Помоги проекту - поделись книгой:
Фрэнк Партной
FIASCO. Исповедь трейдера с Уолл-Стрит
Предисловие к российскому изданию
В любой сделке есть тот, кто победил, и тот, кто проиграл, и если ты не знаешь, кто «лопух», — значит, это ты.
Россия — это не Европа и не Азия. Это что-то иное. Российский финансовый рынок всегда и всеми (и русскими, и иностранными инвесторами) считался рынком, который не вписывается ни в какую категорию.
Тот факт, что этот рынок нельзя считать развитым, не нуждается в особых пояснениях. В то же время его участники долго не признавали его и развивающимся. Причины, впрочем, у них были разные. Россияне не хотели признавать его развивающимся рынком, скорее всего, из-за гордости. Действительно, Россия не соответствовала некоторым характеристикам развивающихся рынков: например, такие критерии, как низкий уровень образования населения и низкий уровень индустриализации страны, были к ней неприменимы.
Иностранные же инвесторы считали, что российский рынок не заслуживал названия развивающегося рынка, так как не было правил игры, а если они и были, то менялись
Иначе говоря, россияне не согласны были считать свой рынок «развивающимся», а иностранные инвесторы не хотели признавать его «рынком».
Но время летит. И вот, и те и другие начинают понимать, что присущая России специфика отнюдь не мешает ей постепенно становиться одним из развивающихся финансовых рынков.
В своей книге Фрэнк Партной великолепно описывает, как беспринципные продавцы, работающие в инвестиционных банках на развивающихся рынках, создавали и продавали «наивным» западным инвесторам такие производные инструменты, которые были просто «игрой не для них». Однако кроме описанных автором эксцессов, информация о которых может оказаться весьма полезной будущим покупателям и продавцам финансовых инструментов, книга дает основания для куда более глубоких размышлений.
Знакомясь с «FIASCO», внимательный читатель неизбежно задается важными вопросами. Например, что движет покупателями — слава, деньги, власть или... глупость? И что движет продавцами — слава, деньги, власть или... жажда крови? Что должно соблюдаться в первую очередь — буква или же дух закона? На каком этапе, даже при соблюдении закона, собственная этика не должна позволять некоторые действия? Возможно ли успешное развитие бизнеса при соблюдении руководителями инвестиционных банков этических принципов?
Управляющий директор
Управления торговых операций
Инвестиционной компании «Тройка Диалог»
Автор приносит благодарности Старлингу Лоуренсу, главному редактору издательства «W. W. Norton», и его ассистенту Патриции Чу за советы и рекомендации; Роберту Дукасу, литературному агенту, за помощь и поддержку; юридической фирме Covington & Burling за предоставленную возможность поработать над книгой; Мишел и Денни Партной за согласие купить хотя бы один экземпляр; Лауре Адамc, Брюсу Бэрду и Крису Бартоломуччи за ценные замечания; и наконец, многочисленным сотрудникам банка Morgan Stanley, названным и безымянным, которые волей-неволей стали персонажами этой книги.
В инвестиционный бизнес людей приводит то же нездоровое влечение, которое превращает женщину в проститутку: желание избежать любой серьезной работы и вести групповую деятельность, не требующую особого интеллекта; это лучший способ заработка для тех, кто не способен ни к чему другому.
За всяким крупным состоянием лежит крупное преступление.
Предисловие
С 1993 по 1995 год я занимался продажей производных финансовых продуктов на Уолл-стрит. За это время 70 (или около того) человек, с которыми я работал в группе производных нью-йоркского банка Morgan Stanley, получили в совокупности почти миллиард долларов — в среднем по 15 миллионов на каждого. Можно сказать, мы были самой удачливой группой во всем мире.
Кроме того, группа делала неизмеримо больше денег, чем любая другая в нашем банке. Morgan Stanley — один из старейших и самых престижных элитарных инвестиционных банков, а группа производных была тем мотором, который приводил его в движение. Нашего миллиарда вполне хватило на зарплаты десяти тысячам сотрудников банка по всему миру, и после этого нам остался довольно приличный куш. Менеджеры в нашей группе получали многомиллионные премии, и даже самые рядовые сотрудники имели доходы с шестью нулями. Многие из нас, в том числе и я, все еще продолжали жить атмосферой 1920-х годов.
Как у нас получались такие деньги? Прежде всего, мы были людьми неглупыми; я работал вместе с лучшими умами во всем бизнесе производных. Мы свободно владели сложнейшими методами современных финансовых операций, и, наверное, нас не зря прозвали «ракетчиками».
Morgan Stanley был уже не тот, что в прежние времена. В 1920-х годах этот элитарный инвестиционный банк пользовался репутацией аристократического заведения, славился неизменными свежими цветами, изысканной мебелью, элегантным обеденным залом и безукоризненной добросовестностью. Лозунг фирмы звучал так: «Первоклассный бизнес в первоклассной обстановке».
В лучшую пору банковского дела, то есть в 1980-е годы, фирма столкнулась с жесткой конкуренцией других банков и несколько ухудшила свои позиции. В ответ Morgan Stanley решил радикально поменять политику и переориентироваться с консервативной добропорядочности на прибыльность. Когда я пришел туда в 1994 году, банк уже сменил прежний образ действий на ловкие финансовые операции и делал кучу денег.
Другие банки (в том числе First Boston, где я работал до Morgan Stanley) так ничего и не сумели противопоставить его агрессивной новой тактике. Да и по виду это заведение было уже совсем другим: цветы исчезли, стояла мебель от компании Formica, менеджеры торопливо что-то глотали (если вообще успевали) за стойкой забегаловки, втиснутой между двумя проходами торгового зала. Энергичная политика вызвала к жизни новое кредо Morgan Stanley: «Первоклассный бизнес в деловой обстановке». Изысканный политес прошлых десятилетий сменился атмосферой чисто дикарской энергии.
Группа производных получала руководства к действию от самого президента, Джона Мака. В банке Мак прошел все ступеньки, начиная с самого дна торгового зала. Там его по-прежнему зовут Макки-Нож: на столе у Мака возвышалось нечто вроде внушительного металлического штыря, на который он, как говорили клеветники, грозился насаживать профнепригодных сотрудников. В качестве традиционного сувенира за успешную сделку вместо обычного прозрачного «кирпича» с коронным лозунгом фирмы Мак однажды получил от начальства разбитую телефонную трубку, запакованную в прозрачный пластик, — как признание того, что он мастерски пользовался телефонами в торговом зале. С Маком у руля о безмятежных временах Дж. П. Моргана приходилось забыть.
Под руководством Мака мои способные боссы вскоре превратились в дикарей с миллионами, то есть в нечто среднее между подонками и стервятниками. Если они не были заняты какими-нибудь сложными вычислениями, то могли говорить только о том, как бы «намылить кому-то шею» или «кого-то вздуть». Вне работы они оттачивали свои кровожадные инстинкты в частных стрелковых клубах, на сафари или стреляли голубей в Африке и Южной Америке. А самой важной отдушиной для них оставалось состязание с подобающим названием: Fixed bicorne Annual Sporting Clays Outing (Ежегодные стрельбы с фиксированными ставками), сокращенно — FIASCO. Этот ежегодный стрелковый турнир, собственно, и задавал тот варварски пренебрежительный тон, с которым банк относился к растущим потерям своих клиентов на производных. Начиная с апреля 1994 года, когда эти потери стали возрастать катастрофически, Мак предпочитал руководствоваться такой жизненной максимой: «Пахнет кровью. Значит, пора прикончить еще кого-нибудь».
Что-что, а уж это мы готовы были делать за милую душу. Поля сражений в мире производных усеяны телами наших жертв. Может быть, вам попадалось в газетах, что
Производные составили крупнейший рынок в мире. В 1996 году его объем оценивался в 55 триллионов, что в два раза превышает стоимость всего пакета акций США и более чем в десять раз — национальный долг. Вместе с тем потери на производных постоянно растут.
Разумеется, масса контор
Глава 1
Лучшая возможность
Я сидел и с нетерпением ждал звонка. Было утро вторника, 1 февраля 1994 года; до выплаты премий оставалось две недели. Я был служащим по продаже опционов и фьючерсов в инвестиционном банке Нью-Йорка First Boston.
А звонка я ждал от управляющего агентством по найму — «охотника за головами». За последние дни он звонил мне уже несколько раз. Надо сказать, момент он выбрал точно: время выплаты премиальных приближалось, производные бумаги были на подъеме; сам я недавно «засветился» на конференции по производным для возникающих рынков, был вполне «продаваем» и готов перейти на другое место. Иными словами, для «охотника за головами» я представлял первостепенный интерес: если бы ему удалось подобрать мне новую фирму, то в качестве гонорара он получил бы треть моего начального оклада. Хорошие «охотники» с Уолл-стрит делают миллионы; поэтому я был уверен, что этот парень звонит мне не из простой любезности, — ему нужна моя голова.
Скрытно провести такой разговор — нелегкая задача. Если вы хоть когда-нибудь бывали в торговом зале, то вам, наверное, трудно представить, как человек может там переговорить с «охотником», не вызывая нездорового любопытства коллеги, который сидит рядом. Засыпаться на таком разговоре — все равно что вырыть себе могилу. Многих наказали и даже уволили за переговоры с «охотниками» на рабочем месте. Для надежности мы разрабатывали разные системы маскировки, включая кодовый язык и тайные переговоры после окончания рабочего дня. Моя собственная система, отчасти заимствованная у коллеги, была максимально проста, хотя далеко не столь же надежна: «охотник» звонил мне от имени друга, я поднимал трубку и делал вид, что говорю с этим другом, в то время как «охотник» описывал мне предлагаемую работу. Если мне нужно было обсудить детали, то приходилось прекращать разговор, выходить из зала и звонить «охотнику» из вестибюля по платному автомату. Поскольку такую же систему использовали и другие, в горячее время перед выплатой премиальных эти автоматы бывали буквально в осаде.
До сих пор мне лишь несколько раз приходилось отправляться в вестибюль, чтобы выслушать детальное предложение, но всякий раз я отвечал «нет». Все места были калибром не выше моего в First Boston, то есть явно второсортные. Правда, в начале 1980-х First Boston был первоклассной фирмой, но за следующие десять лет банк заметно сдал, и уже многие покинули его в поисках лучшей доли. Я тоже давно устал от своей второсортности и мечтал сменить место. Одно мне особенно приглянулось — в фирме, которая, по моим сведениям, имела самую мощную группу по производным на всей Уолл-стрит. «Охотнику» я сказал, что, если он меня сосватает туда, я пойду. Он пообещал разведать и известить.
Наконец раздался звонок. Это был «охотник», и явно с хорошими вестями.
— Фрэнк? — прошептал он.
— Да? — отозвался я столь же вкрадчиво. Сосед взглянул на меня с подозрением: в торговом зале шептать было не принято.
— Есть.
— Что есть?
— То самое, — он чуть запнулся, — твоя работа. То, что ты просил. Перезвони мне.
Теперь уже у меня забилось сердце. Соседу я сказал, что вернусь через пять минут, и он, кажется, догадался, в чем дело. В вестибюль я ринулся как заправский бегун.
Набрав номер, я приготовил ручку и бумагу; гудки продолжались, кажется, целую минуту. Я окинул взглядом вестибюль и с ухмылкой посмотрел на новый логотип фирмы: голубой парусник на белом фоне под надписью CS First Boston. CS означало Credit Suisse; этот крупный швейцарский банк недавно приобрел нашу контору. Новая эмблема была неплоха графически, но для меня никак не могла скрыть очевидного факта: First Boston не годился для межконтинентального плавания, да и вообще было непонятно, на что он теперь годится. Ясно, что место этой лодке на приколе в Бостоне, а до Берна ей никак не дойти. Единственное, что тут было в межконтинентальном масштабе, — это убытки.
На память пришел один пример: однажды First Boston ссудил фирме Ohio Mattress 450 миллионов долларов — 40% всего своего капитала; эту сделку остроумцы с Уолл-стрит сразу окрестили «прокрустовым ложем». Доходы банка стали столь смехотворными, что для выплаты дивидендов ему пришлось продать свои доли в нескольких фирмах. Зато пошли слухи, что новый главный управляющий Аллен Уит (Wheat) получает чуть ли не 30 миллионов, хотя потом официально было заявлено, что «только» 9. Тут наше заведение прозвали «Wheat First Securities» — по памяти одной обанкротившейся брокерской конторы. Не приходилось удивляться, что ведущие спецы побежали толпами. Да и я навострился за ними.
Наконец «охотник» отозвался. По инерции я шепотом спросил:
— Что у тебя? — и внимательно оглядел вестибюль, не желая, чтобы кто-нибудь мог нас подслушать.
Он, должно быть, уловил мое беспокойство, а потому не упустил возможности поиграть со мной в слова:
— Это группа «горячих» производных в
Я прервал его словоизлияние. Такие рынки — мой конек, но что такое «престижный банк»? Их же много.
— Что за банк? Скажи, как называется?
Какое-то время он мялся и мычал, а я терпеливо молчал. Потом я повторил вопрос и он, наконец, выдавил:
— Morgan Stanley.
Я знал, конечно, что во время переговоров нужно «держать лицо», то есть не выказывать явной заинтересованности в новом месте, чтобы «охотник» не подумал, будто я совсем уже впал в отчаяние или готов работать за гроши. Я знал, что должен сохранять за собой способность торговаться и вести переговоры в такой манере: мне, мол, эта работа вообще-то подходит... но не так, чтобы уж слишком. Я попытался справиться с охватившим меня возбуждением, но не смог, и меня буквально прорвало:
— Так вот это мне и нужно! Давай! Когда я могу с ними переговорить? Мне это
Тут я посмотрел, не подслушивает ли кто нас, а он спросил:
— Когда ты хочешь говорить с ними? Тут я почти закричал:
— Да сейчас же! Немедленно! Сегодня! Завтра, в крайнем случае!
«Охотник» удовлетворенно хмыкнул, почувствовав, что заарканил меня.
— Тпру, мальчик, остынь! Попробую договориться на завтра. Вечером позвоню тебе домой.
Когда я повесил трубку, рука дрожала от возбуждения. Я быстро побежал назад, взгромоздился за свой стол и молился лишь об одном: чтобы никто не обратил внимания на мое отсутствие и не услышал моих криков. По счастью, все обошлось. Мой коллега, который только что показался мне подозрительным, был поглощен приятным делом — поеданием второго за утро шоколадного десерта.
Вечером «охотник» позвонил мне домой и сказал, что все в порядке, он договорился о собеседовании на понедельник, 7 февраля, и Morgan Stanley примет решение быстро, вероятно, в течение недели.
В день собеседования я проснулся рано, позвонил в First Boston и сказал, что заболел. Конечно, начальство потом устроит допрос, но мне это было уже все равно. Я думал только об одном: как произвести впечатление на моргановских торговцев производными. Эта группа была лучшей в мире, и ее бизнес переживал настоящий бум. Люди на возникающий рынок им были нужны — это я знал точно. Но вместе с тем я понимал, что из всех претендентов они отберут одного-двух самых лучших, и молился, чтобы оказаться одним из них.
Когда я попал в здание Morgan Stanley, похожий на пещеру торговый зал гудел, как улей. По сравнению с другими залами, какие я видел, местом тут явно дорожили: даже приемная была сумрачная, без окон, и довольно тесная. Хотя клиентов банк принимал на самой верхотуре своего небоскреба на Шестой авеню, откуда через сплошное стекло открывались потрясающие виды на Манхэттен, внизу, на четвертом этаже, в казематах торгового зала, никаких таких роскошеств не было.
Если вы никогда не имели удовольствия сравнивать разные торговые залы Уолл-стрит, то вам, конечно, это мало что скажет. Действительно, в принципе все они на одно лицо. Пол представляет собой нечто вроде шахматной доски из разноцветных ковровых квадратов, прикрывающих лабиринты проводов и всякой электронной всячины. Квадраты эти съемные, а потому под ними образуется обширная помойка, в которой валяются подносики с остатками китайской еды и снуют мыши. (Мыши вообще обожают торговые залы, и служащие неизменно выдумывают способы, как их извести.) Короче говоря, если вы заглянете в любой такой зал на Уолл-стрит, то увидите следующую типичную картину.
Звонят сотни телефонов. С телевизионных экранов извергаются новости и сыплются котировки. Один из напольных квадратов снят, и несколько техников попеременно кричат друг на друга, колдуя над паутиной разъемов и кабелей. Десятки трейдеров и представителей стоят друг перед другом с интервалом в три фута за длинными прямоугольными столами; столы густо уставлены мерцающими цветными мониторами, среди которых выделяются синие экраны агентства Reuter, зеленые — Telerate, бежевые — Bloomberg и традиционно черные — брокерских котировок.
Каждые несколько секунд из динамиков раздается оглушающая тарабарщина: «Пятьдесят GNMA по восемь за полцены. Нефермерские ожидаются ниже тридцати. Парень с длинными облигациями теперь перешел на два года и предлагает двойной опцион». Громкоговоритель в просторечии называется матюгальником. Каждый продавец и трейдер подключен к нему и может таким способом доводить до всеобщего сведения важные новости, объявлять запросы или сообщать всем, что главный трейдер по правительственным облигациям в очередной раз проявил себя как сущий козел. Если вам нужно поговорить с кем-то на расстоянии больше десяти футов, лучше звонить ему по телефону. Кричать в этом бедламе бесполезно, а в отличие от трейдеров Чикагской товарной биржи уолл-стритовские трейдеры не пользуются знаками — разве что подзывают кого-то средним пальцем. Впрочем, по губам вполне можно понять, что говорит человек — нетипичное «Сделали» или обычное «Козел».
Впрочем, даже в этом «мальстреме» нетрудно отличить трейдеров от продавцов. У трейдера рукава рубашки закатаны, галстук спущен, в руках несколько телефонных трубок, одну из них он постоянно бросает на стол, на компьютер или ассистенту и тут же хватает очередной пончик из бездонного пакета. Продавец, напротив, невозмутимо поправляет запонки, перенося трубку от одного уха к другому, попеременно нажимает на трубках кнопку отключения звука и неспешно поддерживает сразу несколько замысловатых бесед. Хороший продавец может одновременно судачить с клиентом, обсуждать вечернюю игру баскетбольной команды с букмекером, приказывать ассистенту стянуть пончик у трейдера и объяснять жене, где он пропадал до четырех утра, — и никто из его собеседников ничего не заподозрит ни о другом разговаривающем, ни об окружающем бедламе.
Однако за видимым хаосом торгового зала скрывается четкий порядок. Трейдеры и продавцы живут в атмосфере мира и согласия, скрытые в своей раковине от всех треволнений политики расового или полового равноправия, социального регулирования или изменения рабочего распорядка. Меньшинств и женщин в торговых залах вообще немного, в большинстве своем они носят ливреи швейцаров или очень короткие юбки. Единственный признак каких-либо прогрессивных социальных перемен — периодически опрокидывающаяся стопка пустых стаканчиков из-под йогурта.
В First Boston я стажировался в весьма представительном обществе. В основном это были белые мужчины из Гарварда, Йеля и Оксфорда или же из состоятельных семей. Один такой стажер отправился в Сан-Франциско, два — в Филадельфию, еще один — в Чикаго, а дюжина или больше — в Нью-Йорк и Лондон. Найти белого мужчину с хорошим знанием японского банку, по всей видимости, не удалось, а потому для Токийского отделения наняли коренную японку.
Из тридцати семи стажеров у нас было тридцать мужчин. Насколько мне известно, First Boston ни разу не оставил
Женщин в инвестиционные банки отбирают с особым тщанием. Знакомые продавцы не раз говорили мне, что «дамский фактор» всегда играет роль на собеседовании и при найме, но с их точки зрения женщины-стажеры были либо кандидатами в прислугу, либо начинающими звездами внутреннего шоу. В любом случае на них смотрели как на источник развлечений для мужского контингента. Если же развлечения не получалось, начальство имело обыкновение перекрывать им кислород и назначать на самые неприятные места. И в First Boston немногочисленных стажерок вытурили через несколько месяцев; некоторые из них ушли без проблем, другие подали иск, а одна даже выиграла дело.
First Boston был настолько озабочен проблемами сексуального домогательства и дискриминации, что нанял специального консультанта, дабы научить сотрудников, как им не поставить себя в положение домогающегося при собеседовании с дамами. Но все было напрасно. К ужасу консультантши немолодых лет во время занятия, имитирующего собеседование, один сотрудник начал беседу с предполагаемым женским кадром так: «Ну что, детка, как ты насчет потрахаться?»
Сообразительные дамы быстро усваивали менталитет «раздевалки» и извлекали из него выгоду — и не только путем банального демонстрирования прелестей в обтягивающих платьях или кожаных штанах. Я знал одну даму-продавца, которая сознательно сделала свою интимную жизнь расхожим товаром. По утрам ее окружала гогочущая толпа, жаждущая рассказа о последнем приключении. Если история приукрашивалась, все были только довольны; мне запомнилось детальное описание того, как она «классно брала в рот» у одного счастливчика, которому повезло зазвать ее на дорогой ужин. Выслушав рассказ, один продавец сказал мне: «У
Начальник отдела продаж имел целый гарем секретарш, которые постоянно менялись. Главной долгожительницей там была шестифутовая блондинка; ее работа состояла в том, чтобы носить как можно меньше одежды и демонстрировать ноги всему залу. Надо сказать, делала она это на редкость выразительно. Сочетание пьянящего женского шоу с волнующей атмосферой миллиардных сделок крепко ударяло в голову. А когда картинка мальчикам приедалась, начальник брал другую молоденькую сотрудницу и поручал уже ей сотворить в зале что-нибудь
Думаю, что удовольствие, с которым я наблюдал финансовую оргию торгового зала, отчасти объясняется каким-то изъяном моего характера. Но факт есть факт: торговый зал был для меня родной стихией. И я знал, что, если мне придется переменить First Boston на Morgan Stanley, привычную среду я не потеряю и буду чувствовать себя примерно как рыбка, которую просто пересадили из одного аквариума в другой.
Собеседования с представителями группы производных Morgan Stanley шли довольно гладко, и я изо всех сил изображал человека, знающего себе цену. Группа эта обозначалась ГПП — сокращение от «группа производных продуктов» (Derivative Products Group, DPG). Один менеджер толковал мне что-то о «первоклассном бизнесе на первоклассном уровне». Другой — что, по его мнению, основные перспективы ГПП связаны сейчас с возникающими рынками, то есть с моей областью. Он обещал, что если меня возьмут, то я буду участвовать в важном мероприятии по производным, назначенном на апрель и обозначавшемся аббревиатурой FIASCO. Об этом я кое-что слышал и не прочь был бы поучаствовать, но вместе с тем знал: когда продавец инвестиционного банка что-то обещает, шансов на это почти никаких. Но все-таки какая-то надежда у меня оставалась, потому что он был одним из лидеров группы и, по слухам, главным организатором всей затеи.
Несколько продавцов самозабвенно рассказывали, сколько «кусков» они сделали. Продавцы производных используют это слово не в прямом и всем привычном смысле; «кусок» для них — это зарплата, причем большая, со многими нулями, по крайней мере с шестью. На Уолл-стрит не говорят: «Я сделал миллион», а скажут: «Я сделал кусок». Многие сотрудники ГПП «делали куски», и часто по нескольку. Мне тоже этого хотелось, и к концу дня от их рассказов у меня просто слюнки текли.
Я страстно желал стать частью моргановской машины по деланию денег и молился: «Хоть бы мне зацепиться здесь!» ГПП была тем, о чем я мог только мечтать. Денег эти парни делали больше всех на Уолл-стрит, нанимали наиболее смекалистых и торговали самыми прогрессивными производными.
Хотя торговые залы и выглядели более или менее одинаково, между First Boston и Morgan Stanley было одно существенное различие: моргановцы делали гораздо больше денег. И различие это было принципиальным — торговый зал ГПП показался мне сезамом, полным золота.
Ожидая реакции ГПП на мою персону, я прикидывал другие различия между First Boston и Morgan Stanley. Относительная бедность First Boston неизбежно влекла за собой немало иных крупных проблем. Не думайте, что если торговые залы у двух по видимости равно престижных банков почти одинаковы, то между ними не может быть большой разницы. Сейчас я попробую кое-что вам объяснить на простых примерах.
First Boston так и остался в прошлом, в 1980-х. Что это второсортное заведение, я впервые почувствовал, когда искал его здание. Согласно официальному адресу, резиденция располагалась на Парк-авеню Плаза, то есть, как мне объяснили, между 52 и 53-й улицами. Я понял это так, что здание
Но сколько я ни ходил взад-вперед по улице, ничего похожего так и не нашел. В конце концов, я спросил у первого попавшегося клерка, где тут Парк-авеню Плаза. Он ухмыльнулся и махнул рукой куда-то вглубь. Здание оказалось вовсе не на самой Парк-авеню, и с улицы его даже не было видно. Эти 150 футов между Парк-авеню и входом стали для меня первым наглядным символом того расстояния, которое отделяло First Boston от первоклассных банков.
Само здание (если вам доводилось видеть его) в такой же мере являет собой издержки урбанистической архитектуры 1980-х годов, в какой сам First Boston — изъяны тогдашней инвестиционной политики. Построенный в 1981 году 40-этажный небоскреб напоминает аквариум из зеленоватого стекла, закрепленный, как книга в обложке, между двумя более старыми и низкими пристройками серого цвета. Претенциозный вестибюль с потолком высотой в 30 футов отделан темно-зеленым мрамором, снабжен рокочущим водопадом, массивными серебристыми колоннами и многочисленными магазинчиками, включая кофейню, монументальный газетный киоск и щегольское швейцарское шоколадное кафе. У банковских служащих 1980-х такая среда вызывала самые лучшие чувства и подогревала их рвение к работе.
К сожалению (которое, вероятно, могут разделить многие читатели этой книги), видимое процветание 1980-х имело свою цену. Охранники на Парк-авеню Плаза расскажут вам, что проектировщики зеленого аквариума, стремясь пробить свой вычурный проект, сначала хотели устроить вестибюль как внутренний парк — с настоящей травой и деревьями. Но нелепость этой затеи быстро обнаружилась, и от нее практически ничего не осталось. Правда, несколько деревьев все-таки успели посадить, и они с трудом боролись за жизнь в противоестественной среде; однако травяное покрытие заменили мраморным полом. Единственной данью прежнему урбанизму до сих пор остается несметное количество болтающейся в вестибюле абсолютно непонятной публики, которую охранники не могут вытурить, потому что вестибюль имеет статус общественного места. Иными словами, несколько обедневшим «бостонцам» 1990-х не довелось шествовать в торговый зал по свежеподстриженному газону, но зато приходилось продираться сквозь толпы посторонних бездельников (совсем недавно First Boston переехал в какое-то еще менее престижное место).
Что касается Morgan Stanley, то он занимал первоклассную постройку в Рокфеллеровском центре, как раз напротив музыкального зала Radio City, и выходил окнами прямо на знаменитый Рокфеллеровский каток. Вестибюль в банке простой и чистый; но самое главное, его легко найти.
Morgan Stanley тоже завел новую эмблему— карту мира в современной проекции Меркатора; по сравнению с парусником First Boston она смотрелась гораздо внушительнее. Глянцевые рекламные проспекты повествовали о самых общих темах; от них веяло покоем мира, где не бывает никаких опасностей и катаклизмов. Из First Boston в Morgan Stanley перешло столько народа, что теперь они уже называли его «Second Boston». Morgan Stanley представлял собой настоящую всемирную фирму. У него были отделения по всей Америке (Лос-Анджелес, Менло Парк, Мехико, Монреаль, Нью-Йорк, Сан-Франциско, Торонто, Хьюстон, Чикаго), Европе (Женева, Лондон, Люксембург, Мадрид, Милан, Москва, Париж, Франкфурт и Цюрих), Азии (Бомбей, Гонконг, Осака, Пекин, Сеул, Сингапур, Тайбэй, Токио и Шанхай) и во многих других местах (Йоганнесбург, Мельбурн, Сидней). Энергичное начальство банка — президент Джон Мак и председатель Совета директоров Ричард Фишер — твердо намеревалось расширить его мировое присутствие и довести общее число сотрудников до 10 тысяч и больше. Надо сказать, что именно заграничные отделения приносили банку все больше дохода, и там же возникали все новые рабочие места. Конечно, и «бостонцы» — теперь CS First Boston — тоже заявляли, что у них отделения по всему миру; но некоторые они собирались закрыть и потому увольняли людей без счета.
Да и обычаи банковского братства выглядели в Morgan Stanley как-то более солидно. Мне не попались ни гогочущие расхристанные ассистенты, ни трейдеры с обритыми на пари головами, ни секретарши, фланирующие в откровенных нарядах, — а в First Boston это сразу бросалось в глаза. Зато я заметил на столах несколько номеров журнала «Guns & Arnmo» и игрушечных солдатиков G. I. Joe; виски и порнуху, надо думать, держали в ящиках. Наконец, Morgan Stanley — это
Справедливости ради надо заметить, что и First Boston не всегда сидел в луже. Несколько десятилетий, начиная с 1940-х годов, Morgan Stanley и First Boston имели вполне сопоставимый статус элитарных банков. Когда после Второй мировой войны новоорганизованный Всемирный банк стал привлекать средства под программы восстановления, Morgan Stanley и First Boston были в первых рядах и делали себе первосортную рекламу на его проектах. С тех пор в First Boston почти все пришло в упадок, и только одно оставалось лучше, чем в Morgan Stanley, — лифты.
Множество сияющих лифтов всегда было наготове для трейдеров и продавцов, которые, как и я, терпеть не могли задержек по утрам. От посторонней публики их защищали барьер и специальная охрана. Они напоминали лифты на круизном лайнере «Enterprise», но ходили немного быстрее. Каждое утро, когда я появлялся в аквариуме на Парк-авеню Плаза, меня всегда ждал свободный лифт. Я нажимал на внушительный транспарант с надписью «Отдел бумаг с фиксированным доходом» и — фьють — оказывался в торговом зале. Надо признать, что неохраняемые и медленные моргановские лифты сильно проигрывали всему этому.
Но, пожалуй, самое существенное для меня различие между First Boston и Morgan Stanley состояло в умении работать с производными. Вам, конечно, это слово попадалось — в газетах, журналах, телепередачах постоянно судачат о том, сколько миллиардов те-то и те-то потеряли на производных; об этом даже специально говорили в программе «60 минут». Но что это за фрукт?
В First Boston многие не имели о нем никакого представления. Моя группа — развивающихся рынков — приносила большие доходы, имела 30 миллиардов годового оборота на сделках, занимала ведущее место по рейтингам разных развивающихся рынков — с акциями на 10 миллиардов и выпусками облигаций, но даже и мы серьезно отставали в области производных. В 1993 году другие банки начали проворачивать крупные сделки по производным на развивающихся рынках. В числе первых был Morgan Stanley: он один продал более чем на полмиллиарда мексиканских производных, не считая миллиардов за другие. Волна за волной прибыльные сделки катились мимо First Boston, а мы сидели не в той лодке. После того как несколько продавцов и аналитиков (включая интеллектуального лидера и старшего продавца моей группы) ушли из First Boston в другие места, группа производных по развивающимся рынкам оказалась представлена только одним лицом, то есть мною.
Поделиться книгой: