Начнем с предсказания будущего. Не занимайтесь этим. Люди не умеют предсказывать будущее. Например, все известные экономисты 50-х годов предсказывали, что произошедшее тогда повышение рождаемости создаст огромную безработицу в период, когда эти дети достигнут трудоспособного возраста, то есть в 1960-х. Эти эксперты ошиблись даже не один раз, а дважды.

Они не смогли предсказать массовый выход женщин на трудовой рынок. По оценкам экспертов, это явление должно было бы привести к еще большему росту безработицы. Реально же в период с 1965 по 1985 год трудоспособное население возросло на 40 процентов, в то время как количество рабочих мест увеличилось на 50 процентов. И в процентном соотношении и по абсолютной величине количество рабочих мест в этот период было наибольшим за всю историю Америки, не считая военного времени.

Если хотите увидеть результаты еще одного неправильного предсказания будущего, посмотрите на свой офис. Десятки экспертов предсказывали, что большая часть служащих будет выполнять свою работу, не выходя из дома.

Сюрприз: все по-прежнему на своих рабочих местах. Число надомных работников составляет от силы 30 процентов от того, что было предсказано. (Эти эксперты не учли, что работа выполняет определенные социальные функции, большинство людей хочет ходить на работу.)

Разве не должны были видеомагнитофоны привести к исчезновению кинотеатров? С тех пор, как появились видеофильмы, посещаемость кинотеатров только еще больше возросла. Создается впечатление, что единственное, что может погубить кинотеатры, — это плохое кино, и оно-таки пытается это сделать.

Разве телевидение не должно было разучить нас читать книги? Книги и огромные книжные магазины появляются как грибы после дождя. Читающее население стало социальным явлением. На самом деле телевидение, вероятно, даже способствовало росту продаж книг. Например, продавались ли бы таким большим тиражом книги Нормана Шварцкопфа*, если бы война в Персидском заливе освещалась только по радио? И что способствует продаже книг больше, чем участие их автора в телевизионных программах?

Кстати о книжных магазинах. Чтобы понять, почему предсказание будущего невозможно, пойдите в книжный магазин, в тот отдел, где продаются книги по математике. Обратите внимание на книги, стоящие в верхнем ряду. Скорее всего, эти книги посвящены самой популярной теме современной математической науки — теории фракталей. Фрактали — часть теории хаоса, которая предполагает непредсказуемость и случайность всего сущего, даже математических взаимодействий.

Если математика непредсказуема, а прогнозы бессильны даже в такой области, как погода, в которой действуют определенные физические законы и поддающиеся измерению величины (и для которой, кстати, впервые была разработана теория хаоса), то уж тем более невозможно предсказать развитие человеческих отношений.

* Норман Шварцкопф — генерал, командующий армией США в операциях «Щит в пустыне» и «Шторм в пустыне» во время войны в Персидском заливе в 1991. — Прим.пер.

И даже если бы было возможно определить законы развития этих отношений и сформулировать для них определенный прогноз, он оказался бы бесполезен, потому что поведение отдельных людей не всегда следует общим законам.

Возьмем для примера курение: учитывая, что все знают об опасности курения еще с тех пор, как Минздрав выступил со своим первым предупреждением; что курящие звезды практически исчезли с экранов телевизоров и кинотеатров; что общественное мнение объявило курение вредной и неэстетичной привычкой, число курящих должно было бы значительно уменьшиться. Этого не произошло.

Возьмем наши привычки в еде: забота о здоровье и растущий ужас перед потреблением холестерина должны были бы привести к полному исчезновению ресторанов, специализирующихся на приготовлении бифштексов. Но за последние четыре года в Миннеаполисе открылось четыре новых ресторана этого типа, и ни один подобный ресторан не был закрыт.

Нормальные разумные люди (а почти все составители планов относятся к этой категории людей) предсказали бы что-то совсем противоположное такому поведению. Повторюсь: если даже вам удастся вывести закон, по которому будут развиваться отношения людей, это не значит, что их поведение будет следовать общему закону.

Итак, похоже на то, что все наши усилия по планированию будущего находятся во власти того, о чем еще много лет назад предупреждал Альберт Эйнштейн: «Вселенная не просто более странная, чем мы предполагаем. Она куда более странная, чем мы в состоянии предположить».

Мы ничего не знаем. Поэтому и не считайте, что вы должны это знать. Планируйте, исходя из нескольких возможных вариантов будущего.

Заблуждение: вы знаете, чего вы хотите

Вторая предпосылка планирования — то, что вы можете знать, чего хотите от будущего, — также представляется мне довольно сомнительной. Джордж Бернард Шоу был абсолютно прав, когда написал: «В жизни человека могут случиться две трагедии. Первая — не получить того, чего он хочет больше всего на свете. Вторая — получить это».

Как и любой человек, я всегда знал, чего я хочу. Начиная с 1962 года я хотел: стать новым Арнольдом Палмером*, новым редактором журнала SportsIllustrated, новым Ф. Ли Бейли**, новым Дэвидом Огилви*** и новым тренером детской баскетбольной команды Миннеаполиса.

То же самое происходит и с компаниями. Они уже не хотят того, чего хотели раньше, и они меняют свои планы. Большинство стремится к росту своей компании, потом понимает, что больше — еще не значит доходнее. Часть компаний хочет стать самыми лучшими, потом осознает, что рынку не нужно качество и он не будет за него платить. Некоторые компании стремятся занять определенную нишу, а затем узнают, что у их конкурентов, уже присутствовавших на рынке, были веские причины для того, чтобы оставить эту нишу незанятой.

Итак, сами предпосылки, на которых строится планирование, кажутся ошибочными.

* Арнольд Палмер (род. 1929) — знаменитый игрок в гольф, победитель многочисленных национальных и международных соревнований, удачливый бизнесмен и автор книг о гольфе. — Прим.пер.

** Фрэнсис Ли Бейли — знаменитый американский юрист, прославился своим участием в качестве общественного защитника во многих громких процессах 60-х годов прошлого века. — Прим.пер.

*** Дэвид Огилви (1911-1999) — создатель рекламной империи Ogilvy amp; Mather, автор многих успешных рекламных кампаний, многочисленных книг и афоризмов о рекламном бизнесе. — Прим.пер.

Означает ли это, что вам вообще не следует ничего планировать? Отнюдь. Это просто означает, что любой, кто занимается планированием, должен начать его с осознания трех идей:

Во-первых, примите как данность ограниченные возможности планирования. Не считайте, что, поместив восемь умных людей в одну комнату и дав им всю необходимую информацию, вы автоматически получите хорошие результаты. Компания Ford собрала в плановую комиссию восемь умных людей, а получила «Эдсель»*.

Во-вторых, самое ценное в планировании — вовсе не его конечный результат, т.е. сам план. Главная ценность планирования заключается в самом процессе, в том исследовании и обсуждении, которые ему сопутствуют.

В-третьих, не планируйте будущее, планируйте, какие люди будут его определять. Выдающиеся люди, чьи взгляды в целом совпадают с вашими, будут принимать правильные решения по ходу дела не потому, что они будут следовать плану, а потому, что обладают необходимыми навыками для принятия этих решений.

Заблуждение: главное — стратегия

Был период, когда деловые круги поощряли мысль о превосходстве стратегии над тактикой, тратя на ее развитие огромные суммы денег. Пятнадцать лет назад выпускники, получившие степень магистра Уортонской школы бизнеса, в погоне за деньгами и общественным положением устремлялись именно в стратегическое планирование. Эта работа по-прежнему хорошо оплачивается, но после того, как в 1984 году газета BusinessWeek опубликовала историю 33 крупнейших стратегических планов и обнаружила, что 19 из них провалились, статус стратегического планирования изрядно снизился.

* Ford Edsel — модель автомобиля, выпущенного компанией Ford в 1958-1960 гг. Компания не смогла предугадать изменение рыночной тенденции. Интерес покупателя обратился к небольшим экономичным моделям, и «Форд Эдсель» оказался убыточным. — Прим.пер.

Многие учебники по бизнесу поддерживают ложную уверенность людей в превосходстве стратегии. Неудивительно, ведь учебники пишут профессора, а большинству профессоров «разработка стратегии» кажется куда более достойным применением своего таланта, чем решение тактических задач.

Но в компаниях, которые добились успеха, тактика определяет стратегию не в меньшей степени, чем стратегия определяет тактику. Эти компании действуют и учатся в процессе своих действий. Это изменяет их образ мыслей. Как заметил Том Купер, руководитель административной службы фирмы Access Management: «Иногда самое первое тактическое решение, которое вы воплощаете в жизнь, меняет все ваши планы».

В качестве живого примера того, как тактика определяет стратегию, взгляните на компьютеры Apple Macintosh. «Макинтоши», которые все мы знаем, не были первой попыткой фирмы Macintosh. Первый компьютер носил название Lisa. Как товар Lisa оказалась неудачной, но она показала компании, в чем на самом деле нуждается рынок. Гай Кавасаки, директор по производству компании Macintosh, признал, что компьютеры Macintosh появились в результате определенной стратегии: «Готовься, пли, целься».

Или, как сформулировал это Кавасаки: «Стань лидером, сделай пробный выстрел, прислушайся к общественному мнению, среагируй на него и снова стань лидером».

Тактические решения — это не только завершающая стадия процесса, они определяют форму, которую принимает процесс на всей его протяженности. Тактика — это иногда и конец, и начало, и середина. И самое главное, тактика играет важнейшую (часто наиважнейшую) роль в сборе информации. Стратегический план не приносит вам никакой новой информации, сам по себе он ничему вас не учит. Стратегия бездействует и только прикидывается всезнающей, в то время как тактика постоянно проходит испытание рынком.

Однажды я дал совет консультанту, который никак не мог сделать выбор, колеблясь между несколькими вполне разумными тактиками маркетинга. Я подарил ему значок со словами, в которых и состоял весь совет:

Сделайте что-нибудь.

Заблуждение: надо придумать лучший продукт

Мы по-прежнему верим, что, если мы изобретем что-то по-настоящему привлекательное, мир сам выстроится в очередь у наших дверей. Но сегодня есть слишком много примеров (возьмем, к примеру, компьютеры и часы), которые доказывают, что это не так.

Компьютерная индустрия полна примеров блестящих идей, которые тихо хранились где-то в задних комнатах, пока не нашелся человек, который вытащил их на свет божий и начал с энтузиазмом проталкивать на рынок. Компания Xerox изобрела компьютерную мышь, иконки и окна. Это были прекрасные идеи, но всего лишь идеи. Только энтузиазм и вера компании Macintosh запустили их на рынок — как часть компьютера Macintosh — и изменили мир.

То же самое произошло в 1970-е годы с часами. Швейцарцы изобрели электронные часы на кварцевых батарейках, но выжидали с представлением их на рынок. И тогда японская фирма Hattori восприняла цифровую технологию и начала использовать ее против тех же швейцарцев, да так, что практически выжила их с рынка часов, хотя в течение десятилетий слова «Швейцария» и «часы» казались неотделимыми друг от друга.

Подумайте и об обратном утверждении: если вы воплощаете свою идею без энтузиазма, окружающие будут считать, что вы не уверены в ней, и тоже потеряют доверие к вашей идее.

Воплощайте свои решения с энтузиазмом. Незначительные тактические меры, приведенные в действие с энтузиазмом, почти всегда оказываются более действенными, чем блестящие тактические решения, исполненные спустя рукава.

Заблуждение: время для этого еще не пришло (заблуждение «Каменного колеса»)

Очень типичное заблуждение при планировании может быть проиллюстрировано при помощи притчи о компании «Каменное колесо».

Несколько неандертальцев трудилось над разработкой колеса. Проектный отдел рассматривал различные варианты — овальное, прямоугольное со скругленными углами и так далее, а отдел планирования тем временем размышлял о рыночном использовании этого товара.

Наконец проектный отдел создал опытный образец: абсолютный круг. Отдел продаж и маркетинга задохнулся от восторга, они сразу поняли, что перед ними — уникальный товар с огромным рынком сбыта.

Но плановый отдел закричал: «Подождите! Не так быстро. Мы к этому еще не готовы».

В ответ на требования объяснений начальник планового отдела поведал о своем гениальном видении (которое в итоге и погубило товар): «Вы все в курсе существующих тенденций. Люди устали гоняться за мамонтами ради пропитания, поэтому они захотят ездить на этих колесах. Это будет быстрее, а люди любят делать все быстро, вы только вспомните о том, как они занимаются сексом! Поэтому они захотят ездить на этих колесах все быстрее и быстрее. Это значит, что нам понадобятся колеса с протектором, просто гладкие колеса не подходят».

Как это обычно случается, в компании «Каменное колесо» нашелся один нетерпеливый малый, который, выслушав это, спросил: «И что вы нам рекомендуете?»

«Все очень просто, — провозгласил пророк от планирования. — Следует задержать выпуск товара. Нам надо подождать, пока кто-нибудь изобретет вулканизированную резину».

Абсурдно? Но это правда. Несколько лет тому назад компания, расположенная в Блумингтоне, штат Индиана, придумала потрясающе хорошую мультимедийную программу. Эта компания не просто позиционировала себя так, чтобы оказаться на гребне волны мультимедиа, она была этой волной. Но ее основатели стремились к созданию идеального товара. Хотел ли этого окружающий мир? Нет. Мир нуждался в том, что уже было у этой компании. Миру было нужно старое доброе колесо, и он был готов за него платить.

Бесконечные исследования и политика выжидания этой компании доказали, что тот, кто слишком долго сомневается, проигрывает. Другие фирмы догнали и перегнали их еще до того, как они успели выпустить версию 1.0.

Хорошая идея сегодня почти всегда лучше, чем лучшая идея — завтра.

Сделайте это немедленно. Бизнес-некрологи полны названий компаний, которые выжидали.

Заблуждение: терпение — это добродетель (правило акулы)

Большинство людей верят, что организации подчиняются принципу инерции: они склонны оставаться в том состоянии, в котором находятся, будь то покой или движение.

Оказывается, однако, что в реальности существование организаций подчиняется тому же правилу, что и жизнь акулы: если акула не двигается, то она не может дышать и умирает.

Организации, которые находятся в движении, продолжают двигаться. Неподвижные — растрачивают весь воздух и умирают.

Проблема осложняется тем, что неподвижность не сразу начинает причинять организации боль. Это приводит к желанию выждать еще чуть-чуть. «Эй, мы подождали немного, чтобы убедиться, что мы не ошиблись, и ничего плохого не произошло. Это же прекрасно!»

Неподвижность ведет к еще большей неподвижности. К тому времени, как начинают сказываться последствия этой неподвижности (одним из которых может быть то, что все, кто был настроен на решительные действия, покинут компанию и она станет еще больше ориентирована на выжидание), часто бывает уже поздно что-нибудь менять.

Действуйте, как акула. Продолжайте двигаться.

Заблуждение: надо мыслить разумно (принцип краба)

В рекламном отделе фирмы Carmichael-Lynch в конце 80-х мы придумали несколько специальных наград для творческих работников нашей группы. Мне особенно нравился «Значок краба».

Этот значок, вручаемый за самую дурацкую идею, представлял собой пластикового краба и, поскольку крабы движутся боком и в сторону, символизировал силу разностороннего мышления. Поскольку порождаемые таким мышлением идеи не следуют прямо из того, что им предшествовало, они часто вначале кажутся глупыми.

Но нам как раз не хватало глупых идей. У нас был переизбыток разумного мышления и ума вообще: средний показатель IQ по шкале Стенфорда-Бинета у нас с легкостью зашкаливал за 120. Нам нужно было чуть поглупеть и не бояться высказывать идеи, которые на первый взгляд кажутся дурацкими, а потом зачастую оказываются самыми лучшими.

Как все мы знаем из повседневной жизни, высокоинтеллектуальные личности — лучшие в мире специалисты по удушению хороших идей в зародыше. Это происходит из-за того, что у интеллектуалов есть одно любимейшее применение их потрясающего интеллекта: объяснить другому, со всей присущей им убежденностью и логикой, почему именно его идея не может сработать.

Планирование обычно привлекает именно таких людей, но они опасны. При всем их могучем разуме, память подводит их, они всегда забывают, что хорошие идеи часто первоначально кажутся нелепыми.

Мыслите неразумно.

Заблуждение относительно науки и научных данных

Ничто, сказанное на деловой встрече, не может сравниться по силе с любым утверждением, начинающимся со слов «Как показывают исследования…».

Это связано с тем, что слово «исследование» подразумевает нечто научное. Но не существует точной науки, описывающей человеческое поведение. Так называемые социальные науки представляют собой, в лучшем случае, набор проверенных опытов общих наблюдений.

Маркетинговое исследование — не исследование в строго научном смысле этого слова. Это страховка. Бывший начальник отдела исследований большой продуктовой компании признался, что он про себя называл свой отдел отделом страховки. Менеджеры, ответственные за выпуск того или иного продукта, просили его о научном обосновании их планов, чтобы потом, когда их продукт оказывался неходовым, они могли сказать своему руководству: «А исследовательский отдел сказал, что он хорошо пойдет».

Многие люди до сих пор придают особое значение любому утверждению, если оно насыщено цифрами, как будто, по их мнению, цифры обладают самостоятельным научным весом. Выражение «Большинство людей предпочитает новую кока-колу старой» звучит, на их взгляд, подозрительно. «Пятеро из шести» звучит уже гораздо лучше. А слова «83,3 процента опрошенных» выглядят убедительным научным фактом. И плевать, что последние два утверждения — «пятеро из шести» и «83,3 процента» — на самом деле идентичны. И плевать, что все три утверждения оказались абсолютно неверными, как это и обнаружили сотрудники Coca-Cola к своему общему замешательству.

Эта аура научности обладает потрясающей способностью дурачить людей. Стоит вспомнить, например, о том, как в середине 1980-х годов Стенфордский исследовательский институт предложил для планирования маркетинга концепцию VAL (Ценности, отношения, стиль жизни). Согласно этой концепции, существует семь различных типов людей — заключение, с которым многие поспешили согласиться, при этом совершенно забыв о своем собственном жизненном опыте.

Как и все остальные, они встречали в жизни тысячи людей и из этого опыта вынесли мысль о том, что каждая личность — уникальна. Эти люди искали себе друзей и нашли лишь несколько человек, с которыми у них было хоть что-то общее. Но когда на горизонте появились исследователи, образованные люди, связанные с известным университетом, и сказали: «Существует семь типов людей», — народ купил это с потрохами.

Очень скоро рекламные объявления стали продвигать кофе как напиток для «стремящихся к новому» (самый большой сегмент, согласно классификации VAL), и это стало комичным примером из, слава Богу, короткой эры повального увлечения этой концепцией.

Сегодня даже люди, занимающиеся точными науками, признают, что их исследования с каждым днем становятся все менее точными. А «неточные» науки вообще имеют мало общего с наукой, даже когда они предлагают глобальные обобщения, подкрепленные внушительными цифрами.

Мой друг Джон Тиллман, блестящий исследователь в области точных наук, однажды объяснил, почему он никогда не пытался изучать одну из основных социальных наук. «Социология, — утверждал Джон, — состоит из систематических и заумных методов описания того, что и так очевидно».

Не доверяйте «фактам». И не подходите к планированию как к точной науке. Планирование — это неточное искусство.

Заблуждение относительно рабочих групп

Иногда один плюс один дает больше, чем два.

Билл Бернбах узнал эту истину в конце 1950-х годов, когда сделал новый шаг в создании рекламы, применив для этого следующий метод.

Метод состоял в том, чтобы заставить автора текста и дизайнера работать одной командой. До Бернбаха автор текста и дизайнер преимущественно работали независимо друг от друга. Автор текста придумывал идею, заголовок и текст рекламы и совал свои заметки дизайнеру под дверь. Дизайнер же придавал идее и тексту товарный вид, делал верстку, и — вуаля! — объявление было готово.

Бернбах безоглядно верил в «мозговой штурм» — процесс, во время которого идеи высказываются и отвергаются внутри группы как минимум из двух человек. Он верил в то, что если отдельные люди могут рождать хорошие идеи, то команда в состоянии породить лучшие.

Команды Бернбаха в рекламном бюро Doyle Dane Bernbach создали рекламу для таких фирм, как Avis, Volkswagen и Polaroid, и доказали, что Бернбах был прав.

Но если группам так хорошо удаются мозговые штурмы, может быть, и сфера обслуживания могла бы выиграть за счет рабочих групп, выдающих новые идеи?

Возможно. Но давайте вспомним все новое, что появилось в маркетинге услуг за последние годы: автоматические кассовые машины, свободно обращающиеся депозитные сертификаты, легальные услуги по минимизации налогообложения, системы автоматического набора номера, дорожные чеки, ночную доставку, автоматизированную систему заказа авиабилетов, бросовые облигации, маркетинговые программы на доверии, кредитные карточки, инвестиционные фонды открытого типа, продлеваемые контракты на обслуживание, кредитные лимиты собственного капитала, несудебные системы разрешения разногласий, услуги, оказываемые клиентам прямо в автомобиле, прямой маркетинг, заказ продуктов на дом и многое другое.

Имели ли рабочие группы отношение к рождению этих идей?

Могли ли рабочие группы породить хоть какую-то из этих идей?

Могли ли рабочие группы придумать персональный компьютер, персональную копировальную технику, сотовый телефон, электронный ежедневник, факсовый аппарат — и многое другое?

И, раз уж мы заговорили об этом, посмотрите на три последних нововведения: цыплят, жаренных без кожи в Kentucky Fried Chicken, малокалорийные гамбургеры в McDonald's и пиццу с низким содержанием жира в Pizza Hut. Рабочие группы влюбились в эти идеи. К сожалению, то же самое нельзя было сказать об обычных людях, и всем трем фирмам пришлось отказаться от этих товаров.

Так что, может быть, рабочие группы и могут помочь вам своим мозговым штурмом.

Но не рассчитывайте на это всерьез.

Опасайтесь рабочих групп, они ориентированы на сегодняшний день, а планирование должно думать о будущем.