стопроцентно получать в эти девять месяцев. Затем - отдельный расчет возможных дополнительных заработков: сколько, где и как. Один из самых важных навыков - это умение спланировать свои расходы и сократить их. Сократить свои денежные расходы сейчас, пойти на какие-то жертвы. Если вы тратите большие деньги на еду, перелеты бизнес-классом, персональный Роллс-Ройс с шофером и поездки в Куршавель - и при этом вам не хватает на вложения в бизнес, тогда ваш бизнес уже обречен. Умение снизить свои затраты на повседневную жизнь до минимума и вкладывать все в бизнес - критический навык для раскрутки своего стартапа! Поэтому всегда следите за тем, сколько: 1…денег вы получили в этом месяце. 2…потратили. 3…у вас в банке сейчас на счету. 4…вы сможете прожить по текущим ставкам, пока не закончится ваша наличка. Для этого, кстати, разработано много хорошего простого софта, который можно установить на свой компьютер и заносить в программу информацию о своих ежедневных расходах/доходах. В конце месяца вы получите исчерпывающую картину своего финансового состояния и заодно рекомендации по возможной ее корректировке в будущем. Да, кстати - никаких долгов! Долг как явление противоречит природе раскрутки стартапа с нуля. Мы против одалживания денег. Особенно надо избегать ответственности и поруки личным имуществом за бизнес. Если и стоит одалживать деньги, то лишь будучи уверенным, что этот долг принесет вам еще больше прибыли. Кстати, избегайте кредитов только на покрытие расходов. При долгах выигрывают только банки!

ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ СТАРТАПА

Основная цель стартапа - заработать. На начальном этапе построения своей компании нужно определиться, какой бизнес Вы хотите построить. Это может быть бизнес, который Вы хотите раскрутить, а затем продать, либо вы можете строить компанию, которая станет Вашей «дойной коровой». От осознания этого момента в самом начале развития бизнеса во многом зависит его успех. Вторая главная цель стартапа - это набор профессиональной команды. Которая и будет продолжать зарабатывать Вам деньги. На данном этапе развития бизнеса систем еще не существует, поэтому очень многое зависит именно от людей, которые в нем работают. Лучше всего, если бизнес начинает команда, которая уже сработалась на других проектах. Но даже в этом случае необходимо дополнительно привлекать профессионалов. Обычно такие люди берут за свою работу очень большие деньги, либо работают «за идею», надеясь в будущем завладеть куском бизнеса, который будет продан за еще большие деньги.

ПАРТНЕРЫ И ОТНОШЕНИЯ С НИМИ

Грамотно прописанная exit strategy на этапе запуска бизнеса решает половину проблем, которые могут возникнуть с его развитием, потому что это во многом определяет, кто каким процентом будет распоряжаться впоследствии. Представим типичную для стартапа ситуацию: три партнера поделили акции компании на три части. Даже если это идеальный стартап, в котором команда сработалась, есть четкое разграничение обязанностей между партнерами и один из них обладает необходимыми знаниями и опытом, чтобы направить развитие бизнеса в нужном направлении (или имеет контакт с квалифицированным ментором, который может это сделать), в бизнесе постоянно возникают ситуации, решить которые необходимо немедленно, обладая минимумом информации. При отсутствии грамотной exit strategy и четко прописанных обязанностей для каждого партнера, незафиксированных документально отношений между людьми и их денежного выражения - рано или поздно возникает ситуация, когда один из партнеров перестает работать, но по документам 33% акций продолжают ему принадлежать. Если в стартапе участвует несколько партнеров, то в компании должен существовать четкий порядок распределения прибыли, чтобы один из партнеров не мог, руководствуясь только своим желанием, неожиданно оплатить свои личные расходы, используя средства, которые должны были пойти на развитие бизнеса.

Распределение прибыли должно быть регламентировано, как и ситуации, когда бизнес прекращает свое существование, или один из партнеров его покидает. Проблемы накапливаются, поэтому зачастую половина стартапов останавливаются тогда, когда один из партнеров решает, что ему все это уже не нужно, перестает работать, но оставляет акции за собой. В таких случаях начинается война, торговля, попытки выкупить долю и т.п. проблемы, которые можно и нужно было предотвратить в самом начале.

ТИПИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ НАЧИНАЮЩИХ СТАРТАПОВ

Если это не первый стартап, владелец обычно понимает, что половина получаемой прибыли должна вкладываться в развитие бизнеса, и делить можно только оставшуюся часть. Если аналогичная проблема возникнет в таком бизнесе, она тоже будет трудноразрешима, но, по крайней мере, она не поставит бизнес на колени. Но и такая модель построения стартапа не является идеальной. Чтобы стартап был действительно эффективен, лучше всего прописывать в документах каскадную модель получения доходов для партнеров. Деньги, которые человек получает, должны напрямую зависеть от количества отработанных лет и (в идеале) привязываться к фактическим результатам его деятельности. Для компании возможность избавиться от человека, который не справляется со своими обязанностями, должна быть оговорена в документах. Если такой системы нет - избавиться от человека будет все равно возможно, но это обойдется бизнесу очень дорого. Обычно в компании кто-то один выполняет роль «паровоза» и обеспечивает продажи. Остальные думают, что они тоже что-то значат, но это не так. Рано или поздно, если такой человек является профессионалом, он понимает, что его навык стоит гораздо дороже, чем навыки всех остальных сотрудников, весте взятые. И он может либо выстроить систему, позволяющую ему избавиться от непрофессиональных сотрудников и нанять на их место хороших «технарей», либо в самый критический для компании момент уйдет из нее, потому что в другом месте он сможет заработать гораздо больше.

НУЖНЫЕ ЛЮДИ

Чтобы стартап заработал, необходим человек с идеей бизнеса и человек с деньгами или возможностью их в бизнес привести. Если речь идет об инвестировании - деньги на развитие бизнеса уже есть. Если деньги только могут быть приведены в бизнес - речь идет о хорошем продажнике. Если продажник настоящий профессионал - он продаст «технарю» возможность получить деньги в будущем. Так в модели стартапа человек, который обычно вытягивает всю технологию, остается максимум с 5% результата. Если он получает 10%, он считает это большой удачей. Подобная ситуация может повторяться из раза в раз, от проекта к проекту. Существуют люди, которые привыкают к тому, что их используют, и выстраивают свои технические модели таким образом, чтобы 10% им было достаточно. При поиске партнера с деньгами «технари» обычно думают о себе, а не об инвесторе. Но стартап обычно продается как продукт для достижения цели инвестора.

ПСИХОЛОГИЯ ИНВЕСТОРОВ

Люди, которые вкладывают деньги в бизнес, работают по-разному: как профессиональные финансисты и как стратегические инвесторы, для которых инвестирование - это хобби. Например, проект Galaxy-1, который финансирует фирма Бенсона, преследует цель не столько заработать деньги, сколько оставить свой след в истории человечества. Профессиональному инвестору не нужна «дойная корова», обычно он хочет вложить деньги, получить максимальную прибыль и выйти из бизнеса как можно раньше - через 2-3 года (максимум через 5 лет). В случае если за 5 лет инвестор не возвращает вложенные деньги преумноженными многократно, этот инвестиционный пакет больше не оценивается им как привлекательный, потому что небольшие возвраты не окупают большое количество рисков при вложении в стартап. В стартапах, которые организуют новички, инвестору обычно предлагается всего 25%, потому что необходимо делить деньги между «технарем» и бухгалтером. Если же в бизнес-плане предусмотрен еще и человек, который будет отвечать за продажи - инвестору не остается практически ничего, и, естественно, в такой проект никто не будет вкладывать деньги. Если бизнес-план составляется «технарем», может создаться и вовсе курьезная ситуация, когда в него встраивается и большая зарплата технарю, и большие проценты ему же в качестве вознаграждения за его идею.

ДЕЛО СВОЕЙ ЖИЗНИ

Если вы строите дело своей жизни - лучше не привлекать к нему инвесторов, потому что инвестор раскрутит Ваш бизнес, максимально выжмет все Ваши силы и продаст компанию. В случае продажи стартапа главная надежда профессионального инвестора - это то, что проект дальше перекупит стратегический инвестор. Такой покупатель может не развивать дальше компанию и закроет глаза на существующие в ней проблемы (недостаток прибыльности и пр.). В стартапе невозможно купить бренд, потому что бренда как такового еще не существует. Стратегический покупатель покупает клиентскую базу, технологию, или конкурента, который мешает бизнесу развиваться. Типичный пример - покупка проекта Autonomy компанией General Motors. Несколько энтузиастов разработали технологию создания различных машин на основе одной базы, достаточно было только поменять кузов, чтобы превратить свою машину в седан, грузовик, джип и т.д. Такой кузов стоит относительно дешево. Технология была не просто разработана, дело было доведено уже практически до первых продаж. Люди поднимали отдельную индустрию, в случае ее развития не было бы необходимости содержать дома несколько разных машин, дополнительно развивался бы бизнес людей, которые меняют кузовы на дому, и мастерских, арендующих кузовы, и т.д. Когда проект уже вплотную подошел к продажам, компания General Motors купила технологию вместе с компанией под предлогом ее дальнейшего развития. Сегодня на всех автомобильных выставках эту машину показывают как стратегический проект General Motors, однако фактически он никак не развивается. По этой же причине (похоже) компания Intel купила русский микропроцессор Эльбрус. Многие технологии покупаются «для развития» и откладываются в долгий ящик. И этот процесс не остановить, потому что у «технаря» обычно нет денег на самостоятельное развитие технологии или нет блокирующего пакета акций, чтобы контролировать то, что происходит в компании.

ЛОВУШКИ СТАНДАРТНЫХ КОНТРАКТОВ

Грамотный инвестор обычно представляет «технарю» условия развития бизнеса такими, что компании очень необходим какой-то задел на будущее, и чем больше этот задел - тем лучше. Финансовые же условия прописываются очень обтекаемо, с привлечением новых денег инвестор получает право подавать все большую часть бизнеса. Даже если «технарю» уходит 25% прибыли, он все равно привыкает к постоянному получению относительно небольших денег с каждой каскадной модели, но проценты, владея которыми он мог бы влиять на принятие решений в компании, он постепенно теряет. Впоследствии складывается такая ситуация: 51% акций остается у инвестора, остальное уходит продавцам и хорошим юристам, которые делают бизнес прозрачным и легитимным. И в момент, когда приходит стратегический инвестор, компания непременно будет продана вне зависимости от желания создателя технологии. Потому что exit strategy обычно рассчитана максимум на 3 - 5 лет, а для инвестора самое главное - получить максимальную прибыль немедленно и вложить полученные деньги в десять других проектов.

ИНВЕСТИЦИОННАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ СТАРТАПОВ

Практически невозможно привлечь в стартап инвестора, обещая ему 12 - 25% годовых, которые он может получить только через 3 - 5 лет. Также нереально привлечь инвестора, предлагая ему диаграмму зависимости уровня продаж от времени работы компании. Диаграмма резкого роста продаж (от партнерства с другой фирмой и другими неожиданными чудесными обстоятельствами), которая выглядит как хоккейная клюшка, не заинтересует профессионального инвестора. Каждый инвестор надеется, что на бизнес, в который он вложил деньги, найдется стратегический покупатель, который купит бизнес вне зависимости от того, выстроены ли в компании бизнес-процессы и т.д. Если стратегический покупатель покупает команду - это менее выгодно для инвестора, но более удобно для покупателя, потому что у него не будет необходимости вновь разыскивать профессионалов и нанимать новую команду. Так обычно поступают большие международные компании. Но не всегда в ситуации продажи компании есть гарантия, что сотрудник, ранее занимавшийся программированием, будет удовлетворен работой в новой компании и останется в фирме. Но, если в общем профиль нового бизнеса совпадает с профилем старого, обычно технология покупается вместе с командой. Также стратегический покупатель может купить бизнес ради клиентской базы. В стартапах практически не бывает базы, которая приносит деньги. Поэтому обычно крупные компании, в которых существует как frontend, так и backend, на котором делаются основные деньги, покупают стартапы ради клиентской базы, чтобы продавать ей свои продукты и услуги, и распускают команду, потому что на им не нужна. Во многом такая покупка основана на обещании роста клиентской базы, потому что стратегический покупатель тоже планирует бизнес на 3 - 5 лет вперед и обязательно купит компанию, клиентская база которой росла постоянно, а не единичными всплесками. Пример такой продажи - продажа компании Skype.

В ПОИСКАХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ИНВЕСТОРА

Необходимо знать стратегического покупателя лучше, чем он сам знает себя, потому что в момент кризиса он обычно совершает глупые ошибки. Если вы ищите стратегического партнера, чем более глубоким был кризис, тем большие перспективы можно нарисовать покупателю, и, если еще случились перестановки в менеджменте, бывает, что клиент покупается. Особенно удачной может быть сделка, если профиль компании дополняет идею стратегического покупателя. Если компания продает мало, но за большие деньги, а у покупателя имеется огромная клиентская база, в уникальных случаях усилия объединяются. Люди решают попробовать продавать партнерскую программу, и если это себя оправдывает - стратегический партнер покупает компанию и продает продукт или услугу от своего имени. Поэтому чем более радужные трехлетние перспективы рисуются на этапе стартапа стратегическому инвестору, тем большие деньги можно с него взять за продажу бизнеса.

ПРОБЛЕМА ВЫХОДА ВЛАДЕЛЬЦА

Когда собственник решает продать свою компанию, в которой все управленческие решения принимал он сам, это оказывается или совершенно невозможно, или продажа становится возможна только за неадекватно малые деньги. В таком случае намного легче продать стартап «залетному» человеку, который неожиданно получил шальные деньги и хочет их срочно вложить. В таком случае успех сделки будет зависеть от профессионализма продавца. В стартаповых проектах проблемы возникают в порядке очередности: это вопрос структуры бизнеса, его развития, и «выхода», то есть результатов, которые получат все, покинувшие проект. Желательно, чтобы результаты были прописаны в документах еще до старта проекта.

СТАРТАПЫ И ПРОБЛЕМЫ

Многие стартапы запускаются без денег, это изначальная ошибка. Без инвестиций поднять проект невозможно, даже при наличии замечательной идеи. Если в команду привлечены профессионалы, при отсутствии продаж рано или поздно они покинут проект по финансовым соображениям, потому что всем нужно кормить семью и покрывать ежедневные расходы. В связи с этим в команде могут оказаться случайные люди. Вторая проблема, которая может возникнуть с командой - если вы оптимизируете инвестиции и покупаете только тех специалистов, которых вам позволяет бюджет. Через год по мере роста бизнеса всех топ-менеджеров приходится менять, потому что, как правило, специалисты, нанятые вами за скромные средства, на следующем этапе развития бизнеса уже не будут справляться со своими задачами. Для успеха компании необходимо, чтобы хотя бы ключевой человек имел необходимый для дела потенциал, и его не пришлось бы менять, пусть это даже будет партнер. Всегда хорошо, если ключевой человек прошел весь цикл и имеет за плечами системные, а не спонтанные удачи. Акциями и деньгами можно и нужно стимулировать людей, которые значат больше, чем вся компания, именно они смогут вести ваш бизнес вперед. Еще одна проблема, с которой сталкиваются стартапы, состоит в том, что контроль за происходящим в компании взваливается на «технаря», который, собственно, и организовал бизнес с самого начала, поэтому компания не развивается, не может дойти до стадии взрывного роста. Если вы строите стартап, который впоследствии планируете продать, собственно продажи вам не так уж и нужны. Вернее они нужны, но они совсем не обязательно должны приносить большую прибыль.

3 ЭТАПА РОСТА КОМПАНИИ

Каждый стартап переживает три этапа. На первом этапе разрабатывается концепция. Если «технарь» дальновиден, эту стадию проекта он ведет сам. На основе идеи делается прототип, находятся первые клиенты и им продается продукт. Это делается для того, чтобы убедить инвестора в том, что идея бизнеса востребована рынком, работает и продается. Если вы создаете продукт, который решает проблему большого количества клиентов, и собираетесь продавать его за большие деньги, вы можете предложить стратегическому партнеру купить свой продукт по гораздо более низкой цене взамен на то, что он профинансирует вашу концепцию, либо привлечет еще нескольких клиентов. Если вы нашли только одного клиента, который финансирует вашу концепцию, получившийся в результате работы продукт будет очень сложно вывести на рынок. Во-первых, потому что продукт будет приспособлен именно под конкретного клиента, а, во-вторых, тот клиент в связи с тем, что он платит вам деньги, будет постоянно требовать различных усовершенствований продукта и расширения его функций. Если же клиентов хотя бы пять-десять - их аппетиты гораздо легче контролировать и удерживать в рамках задач, очерченных для всей группы стратегических клиентов. Когда концептуальный этап заканчивается, создается первая версия продукта. Практика показывает, что рынок обычно готов платить на порядок меньше, чем стратегический клиент, но за гораздо больший функционал, чем вы предлагаете в своем первом продукте. Если представить кривую жизни и развития продукта, в ней присутствуют рождение продукта и первые продажи («пионерам»), мейнстрим, этап угасания и функциональное отмирание продукта. Например, факсы сейчас все ставят не потому, что очень хочется, а потому что это необходимо. На уровне мейнстрима находятся мобильные телефоны, на уровне угасания - автомобили. Их количество растет, но концептуально в этой области уже нечего делать. Самая большая пропасть - между пионерами и мейнстримом, на этом разрыве исчезают до 90% бизнесов. То, что хорошо для пионеров на этапе разработки концепции, совершенно не подходит для мейнстрима, здесь нужен гораздо более дешевый и профессионально упакованный продукт. Психологически очень тяжело и для продавца и для покупателя начать продавать что-то за тысячу, что ранее уже было продано за сто тысяч. Стратегическим партнерам очень не понравится, что вы для того, чтобы перепрыгнуть в мейнстрим, продаете дорогой продукт (за который они уже заплатили большие деньги) по низкой цене их же конкурентам. Плюс, для решения вопросов на этом этапе компании нужен очень хороший юрист. Вторая версия продукта должна быть создана исходя из принципа достаточности, и обеспечивать ваши базовые запросы. Все дополнительные функции необходимо на данном этапе отсечь. Третья версия продукта обычно покрывает базовые запросы нового уровня, в нее включаются 2-3 новые фичи, что обусловлено переменами на рынке. Для того чтобы выйти в мейнстрим, нужно, чтобы в продукте было как можно меньше дополнительных «фишек», потому что их поддержка влияет на падение уровня продаж. Можно создавать недорогую и дорогую версии продукта, в конечном итоге покупка недорогой версии зачастую будет приводить к покупке дорогой. Также необходимо очень хорошо знать свой рынок и понимать, что он отличается от тех десяти клиентов, которым вы уже продали свой продукт. Обычно такими покупателями становятся крупные компании, а мейнстриму нужно совсем другое. Поэтому с самого начала необходимо определиться: если вы остаетесь нишевой компанией и не идете в мейнстрим, такая модель непривлекательна для инвестора, ему, как правило, нужен именно мейнстрим. На третьем этапе должны быть выстроены бизнес-процессы, которые обеспечат основные продажи. Без эффективного маркетинга, литературы, хелпфайлов, без знания особенностей телефонных продаж и т.д. невозможно прейти из стадии пионерского бизнеса в мейнстрим. В мейнстриме продавать, основываясь только на личных контактах, уже не получается.

БЫСТРЫЙ РОСТ И МАСШТАБИРОВАНИЕ

Стартапу необходимо добраться до этого этапа быстрого роста. Если времени постоянно не хватает и решение каждой последующей проблемы приводит к появлению трех новых проблем - это значит, что пора выстраивать бизнес-процессы и передавать большую часть работ на аутсорсинг. Успешный стартап может масштабировать свои успехи с помощью своих партнеров. Необходимо найти способ продавать не чайники, а свистки к чайникам Siemens, не программы, а плагины к Скайпу, Фотошопу и т.д. Фактически нужно присоединиться к более мощному бизнесу. Общая ошибка продаж в статапах - это попытка поднять именно свои продажи, взлететь с собственной идеей. Мейнстрим ничего не покупает у стартапов, за стартапом обязательно должен стоять крупный стабильный бизнес. Иногда клиенту достаточно только показать, что за вами стоит солидный партнер, для того, чтобы продажи пошли мощным потоком.

РОСТ ЗА СВОЙ СЧЕТ

Если же компания хочет взлететь своими силами, необходимо выполнить несколько условий. Во-первых, создать frontend и backend продукты, иначе продаж на необходимом уровне не будет. Во-вторых, все внимание и ресурсы необходимо сконцентрировать на раскрутке и автоматизации frontend-продуктов. Все находки тестируются, и в отлично работающие методики нужно вкладывать как можно больше средств. В-третьих, на участок перевода клиентов из frontend-а в backend нужно поставить очень сильных профессионалов. На первоначальном этапе работу по закрытию можно поручить аутсорсерам, существуют компании, профессионально занимающиеся закрытием продаж. Но это чревато появлением конкурирующих фирм, которые будут видеть, что вы продаете тот или иной продукт с большой маржой, и пытаться делать то же самое, или пристраивать к вашему продукту свой backend. Поэтому лучше отдавать на аутсорсинг раскрутку frontend-а. Даже если конкурентам будет понятно, что он отлично продается, и они найдут хорошего «технаря», через полгода после того, как наличность закончится, фирма-конкурент прогорит, потому что основные продажи вы будете делать на backend-е.

ЗАТАЧИВАНИЕ ПРОДУКТА ПОД КРУПНЫХ КЛИЕНТОВ

Если товар, который Вы продаете, действительно работает, Вы можете войти в крупную компанию, потому что ей все равно, является Ваш бизнес стартапом или нет. Но со временем такая фирма все равно будет стремиться к сокращению своих затрат и пытаться платить вам меньше за большие функциональные возможности продукта, к этому нужно быть готовым. Чтобы не терять наличные, которые будут необходимы, например, для оплаты рекламы, можно предлагать систему скидок для Ваших клиентов. Если оплата производится в течение 90 дней - устанавливается одна цена. Если оплата производится немедленно - компания получает скидку, например, в 10%. В противном случае большая часть ваших денег будет фигурировать только на бумаге. К тому же такая модель является своеобразной страховкой компании продуктом. Фактически покупатель заявляет стартапу, что не заплатит за продукт до тех пор, пока он не будет разработан, инсталлирован, протестирован и приспособлен к конкретным условиям. Таким образом, из полуприбыльного продукт может стать убыточным для создателя. Пытаться заставить покупателя соблюдать сроки и условия, прописанные в договоре, тоже чревато конфликтом, на него идти рискованно в финансовом отношении, если покупателей всего два-три. Выиграть в конфликте можно только в том случае, если вы готовы разорвать отношения с покупателем. Если клиентов много - на конфликт идти не трудно, и лучше это делать в самом начале с появлением первых претензий по любому поводу.

СТАРТАП И СИСТЕМА ПРОДАЖ

Недостаточно просто построить систему продаж, ей нужно следовать. В стартпах этого обычно не происходит. Эту проблему можно отложить, но только до определенного времени. Потому что если бизнес не развивается - это значит, что либо в компании нет выстроенной системы продаж, либо над этой системой не существует контроля. Очень полезно отслеживать, с какой периодичностью и в какие сроки уровень ваших продаж повышается и падает. Покупатели по-разному принимают решение о покупке. Одному необходимо решить проблему прямо сейчас. Он принимает решение сделать покупку, решает проблему и занимается своими делами дальше. Есть люди, которым необходимо получить больше информации о продукте, компании и т.д. И как бы вы хорошо им не продавали, они не купят прямо сейчас. Есть индустрии (например, продажа корпоративного софта), в которых срок, в течение которого клиент принимает решение о покупке, составляет 6 - 9 месяцев.

КРУПНЫЕ КОНКУРЕНТЫ И СТАРТАПЫ: В ЧЕМ РАЗНИЦА?

Большие компании - это организации со многими тысячами человек в штате, с секретаршами, ежегодными отчетами и прочими характерными корпоративными чертами. Вам нужно очень четко представлять, что они делают такого, чего не делаете вы, - и наоборот. Вам нужно видеть разницу между вами и вашим конкурентом и знать, как эту разницу использовать, как заставить ее работать на себя! Есть 4 ключевых момента, из которых извлекают выгоду большие компании: 1. Развитая система продаж. Крупные компании имеют развитые системы продаж, которые соединяют многочисленные склады, оптовых дистрибюторов и розницу. Большие компании могут нанимать успешных продавцов, классных рекламщиков и пиарщиков, которые дадут гарантии, что продукт будет продаваться. 2. Деньги. Большие компании имеют доступ к огромным средствам, которые мелким фирмам даже и не снились. Им совершенно не нужны поручители или другие снижающие риски факторы. Они просто берут и финансируют - и с каждым разом все больше и больше. Если рынок можно купить за деньги - то это как раз то, что может и сделает крупная компания. 3. Бренд. Крупные компании вкладывают в бренды. Брендам всегда доверяют. Кока-Кола, Найк, Пепси - это компании, которые вкладывают миллиарды долларов в год в развитие своего бренда. Не стоит недооценивать силу брендов. 4. Существующие клиенты. Это очень важный момент. Существующие клиенты, у которых уже есть доверие к компании и которые уже постоянно покупают другие ее продукты многое решает.