Помоги проекту - поделись книгой:
Но с ростом количества заданий общие процессы производства продукта или предоставления услуги неизбежно усложняются, как и управление ими. Рост числа людей на среднем уровне компании — функциональных менеджеров, или менеджеров среднего звена — расплата за преимущества фрагментации работы и иерархическую организацию.
Еще одной помехой стало дистанцирование старшего руководства от потребителей продукта или услуги. Реакция клиентов на стратегию компании измерялась исключительно в цифрах.
Таковы корни корпорации в ее сегодняшнем виде, принципы, возникшие из необходимости и составляющие основу структуры нынешних компаний. Современные фирмы разделяют работу на небольшие бессмысленные задания, потому что именно так когда-то обеспечивалась эффективность. Они распыляют власть и ответственность в огромных бюрократических организациях, так как приучены именно к этому способу контроля разветвленных компаний. Они противятся предложениям менять рабочие процедуры, потому что эти организационные принципы и порожденные ими структуры десятилетиями доказывали свою эффективность.
Но следует осознать, что старые методы ведения бизнеса на основе разделения труда, берущие начало со времен Адама Смита, уже неэффективны. Мир изменился. Современный кризис конкурентоспособности вызван не временным экономическим спадом и не достижением низшей точки цикла деловой активности. Ведь мы больше не можем рассчитывать даже на предсказуемость этого цикла: процветание, спад, затем снова процветание. В сегодняшних обстоятельствах все стало непостоянным и непредсказуемым: рост рынка, потребительский спрос, темпы технологических изменений и характер конкуренции. Мир Адама Смита и типичные для него способы ведения бизнеса — вчерашний день.
Сегодня вместе и по отдельности действуют три силы, загоняющие компании все дальше на территорию, неизвестность которой пугает большинство директоров и менеджеров. Мы называем эти силы «три К» (С): клиенты (customers), конкуренция (competition), коренные изменения (change). Новыми их не назовешь, но их характеристики претерпели значительные изменения.
Посмотрим на три «К» и на их изменения, начиная с клиентов.
С начала 1980-х годов в США и других развитых странах произошла перестановка сил в отношениях продавца с покупателем: теперь клиенты диктуют поставщикам свои желания, способы, сроки доставки. Эта новая ситуация беспокоит компании, которые привыкли к условиям массового рынка.
На самом деле массовый рынок никогда не существовал, но основную часть XX века его
Но теперь, при наличии выбора, клиенты — и потребители, и компании — уже не ведут себя одинаково, а требуют продуктов и услуг, разработанных под их уникальные потребности. Уже нет такого понятия, как «клиенты
Отдельные клиенты (и потребители, и промышленные фирмы) требуют индивидуального подхода. Они ожидают продукции, приспособленной под их потребности, графиков доставки в соответствии с их планами производства или рабочими часами и удобных для них условий оплаты. Ряд факторов, действующих и по отдельности, и вместе, привел к переходу влияния на рынке от производителя к клиенту.
Ожидания клиентов в США взлетели до небес, когда на рынок ворвались конкуренты (многие — из Японии) с товарами лучшего качества по более низкой цене. Затем японцы вывели на рынок новые продукты, опередив многих американских производителей в их разработке или даже изобретении. При этом и уровень сервиса традиционных компаний не мог сравниться с японским. Это было массовое производство со знаком
В секторе обслуживания потребители ожидают и требуют большего, так как знают, что могут больше
Если клиент позвонит в Pizza Hut, чтобы заказать такую же пиццу с пепперони и грибами, как на прошлой неделе, то оператор спросит, не хочет ли клиент попробовать новое сочетание, и при утвердительном ответе отправит ему купоны на скидку с предложениями, приспособленными именно под его вкусы. Когда клиент звонит в сервисную службу Whirlpool, его звонок автоматически переключается на сотрудника, с которым он говорил в прошлый раз, — это создает ощущение личных отношений. Имея возможность собирать множество данных о своих клиентах, розничные операторы еще более усовершенствовали обслуживание. Один раз испытав превосходный сервис, клиенты уже не согласятся на меньшее.
Невероятная консолидация клиентов на некоторых рынках — рост мегадилеров в автомобильном бизнесе, несколько лидирующих сетей быстрого питания вместо тысяч независимых ресторанчиков и огромные дискаунтеры, потеснившие магазины в центре города, — тоже привела к глубоким изменениям в отношениях между продавцами и клиентами. Если на вывеске написано: «Oldsmobile, Nissan, Isuzu, Mercedes, Jeep, Honda и Saturn в магазине Джима Смита», то более выигрышная позиция в переговорах принадлежит Джиму Смиту, а не General Motors. Джим может выбирать из множества брендов, и поэтому компания General Motors нужна ему меньше, чем он нужен ей.
Угроза обратной интеграции также способствовала переходу власти от производителей к потребителям. Сейчас клиенты часто могут сделать для себя то, что раньше делали поставщики; могут даже приобрести то же оборудование и нанять тех же людей. Они могут заявить: «Сделайте так, как хочу я, или мы сделаем это сами». Например, недорогая и легкая в освоении технология настольных издательских комплексов дает компаниям возможность самостоятельно выполнять задания, за которыми они раньше обращались в издательства и типографии.
Это относится не только к промышленным компаниям, но и к частным клиентам. Когда вкладчики поняли, что могут самостоятельно покупать те же первоклассные краткосрочные ценные бумаги, которые банки покупали на деньги их вкладов, многие из них уменьшили остатки на счетах с низкими процентами, лишив банки важного источника доходов.
Одной из причин перехода власти к клиентам стал легкий доступ к значительно большему количеству данных. Богатый информацией мир возник благодаря новым технологиям коммуникации. Кто угодно может зайти в Интернет или взять ежедневную газету и сравнить ставки по депозитам в разных банках по всей стране. Теперь потребитель точно знает, предлагает ли местный банк хорошие условия, а если нет, то где их найти. Автодилер сегодня должен учитывать, что любой его клиент прочитал соответствующий номер Consumer Reports («Потребительские отчеты»), сравнил цены и характеристики машин с помощью Интернета и отлично знает, сколько дилер заплатил производителю за автомобиль.
Компаниям, у которых сформировался менталитет массового рынка, труднее всего примириться с тем, что сегодня
Но нехватка потребительских товаров ушла в прошлое. Во всем мире сейчас работает больше производителей, что увеличило предложение потребительских товаров; а рост численности населения в развитых странах замедлился, уменьшив спрос. К тому же рынки многих продуктов достигли стадии зрелости. Холодильник, видеомагнитофон и компьютер сейчас есть почти у всех, кто этого хочет, и соответствующие отрасли теперь работают на замену этих товаров. Следовательно, потребители сегодня обладают огромной властью — иными словами, они могут проявлять большую разборчивость.
В двух словах, вместо расширяющихся массовых рынков прошлого у компаний сейчас есть клиенты — компании и отдельные потребители, — знающие, чего они хотят, сколько заплатят и как добиться этого на нужных им условиях. Таким клиентам не обязательно иметь дело с компаниями, которые не понимают и не улавливают этого принципиального изменения в отношениях клиента и покупателя.
Второе «К» — конкуренция. Когда-то все было просто: компания выводила на рынок приемлемый продукт или услугу по лучшей цене и продавала их. А теперь конкуренция не только возросла, но и стала разнообразнее.
Нишевые конкуренты изменили лицо практически всех рынков. Похожие товары продаются на разных рынках, и факторы конкуренции разнообразны: цена, выбор, качество или сервис до, во время либо после продажи. Из-за падения торговых барьеров ни одна компания не защищена от посягательств зарубежных конкурентов на ее долю на внутреннем рынке. Когда на одних и тех же рынках могут действовать конкуренты из Японии, Германии, Франции, России, Тайваня и т. д., даже одна превосходящая всех по уровню компания может поднять конкурентный барьер для остальных по всему миру. Caterpillar соревнуется с Komatsu, DuPont — с Hoechst, Chase Manhattan — с Barclay's. Неэффективные компании вытесняются эффективными, которые предлагают самую низкую цену, высочайшее качество и лучший сервис, устанавливая новые стандарты для всех конкурентов. Предлагать нечто просто приемлемое уже недостаточно. Если компания не может идти наравне с лучшими мировыми игроками в своей категории, скоро она окажется за бортом.
Новые компании, не отягощенные организационным багажом и историей, могут выйти на рынок с продуктом или услугой нового поколения раньше, чем у существующих компаний окупятся затраты на разработку предыдущего поколения. Большие размеры уже не гарантируют неуязвимости, а каждой солидной компании сегодня нужно пристально следить за появлением новых: и тех, которые только что возникли, и тех, которые работают уже некоторое время, но пока еще по принципам своих основателей. По этому определению Sun Microsystems — все еще новая компания, как и Wal-Mart. Нововведение Sun Microsystems — рабочие станции — изменило ход истории для всех производителей компьютеров в мире. A Wal-Mart произвел революцию в розничной торговле.
Новые компании не придерживаются устоявшихся правил, а пишут новые. Wal-Mart не строился по образу и подобию Sears — он изобрел новые способы работы, которые приводят к лучшим результатам. Кажущиеся плюсы Sears — множество магазинов с хорошо обученными продавцами, устоявшиеся отношения с поставщиками, налаженные операционные и административные системы — превратились в минусы: они не могут дать результатов, которые Wal-Mart установил как новые стандарты конкуренции.
Технологии меняют характер конкуренции самым неожиданным образом. Например, в розничной торговле они позволили производителям и розничным операторам (таким, как Procter &Gamble и Wal-Mart) осуществить взаимовыгодное объединение своих систем дистрибуции. Технологии также позволяют изобретать совершенно новые методы послепродажного обслуживания. Например, Otis Elevator Company разработала оригинальную компьютерную систему для выполнения сложной задачи круглосуточного обслуживания 93 000 лифтов и эскалаторов в Северной Америке: техники по ремонту прибывают на место, уже вооруженные информацией о характере проблемы и истории техобслуживания данного механизма. Такие компании, как Otis, используют технологии для нововведений при оптимизации взаимодействия с клиентами и расширяют границы возможного, тем самым повышая ожидания клиентов от всех компаний на рынке.
Кардинальные изменения — третье «К». Изменились не только клиенты и конкуренты — метаморфозу претерпел сам характер изменений.
Во-первых, они стали повсеместными и постоянными; теперь это норма. Например, еще недавно компании по страхованию жизни предлагали только два его типа: срочное и пожизненное. Но сегодня они предлагают постоянно меняющийся широкий набор видов страхования и вынуждены создавать новые виды из-за постоянно растущего конкурентного давления.
Во-вторых, изменения происходят быстрее. Из-за глобализации экономики возникает больше конкурентов, которые могут выводить на рынок новые продукты и услуги. Скорость технологических изменений также способствует новаторству. Жизненные циклы продукции измеряются уже не годами, а месяцами. Ford в свое время создал «модель Т» для целого поколения людей, а цикл жизни выпущенного сегодня компьютерного продукта может продлиться до двух лет, но вероятнее всего — 6–9 месяцев. Недавно одна пенсионная компания, воспользовавшись лазейкой в налоговом законодательстве, разработала услугу, ожидаемый срок жизни которой на рынке составил ровно три месяца. Предложив эту услугу всего на 30 дней позже, компания на треть сократила бы срок ее продажи. Это наглядный пример того, что сократились не только жизненные циклы товаров и услуг, но и время на разработку и выпуск новых продуктов. Если сегодня компании не действуют быстро, они обречены топтаться на месте.
В-третьих, теперь приходится внимательно следить за событиями во многих направлениях: ведь большинству директоров только кажется, что их компании оснащены эффективными «радарами» для распознавания изменений. Они обнаруживают главным образом ожидаемые изменения. Бренд-менеджеры одного известного нам производителя потребительских товаров старательно отслеживали отношение потребителей к его продукции. Результаты опросов показывали, что клиентам она очень нравится, однако доля рынка внезапно стала сокращаться. Выяснилось, что плохо организованный процесс выполнения заказов в компании раздражал розничных операторов и они отводили меньше площади под ее продукцию; но ни бренд-менеджеры, ни другие сотрудники компании не имели достаточной дальновидности, чтобы заняться этой проблемой.
Банкротство вызывают изменения, не совпадающие с сегодняшними ожиданиями компании. Но именно такими являются большинство изменений в условиях современного бизнеса.
Три «К» — клиенты, конкуренция и кардинальные изменения — создали новые условия, и становится все очевиднее, что организации, построенные для работы в одних обстоятельствах, нельзя эффективно улучшить при других. Компании, создатели которых рассчитывали на массовое производство, стабильность и рост, невозможно улучшить для успеха в мире, где клиенты, конкуренция и изменения требуют гибкости и быстрой реакции.
Некоторые люди объясняют проблемы своих компаний факторами, на которые менеджмент не может повлиять: закрытием зарубежных рынков, низкой стоимостью капитала и хищнической ценовой политикой иностранных компаний, субсидируемых их правительствами. Такие люди возлагают вину на правительство с его неправильной экономической политикой, регуляцией и плохим управлением природными и человеческими ресурсами, обвиняют профсоюзы и недостаточно образованных, немотивированных работников.
Но если бы наша проблема объяснялась этими причинами, в упадке пребывали бы почти все компании. Однако это не так: Sears теряет свой рынок, a Wal-Mart процветает. У Honda, в отличие от GM, не возникает трудностей с производством автомобилей мирового класса в США. Отрасль страхования в целом теряет деньги, но некоторые компании, например Progressive Insurance, добиваются впечатляющих результатов. Почти в каждой отрасли, при одних и тех же правилах и игроках, несколько компаний опровергают своими успехами отговорки других.
Не поняв, почему у их компаний возникли проблемы, менеджеры не смогут принять меры для их решения. Некоторые считают, что достаточно выпускать актуальные продукты и услуги. Мы отвергаем эту точку зрения, потому что сроки жизни продуктов ограниченны: даже лучшие вскоре устаревают. Долгосрочный успех приносят не продукты, а процессы, их создающие. Хорошие товары не создают победителей; победителями становятся те, кто создает хорошие товары.
Кто-то полагает, что можно избавиться от трудностей, изменив стратегию: продать одно подразделение и приобрести другое, поменять свои рынки, освоить другое направление работы; перераспределить активы или провести реструктуризацию путем выкупа контрольного пакета акций. Но такое мышление отвлекает компании от принципиальных изменений в их реальной деятельности и выдает глубокое презрение к повседневной работе. Компании — не совокупность активов, а люди, сотрудничающие в целях изобретения, изготовления, продажи товаров и предоставления услуг. Неудачи компаний вызваны тем, что их сотрудники недостаточно хорошо достигают этих целей. Иногда старшим менеджерам интереснее играть в магнатов, чем снисходить к обыденным подробностям обслуживания клиентов. Как сказал архитектор Мис ван дер Роэ, «Бог — в деталях». И хотя он говорил о зданиях, это наблюдение вполне применимо к управлению компанией.
Многие менеджеры объясняют проблемы компаний недостатками управления; если бы компаниями управляли по-другому, лучше, они бы процветали. Но ни одно из модных течений в менеджменте за последние 30 лет — управление по целям, диверсификация, анализ цепочки создания ценности, децентрализация, кружки качества, стандарт качества, реструктуризация, управление портфелем, матричное управление, одноминутный менеджмент — не помогло компаниям сохранить нужную конкурентоспособность. Наоборот, все это лишь отвлекало менеджеров от реальных задач.
Также есть мнение, что проблемы компаний решит автоматизация. Компьютеры и машины действительно ускоряют работу, и за последние 40 лет компании потратили миллиарды долларов на автоматизацию операций, которые прежде выполнялись вручную. Однако по сути эти операции остаются прежними, то есть не происходит принципиальных улучшений эффективности.
Наш диагноз проблем компаний прост и касается самой основы деятельности компании: мы предполагаем, что организация, которой лучше всех удается ее основная деятельность (изобретение товаров и услуг, их производство, поставки или продажа, выполнение заказов и обслуживание клиентов), переиграет своих конкурентов. Мы убеждены, что разница между компаниями-победителями и проигравшими в том, что первые лучше умеют выполнять свою работу. Тем, кто хочет выйти в победители, нужно изучить собственные методы работы, что не так просто, как может показаться.
Что мы имеем в виду под методами работы? Посмотрим на обычный процесс почти в каждой компании. Выполнение заказа начинается с его размещения и заканчивается доставкой товара и обычно состоит из десятка операций, выполняемых разными людьми в разных отделах. Сначала сотрудник по обслуживанию клиентов получает заказ, регистрирует его и проверяет его полноту и точность. Затем заказ передается в финансовый отдел, где проводится проверка кредитоспособности клиента. После этого сотрудник торгового отдела решает, какую цену назначить. Далее заказ поступает в отдел контроля запасов для проверки наличия нужных товаров. В случае их отсутствия заказ направляется в отдел планирования производства. Отдел управления складами разрабатывает график отгрузки. Транспортный отдел определяет метод перевозки (по железной дороге, грузовиком или самолетом) и выбирает маршрут и перевозчика. Отдел обработки продукции забирает товары со склада, проверяет точность заказа, пакует и грузит их. Транспортный отдел передает товары перевозчику, который доставляет их клиенту.
Несмотря на свою сложность, этот процесс имеет некоторые преимущества с точки зрения принципов разделения труда по Адаму Смиту и управленческого контроля и подотчетности по Альфреду Слоуну. Во-первых, для этих работ не нужно нанимать людей высокой квалификации, так как каждый участник процесса выполняет одну четко определенную простую задачу; во-вторых, все они отчитываются по цепочке управления.
Но компаниям приходится мириться с некоторыми компромиссами при упрощении задач и строгом контроле над действиями сотрудников.
Во-первых, нет ответственного за целый процесс и его результат сотрудника или подразделения. Ни один из многочисленных участников процесса не может сказать клиенту, на какой стадии выполнения находится заказ и когда он будет доставлен.
Во-вторых, этот процесс подвержен ошибкам, что неизбежно при таком количестве людей, работающих над одним заказом независимо друг от друга.
Призывать сотрудников к соблюдению качества недостаточно. Даже если бы каждый выполнял свое задание идеально и в срок, процесс все равно шея бы медленно и с ошибками. Ведь заказ много раз переходит из рук в руки (в нашем случае девять раз, а при задержке из-за отсутствия товаров — еще больше), а каждая передача означает очереди, разные партии товаров и ожидание.
Более того, в классическом процессе выполнения заказов отсутствуют какие-либо элементы сервиса: из-за сложности: процессов и участия разных отделов невозможно учитывать особые пожелания, отвечать на запросы и решать проблемы. Ни один сотрудник не уполномочен на это. Принятый заказ исчезает из поля зрения клиента и появляется только на последней стадии, что иногда случается нескоро.
Стремясь повысить эффективность своей фирмы, руководство часто не понимает, что улучшение отдельных звеньев процесса не решит общей проблемы — наоборот, это лучший. способ гарантировать плохую эффективность и в дальнейшем. Множество компаний пытается наладить отдельные этапы работы вместо перестройки всего ее процесса.
Основная мысль нашей книги заключается в том, что компаниям нужно строить свою работу уже не на основе разделения труда по Адаму Смиту. Ориентация на отдельные задачи устарела в мире современных клиентов, конкуренции и изменений. Теперь компании должны быть организованы на основе ключевых
О собственно процессах речь пойдет в остальных главах, но уже сейчас должно быть очевидно, почему компаниям нужно мыслить именно так, чтобы разобраться со сложной проблемой современного бизнеса. Уже можно увидеть, почему компании нуждаются в перестройке, а не в «косметическом ремонте».
Сегодня в большинстве фирм никто не контролирует процессы и даже мало кто думает о них. Есть ли компания с позицией вице-президента по выполнению заказов или доставке продукции клиентам? Скорее всего нет. Кто же следит за разработкой новой продукции? В этом участвуют все: отделы исследований и разработок, маркетинга, финансовый, производственный и так далее — но никто не отвечает за процесс в целом.
Сегодня компании состоят из функциональных «шахт», или «дымоходов», — вертикальных структур, построенных на узких отрезках процесса. Сотрудник, проверяющий кредитоспособность клиента, работает в кредитном отделе, который относится к финансовому подразделению. Складские работники, комплектующие заказ, скорее всего подчиняются вице-президенту по производству; но отгрузка — обязанность другого подразделения, логистики. Таким образом, участники процесса смотрят
Классические структуры со специализацией работы и фрагментацией процессов поддерживают существующее положение вещей, подавляя новаторство и творчество в организации. Если у сотрудника функционального отдела появляется новая идея — например, лучший способ выполнения заказов, — он сначала должен убедить в ее необходимости начальника, а тот — своего начальника, и так далее вверх по иерархии. Чтобы идея была принята, с ней должны согласиться все звенья этой цепочки, а убить ее может один-единственный отказ. С точки зрения разработчиков этой классической структуры, присущее ей сопротивление новшествам — не изъян, а защита от неоправданного риска.
Фрагментированные процессы и специализированные структуры компаний, созданных для более ранней эпохи, не реагируют также на масштабные изменения внешней среды. Существующая схема процессов построена на предпосылке, что условия будут меняться только в узких, предсказуемых пределах. Упразднив управление основной деятельностью и распределив ее между специализированными отделами, современные организации оказываются в положении, когда никто в них не может распознать значительные изменения, а если и распознает, то не может отреагировать.
Сегодня во фрагментированных организациях наблюдаются ужасающий отрицательный эффект масштаба. Этот отрицательный эффект проявляется не в прямых трудозатратах, а в накладных расходах. Например, если организации нужно изготавливать 100 изделий в час и каждый ее работник может сделать 10 изделий в час, то компании нужно 11 человек; 10 рабочих и 1 инспектор. Но если бы спрос на ее продукцию вырос в 10 раз — до 1000 изделий в час, компании понадобилось бы не 110 человек (в десять раз больше рабочих плюс по одному менеджеру на каждый десяток новых работников), а около 196 человек: 100 рабочих, 10 инспекторов, 1 менеджер, 3 помощника менеджера, 18 человек в отдел персонала, 19 — в отдел долгосрочного планирования, 22 — в отдел аудита и контроля и 23 — в отдел организации групповой работы и ускорения заказов.
Причина отрицательного эффекта масштаба — не в расширении бюрократии и раздувании штата: это скорее следствие. Причина скорее в том, что мы называем «школой управления имени Шалтая-Болтая». Компании берут естественный процесс (например, выполнение заказов) и разбивают его на множество мелких частей — отдельных заданий для сотрудников функциональных отделов. Затем компании приходится нанимать всю королевскую конницу и всю королевскую рать, чтобы все эти фрагменты собрать. Эта конница и рать — аудиторы, диспетчеры, контролеры, сотрудники по связям, инспекторы, менеджеры и вице-президенты. Они — всего лишь клей для скрепления людей, выполняющих реальную работу: проверяющих кредитоспособность, выбирающих и отгружающих товары. Во многих компаниях прямые трудозатраты уменьшились, но накладные резко возросли. Иными словами, там больше платят за клей, чем за реальную работу, а это верный путь к проблемам.
Негибкость, невосприимчивость, невнимание к клиентам, сосредоточенность на работе как таковой, а не на результатах, бюрократический паралич, отсутствие новаторства и высокие накладные расходы — наследие бизнес-моделей прошлого. Эти характеристики не появились ниоткуда — они существовали в таких организациях всегда. Но до недавних пор компании могли особенно о них не беспокоиться. Если затраты росли, их можно было переложить на клиентов, у которых все равно не было выбора. Если новые продукты выводились на рынок медленно, клиенты ждали. Важной обязанностью менеджера было управление ростом, а остальное не имело значения. Но теперь, когда рост прекратился, остальное приобрело большое значение.
Проблема в том, что уже наступил двадцать первый век, а основы наших компаний были основаны в девятнадцатом, чтобы эффективно работать в двадцатом.
Глава 2
Реинжиниринг: путь к изменениям
На просьбу дать короткое определение реинжиниринга мы отвечаем: его суть в том, чтобы начать сначала. К реинжинирингу
Подобное неформальное определение подходит для частной беседы, так как дает представление о реинжиниринге. Но тем, кто хочет провести реинжиниринг в своей компании, нужно знать больше.
Как компания проводит реинжиниринг своих бизнес-процессов? С чего ей начать? Кто должен в этом участвовать? Откуда берутся идеи радикальных преобразований?
Мы наблюдали за компаниями, шедшими путем проб и ошибок; мы консультировали компании, совершавшие изменения, и следили за многими другими. На основе их и нашего опыта возникла концепция реинжиниринга компаний, а после доработки — продуман процесс перестройки компании. Для выполнения этого процесса был создан ряд методов. Это не готовые формулы, а инструменты, которые могут пригодиться компаниям для перестройки их методов работы.
Нас обнадежил опыт использования этих методов. Их разумное и творческое применение может привести к потрясающему повышению эффективности. Эта книга раскрывает понятие реинжиниринга компании и учит его успешному воплощению.
Для начала нужно найти лучшее определение. По сути, реинжиниринг — это принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности. В этом определении содержится четыре ключевых слова.
Первое ключевое слово — «принципиальный». В процессе реинжиниринга бизнесмены должны задать себе основные вопросы о своих компаниях и работе: почему мы делаем именно это? И почему именно таким образом? Это заставляет рассмотреть неписаные правила и предположения, лежащие в основе работы. И часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неподходящими.
Приступая к реинжинирингу, нельзя принимать что-либо на веру; остерегайтесь предположений, уже заложенных в основу большинства процессов. Спрашивая: «Как эффективнее проверять кредитоспособность клиентов?», вы делаете предположение, что такая проверка вам нужна. Но во многих случаях стоимость проверки может даже превышать убытки из-за невозврата долгов, которые она призвана предотвратить. Сначала реинжиниринг определяет,
Наше второе ключевое слово, «радикальный», происходит от латинского radix — «корень». Для радикальной перестройки нужно обнаружить корень проблем: не делать поверхностных изменений, не корректировать уже имеющиеся структуры и процессы, а отбросить старое. В реинжиниринге радикальная перестройка означает отказ от всех существующих структур и процедур и изобретение совершенно новых способов выполнения работы. Суть реинжиниринга — в
Реинжиниринг — это не мелкие или постепенные улучшения, а скачкообразный рост эффективности. Если компания отстает на 10 % от плановых показателей, если ее затраты на 10 % выше необходимых, качество на 10 % ниже нужного, а сервис надо улучшить на 10 %, то реинжиниринг ей
На основе своего опыта мы выделили три типа компаний, занимающихся реинжинирингом.
Первый тип — компании с серьезными проблемами. У них нет выбора. Если затраты фирмы на порядок выше, чем у конкурентов или в ее бизнес-модели, если клиенты жалуются на ужасный сервис, а количество неудачных товаров во много раз выше, чем у соперников, — иными словами, если требуются многократные улучшения, — то этой фирме, несомненно, нужен реинжиниринг. Пример — Ford Motor Company 8 начале 1980-х.
Второй тип — компании, руководство которых предвидит надвигающиеся проблемы. Пример — Aetna Life & Casualty в первой половине 1980-х. Пока еще финансовые результаты кажутся удовлетворительными, но на горизонте уже сгущаются тучи: новые игроки, изменения в требованиях или характеристиках клиентов, смена законодательных требований или экономических условий — все это грозит разрушить сами основы успеха компании. Благодаря своей проницательности такие компании приступают к реинжинирингу еще до начала неприятностей.
Компании в третьей группе находятся в расцвете сил. Ни в ближайшем, ни в обозримом будущем трудностей не предвидится, но руководство ставит масштабные цели и проводит активную политику. Примеры — Hallmark и Wal-Mart. Такие фирмы рассматривают реинжиниринг как возможность увеличить отрыв от конкурентов. Повышая свою эффективность, они стремятся еще более поднять планку и снова усложнить жизнь всем соперникам. Конечно, непросто заниматься реинжинирингом, находясь в сильной позиции. Зачем переписывать правила игры, если вы уже выигрываете? Признаком действительно успешной компании считается ее готовность отказаться от того, что долгое время приносило успех. По-настоящему великая компания никогда не бывает довольна существующим положением дел и с готовностью отказывается от давно зарекомендовавших себя методов, надеясь и ожидая придумать нечто лучшее.
Иногда мы образно объясняем различия между тремя этими видами компаний. Перед первыми выросла стена, они врезались в нее и сильно пострадали. Компании во второй категории мчатся по дороге, но в свете фар к ним что-то приближается. Может, это стена? Компании в третьей категории едут в ясный день, и препятствий вокруг не видно. Они решают: самое время остановиться и построить стену для остальных.
Четвертое ключевое слово — «процессы» — самое важное в нашем определении, но именно с ним у большинства возникают основные трудности. Большинство деловых людей ориентируется не на процессы, а на все остальное — задачи, людей, структуры.
Мы определяем бизнес-процесс как комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат. В первой главе примером этого процесса было выполнение заказа: он принимается как исходные данные и приводит к доставке заказанных товаров. Иными словами, их доставка клиенту — та самая ценность, которую создает процесс.
Под влиянием концепции Адама Смита о разделении работы на простейшие задачи и назначении отдельных специалистов для их выполнения современные компании и их менеджеры сосредоточиваются на отдельных задачах: получении бланка заказа, выборе товаров на складе и т. д., обычно упуская из виду более важную цель — передачу товаров заказавшему их клиенту. Отдельные задачи этого процесса важны, но клиенту нет до них дела, если процесс в целом оказывается неэффективным и ожидаемое не выполняется.
С помощью трех примеров реинжиниринга мы покажем, как это работает. При этом следует помнить о четырех ключевых словах, характеризующих реинжиниринг — «принципиальный», «радикальный», «кардинальный», «процесс»; особенно важно последнее слово. Последние 200 лет на организационную структуру компаний влияет мышление на основе отдельных заданий — разделение работы на простейшие компоненты и их передача специализированным работникам. Но некоторые фирмы уже начинать мыслить на основе процессов. Это иллюстрируют радикальные изменения в таких крупных корпорациях, как IBM Credit, Ford Motor и Kodak.
Наш первый пример взят из практики IBM Credit Corporation, стопроцентной дочерней компании IBM; если бы она была независимой, то попала бы в сто лучших компаний сферы услуг по версии журнала Fortune, IBM Credit занимается финансированием покупки продуктов и услуг, предлагаемых IBM Corporation. Это крайне прибыльный бизнес, и корпорация ценит это направление.
В первые годы IBM Credit работала по старинке. Когда торговый представитель IBM приносил запрос на финансирование, его направляли к одному из 14 сотрудников, сидевших за столом в конференц-зале компании. Этот сотрудник записывал заявку на финансирование на листе бумаги. Это был шаг 1.
Шаг 2: документ переправлялся в кредитный отдел, где специалист вводил информацию в компьютерную систему и проверял кредитоспособность потенциального заемщика, вносил результаты в документ и отправлял его дальше — в юридический отдел.
Шаг 3: юридический отдел вносил необходимые изменения в стандартный кредитный договор и прилагал его к бланку запроса.
Шаг 4: запрос отправлялся специалисту по ценам, который вводил данные в особую таблицу, чтобы определить ставку процента для клиента. Затем он записывая ставку на листе бумаги, который вместе с остальными доставляли в отдел делопроизводства.
Шаг 5: администратор отдела делопроизводства на основе всей этой информации составлял письмо с предложением, которое можно было доставить торговому представителю по Federal Express.
Обычно весь процесс занимал шесть дней, а иногда растягивался на две недели. Торговые представители IBM считали этот срок чрезмерным, так как за шесть дней клиент мог найти другой источник финансирования, принять предложение другого продавца или просто передумать. Поэтому представители часто звонили с вопросом: «На какой стадии мой запрос и когда вы дадите ответ?» Конечно, этого никто не знал, так как запрос находился где-то в процессе обработки.
Пытаясь улучшить процесс, в IBM Credit испробовали несколько средств. Например, в компании был образован контрольный отдел, чтобы туда стекалась информация о статусе запроса. После выполнения своей задачи каждый отдел не передавал запрос дальше, а возвращал его в контрольный отдел, где администратор фиксировал завершение каждого шага, прежде чем отправить документы на следующую стадию. Теперь контрольный отдел знал, на какой стадии находится каждый запрос в этом лабиринте, и мог дать торговому представителю требуемую информацию. Но расплатой за это стало увеличение срока обработки запросов.
В конце концов два старших менеджера IBM Credit провели мозговой штурм. Они взяли запрос на финансирование и сами прошли с ним все пять шагов, попросив персонал каждого отдела отложить другие дела и обработать этот запрос как обычно, но без задержек из-за выполнения другой работы. Выяснилось, что для выполнения самой работы требуется всего
В конечном итоге специалистов узкого профиля в IBM Credit (проверяющих кредит, специалистов по ценам и т. д.) заменили сотрудниками общего профиля. Теперь заявку не пересылали из отдела в отдел, а всего один сотрудник — менеджер сделки — обрабатывал ее с начала до конца.
Как же он смог заменить четырех специалистов? Схема старого процесса была основана на глубоко укоренившемся (и не сразу выявленном) предположении, что каждый запрос уникален и сложен в обработке и требует вмешательства четырех квалифицированных специалистов; руководство рассчитывало на самые трудные заявки, которые только могло себе представить. Но в действительности большинство запросов были простыми и понятными. Тщательно исследовав работу специалистов, старшие менеджеры IBM Credit обнаружили, что в основном она была канцелярской: достать шаблоны договоров из папки, найти кредитный рейтинг корпоративного клиента в базе данных, ввести цифры в стандартную модель… Эти задания вполне по силам одному человеку при использовании несложной компьютерной системы, дающей доступ ко всем данным и инструментам, которыми пользовались прежние специалисты.
В IBM Credit разработали также новую компьютерную систему для поддержки менеджеров сделки. В большинстве ситуаций она дает необходимые подсказки. В действительно трудных ситуациях они могут получить помощь у небольшой группы опытных специалистов — экспертов по проверке кредита, ценообразованию и т. д. Но даже здесь передача работы из рук в руки исчезла, потому что менеджер сделки и привлекаемые им специалисты работают одной командой.
Благодаря такой перестройке процесса эффективность IBM Credit кардинально улучшилась:
Это достижение IBM Credit — сокращение срока цикла обработки на 90 % и увеличение производительности в сто раз — прекрасно соответствует нашему определению реинжиниринга. Компания вышла на
Поделиться книгой: